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Die Erfahrungen von Team Internet mit dem OKR Modell

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Die Erfahrungen von Team Internet mit dem OKR Modell

Marco Alberti

Nico Zeifang, Stefan Wiegard und Mario Witte von Team Internet berichten über ihre Erfahrungen mit Objectives and Key Results als Führungsinstrument. Die drei Gründer steuern damit ihre Teams der bekannte Domain-Parking-Plattform ParkingCrew und und das Self-Service-Werbenetzwerk DNTX. Wir haben uns im Rahmen eines OKR Seminars kennengelernt und die Einführung von OKRs im Anschluss als Coach begleitet. Team Internet nutzt OKRs mittlerweile im zweiten Zyklus.

M: Wie seid Ihr auf das OKR Modell aufmerksam geworden?

TI: Wir sind extrem schnell gewachsen und haben uns irgendwann angefangen nach einer Methode umzusehen, die dem schnellen Wachstum gerecht wird. Dabei haben wir etwas gesucht, was Strukturen bietet und Orientierung schafft. Interessanterweise sind wir an unterschiedlichen Stellen auf das Thema OKRs aufmerksam geworden. Zum einen hat Nico sich mit Niels Dörje, einem unserer damaligen Aufsichtsräte, zum Thema Führung ausgetauscht. Da dieser selbst Ex-Google-Mitarbeiter war, kam das Thema OKRs hier recht schnell auf. Stefan hat das Thema unabhängig durch das bekannte Google Video gefunden. Euer Video gab es damals ja noch nicht.

M: Welche Probleme oder Herausforderungen im Bereich Führung wolltet Ihr durch OKRs lösen?

TI: Unser wichtigstes Anliegen war es, ein gemeinsames Verständnis im gesamten Team zu generieren. Grundsätzlich war für uns meistens eigentlich recht offensichtlich, welche Themen als nächstes anstehen. Allerdings wurde dies nicht wirklich fixiert und allen klar kommuniziert. Vieles wurde implizit angenommen, aber es gab keinen klaren Prozess.

Darüber hinaus wollten wir uns auf die wichtigsten Themen konzentrieren und uns nicht in den zahlreichen spannenden Möglichkeiten verrennen, die sich einem als Unternehmer bieten. Es war uns wichtig eine Transparenz zu schaffen, was in den nächsten Monaten erreicht werden soll und woran vor allem aber auch nicht gearbeitet wird. Dabei wollten wir einen Rückkanal schaffen, der die Planung nicht nur Top-Down vorsieht, sondern die Meinungen und Ideen der Teams aktiv mit einbindet.

M: Wie sind Eure bisherigen Erfahrungen mit OKRs?

TI: Zusammenfassend kann man sagen, dass die Erfahrungen sehr positiv sind. Das Modell liefert genau die Effekte, die wir uns vorgestellt haben. Die Mitarbeiter sind sehr froh über eine klare Ausrichtung. Innerhalb eines Quartals haben wir unsere Geschwindigkeit verbessert, da wir deutlich weniger darüber diskutieren, welche Ziele aktuell die richtigen sind. 

M: Worauf kommt es aus Eurer Sicht bei der Formulierung der richtigen Ziele besonders an?

TI: Präzision. Wir haben gelernt, Ziele so konkret zu formulieren, dass allen Beteiligten im Vorhinein klar ist, welche Leistungen erwartet werden und welche Ergebnisse später als "gut" oder "schlecht" eingeschätzt werden. Dabei ist es wichtig eine Formulierung zu finden, die präzise genug ist, das Ziel genau zu beschreiben, dem Team aber ausreichend Raum für die Umsetzung lässt ohne Micromanagement zu betreiben.

M: Im Vorfeld haben wir festgestellt, dass Eure Strukturen nicht optimal passen, um OKRs einzuführen. Was habt Ihr verändert und warum?

TI: Die Strukturen sind einfach immer mit gewachsen. Wir haben den Prozess der OKR Einführung dazu genutzt uns aktiv mit den internen Strukturen auseinander zu setzen. Bei dieser Gelegenheit haben wir das Organigram so optimiert, dass unsere Teams nun nicht mehr in einer Matrix-Organisation sondern in einer produktorientierten Struktur orientiert sind. Jedes Produkt hat sein eigenes Team und verfügt somit über (fast) alle Ressourcen, die es benötigt. Es gibt somit fast keine Spannungsfelder um interne Ressourcen. Wir konnten dadurch aber die Abstimmung der einzelnen Teams unter einandern deutlich verbessern und die Frage klären, wer die Prioritäten für die einzelnen Technikteams festlegt.

M: Gab es bei den Mitarbeitern Akzeptanzprobleme bei der Einführung von Objectives and Key Results?

TI: Ja, die gab es am Anfang mit Sicherheit. Einige Mitarbeiter waren sehr skeptisch, wenn es darum ging eine neue Managementmethode einzuführen. Viele Mitarbeiter hatten ihr eigenes Verständnis von Führung und waren von einer Standardisierung zunächst wenig begeistert. Das hat sich aber innerhalb kürzester Zeit gelegt und ist mittlerweile sogar ins Gegenteil umgeschlagen. Heute sind alle sehr zufrieden, dass sie solch ein transparentes Führungstool verwenden.

M: Welche Meeting- und Reportingstrukturen habt Ihr mit den OKRs zusammen eingeführt?

TI: Es gibt jeweils ein wöchentliches Teammeeting auf jeder Ebene, in denen die OKRs der Teams durchgesprochen werden. Darüber hinaus haben die Teamleiter mit ihren Mitarbeitern ebenfalls wöchentliche One-on-One's, in denen die Details der persönlichen Projekte besprochen werden.

Vor kurzem haben wir ein Townhall-Meeting eingeführt, bei dem alle Mitarbeiter teilnehmen. Darin werden auch Themen besprochen, die die gesamte Firma betreffen. Die einzelnen Teams bekommen somit auch einen guten Überblick was die jeweils anderen Bereiche angeht.

Die eher techniklastigen Teams arbeiten zusätzlich mit täglichen Standup-Meetings im Rahmen agiler Entwicklungsmethoden.

M: Welche Software Tools nutzt Ihr, um die Ziele für das ganze Unternehmen transparent zu machen?

TI: Wir verwenden Dropbox im ganzen Unternehmen um unsere Informationen zu verwalten. Die OKRs speichern wir hier in Excel Dokumenten in einem Ordner, der für das gesamte Unternehmen freigegeben ist. 

Ausführliche Informationen zu den Projekten werden in Dropbox Paper dokumentiert, so dass auch hier alle Aspekte an einem zentralen Ort gespeichert sind. Uns war hierbei vor allem wichtig, dass der Zugriff plattformübergreifend und mobil stattfinden kann.

M: Welches Modell nutzt Ihr zur Incentivierung Eurer Mitarbeiter?

TI: Die Zielerreichung der OKRs wird nicht zur Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter verwendet und ist auch nicht an ein Modell zur Mitarbeiterincentivierung geknüpft.

Wir haben ein Virtual Stock Option Programm bei dem die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens partizipieren können. Damit sind die Interessen der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens in Einklang gebracht und man arbeitet gemeinsam auf einen langfristigen Erfolg hin statt kurzfristig die Leistungen einzelner zu bewerten und Selbstoptimierung zu fördern.

M: Eine Frage in eigener Sache. Welche Vorteile ergaben sich für Euch durch die Unterstützung durch einen OKR Coach?

TI: Vom Grundsatz her ist das Modell recht einfach zu verstehen. Spannend wird es, wenn man es anwendet. Daher war es für uns extrem hilfreich auf bestehende Erfahrungen zurückzugreifen, um so schneller eine höhere Qualität in den formulierten Zielen zu erreichen. Man läuft nicht Gefahr das Modell mit schlecht formulierten oder inhaltlich falschen Zielen einzuführen und so die Motivation der Mitarbeiter zu gefährden.

Zudem war es hilfreich einen externen Moderator dabei zu haben, der zum einen Diskussionen einfangen kann und den Fokus auf der Definition von Zielen und nicht der spontanen Lösung der Aufgabenstellungen hält. Die sportliche Herausforderung in der Formulierung der Zielen führte sicher zu einer leichten Streckung in den Zielen.

M: Welche Fragen sind bisher für Euch selbst noch ungelöst?

TI: Wir arbeiten gerade noch daran, wie wir die Ergebnisse von Meetings etc. in der gesamten Firma einheitlich dokumentieren können. Spannend ist dabei sowohl die technische als auch die inhaltliche Definition eines Standards. Das ist aber weniger eine offene Fragestellung sondern eine Aufgabenstellung, die wir für uns im Q2 als KR definiert haben.

M: Würdet Ihr die Einführung von OKRs anderen Firmen und Start Ups empfehlen und - wenn ja - wann?

TI: Ja, absolut.

Der richtige Zeitpunkt ist im Vorfeld nicht ganz leicht zu bestimmen. Am Anfang eines Unternehmens möchte man natürlich so schnell wie möglich voran kommen und sich wenig Gedanken um Strukturen machen. Aber irgendwann kommt man an den Punkt, an dem einem bewusst wird, dass man Strukturen einführen muss und dann wäre ein Jahr früher der richtige Zeitpunkt gewesen.

M: Ganz herzlichen Dank für Eure Zeit und das nette Gespräch! Wir freuen uns schon jetzt auf die nächsten OKR Workshops.