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Wie man ein gutes Leitbild für ein Unternehmen entwickelt

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Wie man ein gutes Leitbild für ein Unternehmen entwickelt

Marco Alberti

Dieser Beitrag soll dabei unterstützen ein Unternehmensleitbild aus Vision, Mission und Unternehmensstrategie zu entwickeln, welches als solide Grundlage für eine Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Objectives and Key Results (OKRs) dient. 

Was ist ein Leitbild

Ein Leitbild definiert den strategischen Überbau eines Unternehmens. Es legt die grundsätzliche Richtung fest, in die es zu steuern gilt. Das Leitbild besteht aus:

  • Vision
  • Mission
  • Hypothesen
  • Strategien
  • Werten

Es ist eine inhaltliche Klammer, die die Aktivitäten und Bemühungen eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter vereint und somit eine Basis für die Erreichung gemeinsamer Ziele schafft. Belastbare Wertvorstellungen runden das Leitbild ab, so dass ein gemeinsames Verständnis vorherrscht, welche moralischen Grundwerte allen internen und externen Wirkungen zugrunde liegen.

Leider sind Leitbilder in den meisten Unternehmen nicht mit der ausreichenden Priorität versehen. Das liegt vor allem daran, dass die Vielzahl der Visionen und Mission Statements völlig uninspirierend sind und aus diesem Grund völlig zurecht auf hässlichen Tafeln in den Fluren der Unternehmen verstauben. Horden von Beratern sind scheinbar jahrelang durchs Land gezogen und haben ein und die selbe Vision für nahezu jede Branche und jedes Land entwickelt: „Wir wollen die größten Bohrmaschinenhersteller in Europa werden!“ - wobei sich „Bohrmaschinen“ und „Europa“ beliebig durch andere Produkte, Branchen und Regionen austauschen lassen.

Ähnlich verhält es sich mit den Werten, die oft nicht mehr sind, als gefällig klingende Worthülsen. „Kreativ“, „innovativ“ und „ehrgeizig“ wollen die meisten Unternehmen sein. Wobei sich dies in der Regel schon durch die Kreation des entsprechenden Schaubildes ad absurdum führen lässt. 

Was ein gutes Leitbild ausmacht

Die Funktion eines Leitbildes ist ziemlich klar: Es formuliert die grundsätzliche Richtung eines Unternehmens so das sich daraus im täglichen Geschäft von jedem Mitarbeiter sinnvolle Handlungen ableiten lassen und jeder im Unternehmen das Gefühl hat, einen sinnvollen Beitrag zu dessen Erreichung beitragen zu können - und zu wollen.

Die Vision bildet den Nordstern des Unternehmens, eine nicht zu erreichende Konstante, die sicher Orientierung bietet. 

Die Abgrenzungen zwischen Vision, Mission und Co können sicher wissenschaftlich ausschweifend diskutiert werden. Wir halten es da eher pragmatisch, da die Erfahrung zeigt, dass es gut funktioniert. Die Vision beschreibt das „Warum“, die Mission das „Wie“ und die Strategien formulieren das „Was“. Dieser Interpretation folgend passt das Leitbild dann auch genau zum Golden Circle von Simon Sinek.

Der pyramidale Aufbau eines Leitbildes sorgt dafür, dass sich die wesentliche Aufgabe des Unternehmens auf einen inspirierenden Satz verdichten lässt, der die Daseinsberechtigung griffig formuliert. Je weiter man in der Ebene nach unten geht - also zur Mission oder weiter zu den Strategien - desto konkreter und breiter werden die Definitionen der angestrebten Richtung. 

Das Unternehmensleitbild schafft eine Orientierung für jeden einzelnen Mitarbeiter. Jedem, der mit einer paar Skiern an einem Bus zur Fahrt in den Sommerurlaub nach Südfrankreich steht sollte klar sein, dass die eigenen Vorstellungen nicht zu denen des Unternehmens passen. In diesen Fällen lohnt es sich vielleicht sich persönlich die Frage zu stellen, ist es wirklich die Reise, die ich antreten will und kann ich hier einen entsprechenden Beitrag zur Zielerreichung leisten. 

Neben der Orientierung dient der strategische Überbau dazu einen „roten Faden“ für ein Unternehmen zu definieren, so dass auch auf einer operativen Ebene die anstehenden Projekte und Aufgaben durch eine hohe Transparenz gut mit dem „Big Picture“ in Verbindung gebracht werden können, um den Sinn und Zweck der Arbeit besser zu verstehen und die Ergebnisse daraufhin optimieren zu können.

Gute Leitbilder beschreiben einen Impact, der über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus geht. Der Fokus liegt dabei stets auf dem Nutzen, der erzielt werden soll in Verbindung mit einer Differenzierungswirkung einer eigenen Identität des Unternehmens. 

Was ein schlechtes Leitbild ausmacht

Egozentriker sind in der echten Welt nicht oft gern gesehene Menschen. Viel anders ist es in der Welt der Unternehmen auch nicht. Sehr verwunderlich also, dass die meisten Leitbilder und Visionen ausschliesslich die eigene - egozentrische - Sicht der Welt formulieren.

Es geht also nicht darum, eine „Vision“ zu formulieren, wo das eigene Unternehmen in fünf oder zehn Jahren steht. Das ist das falsche Ende des Pferdes! Wenn wir uns darauf konzentrieren, werden wir nie dort ankommen, denn das ist nur die Ableitung daraus, wenn wir die richtigen Dinge tun - und einen Nutzen stiften.

Größe und Geld sind schlechte Ratgeber, wenn es um die Entwicklung sinnstiftender Visionen und Unternehmensleitbilder geht. Darunter lassen sich auch Formulierungen wie „DER Anbieter für xxx“, „führender xxx in yyy“ oder „bester xxx für yyy“ subsumieren. Superlative und relative Formulierungen deuten stets auf eine Wettbewerbspositionierung hin, die lediglich aus abgeleiteten Erfolgsgrößen herrühren können. Größe per se wird in der Regel auf eine Umsatz- oder Absatzzahl zurückgeführt. Allerdings sind all diese „Erfolge“ nur Ableitungen anderer, inhaltlicher Erfolge - und um diese geht es in einem guten Leitbild.

Wie man eine gute Vision für ein Unternehmen entwickelt

Bleiben wir bei unserem Beispiel mit den Bohrmaschinen. Der Hersteller der Bohrmaschinen wird immer darauf bedacht sein, noch bessere (oder billigere) Bohrmaschinen herzustellen. Genau wie alle anderen. Der erste Hersteller schafft es, dass seine Maschinen ohne Kabel auskommen, doch schon nach kurzer Zeit haben die anderen Hersteller nachgezogen und die Differenzierung auf dem Markt wird wieder genau so schwer wie zuvor. Es ist ein Rennen um Features in einem Verdrängungswettbewerb, da Hersteller heute fast ausschliesslich Produkte in volle Schränke verkaufen wollen.

Daher ist es hilfreich, den Blickwinkel zu verändern und den Kunden in die Betrachtung mit aufzunehmen.

Kunden wollen keine Bohrmaschinen kaufen. Sie wollen Löcher kaufen.

Bohrmaschinen werden nur aus einem einzigen Grund verkauft: Weil man keine Löcher kaufen kann. Kunden sind - mit vielleicht einigen Ausnahmen - nur begrenzt an dem Gerät interessiert. Es ist Mittel zum Zweck. Genau wie das Loch. Warum dann also das Mittel zum Selbstzweck machen? Viel reizvoller ist es doch, zu erkennen, dass der Kunde etwas befestigen oder aufhängen möchte und das in der Regel mit so wenig Aufwand wie möglich.

Diese Erkenntnis hat zwei extrem wertvolle Nebenerscheinungen: 

  1. Man entwickelt automatisch Innovationen
  2. Man erkennt Bedrohungen durch neue Wettbewerber bevor es zu spät ist

Warum? Nun, wenn man sich die ganze Zeit mit seinen Überlegungen gegenüber dem Problem des Kunden etwas möglichst sorglos Aufhängen zu wollen rechtfertigen muss, dann ist die Bohrmaschine mit Sicherheit nicht immer die einzig wahre Antwort. So erkennt man als Hersteller vielleicht schon früh, dass alternative Systeme wie ein Power-Strip für das ein oder andere Problem eine valide Lösung darstellen können und entwickelt eine völlig neue Produktsparte - bevor es andere tun und das Kerngeschäft ins Wanken bringen - wie man dies im Zuge der Digitalisierung oft genug beobachten konnte.

Verabschieden wir uns also von Features und Verbesserungen von Produkteigenschaften und richten wir den Blick auf den Nutzen. Folgende Fragestellungen helfen dabei, eine gute Vision für ein Unternehmen zu entwickeln:

  • Welches Problem wollen wir lösen?
  • Welchen Nutzen wollen wir für den Kunden generieren?
  • Welchen Misstand wollen wir bekämpfen?
  • Wie schaffen wir es, die Welt ein Stückchen besser zu machen?

Die Antwort auf diese Fragen sollte in der Denkrichtung darauf abzielen, die Welt (oder eine spezifische Situation) zu beschreiben, wie sie sein sollte, wenn das adressierte Problem umfassend gelöst wäre. Dabei ist es wichtig, dass man nicht in gewohnte Denkmuster verfällt und die „beste Lösung des Problems“ für sich als Vision formuliert.

Nehmen wir beispielhaft einen erfahrenen Unternehmer. Er hat die Vision die Krankheit Krebs von diesem Planeten zu verbannen. Eine Formulierung, die herausfordernd und recht allumfassend die Situation beschreibt könnte lauten: „Kein Mensch muss mehr aufgrund einer Krebserkrankung sterben.“ Wenn wir uns also vorstellen, wie die Welt mit dem gelösten Problem wäre, so haben wir sofort eine klare Vorstellung davon, wo die Reise hingeht. Ohne weitere Erklärungen ist das große Ziel klar und jeder Mitarbeiter hat das Gefühl einen Kampf zu kämpfen, den es sich zu kämpfen lohnt. Es ist klar, welchen Feind es zu besiegen gilt. Dabei ist es unerheblich, ob wir oder andere Unternehmen hier bahnbrechende Fortschritte machen. Und klingt das nicht viel besser, als „Unsere Vision ist es, Marktführer im Bereich Krebsmedikamente in Europa zu werden“?

Vielleicht noch eine Anmerkung zu einer „besseren Welt“: Grundsätzlich dient dies immer als zentrale Meta-Vision, denn eine bessere Welt ist immer besser als eine schlechtere, folglich ist die Aussage immer richtig. Nur motiviert dies nicht und lässt nicht die Ableitungen konkreter Handlungen zu. Aus diesem Grund sollte konkretisiert werden, welcher Bereich genau verbessert wird und welcher Zustand genau als „besser“ zu bewerten ist.

Wer sich jetzt die Frage stellt, wie man es schafft eine griffige Vision für einen multinationalen Mischkonzern mit diversifiziertem Produktportfolio zu formulieren, erwartet an der Stelle vielleicht etwas zu viel von einem Blogartikel und sollte an der Stelle über ein Strategie Retreat Programm nachdenken.

Wie man ein gutes Mission Statement formuliert

Die Mission formuliert das „Wie“ in Bezug auf die Vision. Wie genau wollen wir das Problem angehen? Wie sieht unsere Lösung aus? Welche Rahmenbedingungen definieren unseren Erfolg?

„Unsere Mission ist es, Menschen durch Aufklärung in Bezug auf Lebensform und Ernährung vor einer Erkrankung zu schützen und erkrankten Personen aufgrund der Erkenntnisse der Biotech-Forschung Zugang zu einer erschwinglichen Therapieform gegen Krebs zu gewährleisten.“

Wenn man es ernst meint mit der Formulierung eines Mission Statement muss man in der Lage sein etwas zu definieren, womit man andere missionieren möchte. Also muss man davon überzeugt sein, dass es der - aktuell - beste Weg ist, um die Vision zu erreichen. Dies ist in der modernen Business-Welt zunächst einmal völlig unabhängig vom Erfolg des eigenen Unternehmens! Nur so schafft man es, etwas zu formulieren, was für Mitarbeiter und Kunden authentisch und glaubwürdig ist. 

Betrachtet man das Gegenereignis wird schnell die Dimension potentieller Diskrepanzen klar. Hätten wir ein entsprechendes Medikament gefunden, wäre es wirtschaftlich sinnvoll, die Preise gerade nicht in erschwingliche Regionen zu bringen und Menschen nicht dabei zu unterstützen gar nicht erst krank zu werden. Je mehr Leute krank würden und ihre letzten Ersparnisse aufgrund der hohen Preisbereitschaft zusammenkratzen müssten, desto mehr wirtschaftlicher Erfolg stünde einem Unternehmen in Aussicht. Doch was wäre das für eine Welt. Wer wäre gern dieser Unternehmer oder wer würde gerne in diesem Unternehmen arbeiten. Und wer wäre gerne Aktionär bei einem so handelnden Unternehmen? Die Zeiten des gewinnmaximierenden Kapitalismus sind vorbei. Die neue Dimension definiert Sinn und Nutzen und stellt den (eigenen) Profit zunächst hinten an.

Die Ausrichtung nach dem sinnvollsten Kundennutzen soll aber keinesfalls bedeuten, dass dieser Ansatz nicht wirtschaftlich erfolgreich ist. Die kompromisslose Orientierung auf die Maximierung des Kundennutzens führt dazu, dass man extrem gute Produkte baut, die die Probleme des Kunden lösen - oder dafür sorgen, dass sie gar nicht erst auftreten. Braucht es dennoch mal jemand, der dabei unterstützt, ein Problem in diesem Bereich zu lösen, dann braucht es keine teure Werbung in Hochglanzmagazinen. Die vertrauensvolle Kundenbeziehung führt dann dazu, dass der Kunde die Produkte und Services des Unternehmens nutzt, wenn er sie benötigt. 

Wie man gute Hypothesen formuliert, die zu Strategien führen

Jede strategische Entscheidung ist eine Investitionsentscheidung. Und jede gute Investitionsentscheidung basiert auf einer Hypothese.

Wenn man strategische Entscheidungen trifft, die das Unternehmen für den Zeitraum von 1-2 Jahren in eine gewisse Richtung lenken, die Produktentwicklungen zur Folge haben oder über Markterschliessungen entscheiden, dann sollte man sich die Frage stellen, aufgrund welcher Hypothesen man diese Art von Entscheidungen fällen wird. 

Es geht um die richtige Allokation der verfügbaren Ressourcen. Dabei würde man später gerne sagen können: „Wir haben es kommen sehen!“. Nur zeichnet sich der rote Faden durch eine Geschichte im Nachhinein immer leicht. Die Frage ist, was sehen wir heute kommen? In Zeiten ungewisser Zukunft und schneller Veränderungen ist es um so wichtiger, Projektionen der Zukunft zu formulieren, um diese ständig hinterfragen zu können.

Folgende Fragestellungen können hilfreiche Anhaltspunkte bieten:

  • Wie entwickelt sich das Bedürfnis unserer Kunden?
  • Wie entwickelt sich das Marktumfeld?
  • Welche gesellschaftlichen Veränderungen finden statt?
  • Welche technologischen Veränderungen treten ein?
  • Welche Trends werden aufkommen und sich auch durchsetzen?
  • Wie entwickeln sich unsere eigenen Ressourcen?
  • Wie verändert sich die Art unseres Geschäftsmodells?

Beispiele für solche Hypothesen könnten für Online Geschäftsmodelle lauten:

  • In den nächsten fünf Jahren wird es keine Unterscheidung mehr zwischen Computern und Smartphones geben
  • Der Traffic auf unserer Webseite wird sich bis 2018 auf 80% mobilen Endgeräten abspielen
  • Die Aufmerksamkeitsspanne eines Users nimmt innerhalb der nächsten fünf Jahre um weitere 20% ab

Ziel der Hypothesen ist es, die Situationen um unser eigenes Unternehmen herum besser einschätzen zu können, um so die Einflussnahme auf unsere eigenen Bemühungen besser abschätzen zu können und die Strategien darauf auszurichten, Lösungen entsprechend so zu kreieren, dass sie zu den zukünftigen Entwicklungen passen.

Es lohnt sich also Kunden, Mitarbeiter und Wettbewerber ebenso in die Überlegungen einzubeziehen wie wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Veränderungen. Dieses Set aus Hypothesen erleichtert es, Entscheidungen in unsicheren Umfeldern zu treffen, da es zumindest einen systematischen Ansatz bietet, der es ermöglicht, die den Entscheidungen zugrunde liegenden Annahmen von Zeit zu Zeit zu überprüfen. Somit hat man innerhalb einer gewissen Zeitspanne aber die Gewissheit, dass man die Rahmenbedingungen in der Zukunft einzeln abschätzt und keine wesentlichen Faktoren übersieht.

Wie man gute Strategien für ein Unternehmen formuliert

Da nun die wesentlichen Zielrichtungen in Form der Mission bekannt sind und es konkrete Hypothesen gibt, wie sich die Welt um uns herum verändern wird und welche Strömungen auf uns einwirken, kann man nun anfangen einen Plan zu formulieren, wie die nächsten sinnvollen Schritte aussehen, um die Mission zu erfüllen. Dabei sollte der zeitliche Horizont der formulierten Unternehmensstrategien bei ein bis zwei Jahren liegen. Der Erkenntnisgewinn innerhalb eines solchen Zeitraums ist in der Regel so groß, dass man dann die Grundannahmen noch einmal überprüfen sollte.

Eine Strategie formuliert konkret das „Was wir tun“ in Bezug auf die zu erreichende Mission unter Berücksichtigung der in den Hypothesen formulierten Einwirkungen von innen und aussen.

Es hat sich als praktikabel erwiesen maximal 5-10 unterschiedliche Strategien zu formulieren, die die unterschiedlichen Erfolgstreiber des Unternehmens adressieren.

Die Strategien sollten das „Was“ ebenfalls möglichst konkret beschreiben, so dass ein unbeteiligter Dritter am Ende entscheiden könnte, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt worden ist und ob sie das gewünschte Ergebnis geliefert hat oder nicht.

Man sollte vermeiden sich auf die „Verbesserung“ oder „Optimierung“ bestimmter Bereiche zu fokussieren, da dies grundsätzlich immer eine „gute Sache“ wäre. Was genau den Inhalt der Strategie ausmacht wird man aber erst feststellen, wenn man das „bessere“ oder „optimalere“ genauer spezifiziert hat.

Eine gute Strategie in Bezug auf das oben stehende Beispiel könnte sein, Menschen in Form plattformübergreifender Apps anhand einfacher Rezepte die Auswirkung gesunder Ernährung auf ihr Krebsrisiko näher zu bringen.

Die einzelnen Bestandteile und Rahmenbedingungen lassen sich dann im zeitlichen Ablauf in einzelne Objectives und Key Results zerlegen, so dass das Ziel eines Quartals daraus bestehen könnte, einfache und gesunde Rezepte zu kreieren und im nächsten Quartal Apps zu entwickeln, die diese plattformunabhängig an den Nutzer bringen.

Es ist wichtig an dieser Stelle noch einmal zu verstehen, dass die Erreichung wirtschaftlicher Ziele keine Strategie ist. (Wie bereits erwähnt sind es nicht einmal gute Ziele, aber Strategien sind es mit Sicherheit nicht.) Auch wenn es bei der Formulierung all dieser einzelnen Punkte schwer fällt, es geht ausschliesslich um inhaltliche Fragestellungen. Die sich daraus ableitenden Ergebnisse wie Umsatz oder Gewinn kann man prognostizieren, aber nicht steuern. Beeinflussen kann man nur die inhaltlichen Themen.

Wie man Werte eines Unternehmens belastbar formuliert

Berthold Brecht lehrte uns schon: „Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral.“

Werte sind mehr als ein paar wohlklingende Adjektive, die neben der Vision im Flur verstauben. Sie formulieren ein gemeinsames Verständnis im Umgang miteinander - und zwar untereinander im Unternehmen, als auch nach aussen in Bezug auf Kunden und Umwelt.

Werte gewinnen erst an Bedeutung, wenn es mal eng wird. Wer keine hungrigen Mäuler zu stopfen hat, muss sich auch nicht die moralische Frage stellen, ob der Diebstahl von Essen für die eigenen Kinder verwerflich ist. Erst in einer solchen Situation sind Wertvorstellungen belastbar. Das bedeutet auch, dass man im Unternehmen dann im Vorfeld offen und ehrlich damit umgehen muss, wenn man sich aus wirtschaftlichen Gründen von Mitarbeitern trennen muss, wenn man sich Transparenz groß auf die Fahne geschrieben hat. Nur dann gewinnt und behält man das Vertrauen seiner Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden dauerhaft.

Bei der Formulierung von Werten sollte man sich daher in acht nehmen, wohlklingende "Evergreens" zu formulieren. Wie bei jeder realen Persönlichkeit sind die Werte ein Differenzierungsmerkmal das eine Identität beschreibt. Diese Kraft sollte man auch im Unternehmen nutzen. 

Oftmals werden die Unternehmenswerte durch folgende Begriffe beschrieben:

  • Verantwortung
  • Leidenschaft
  • Leistung 
  • Kundenorientierung
  • Innovation
  • Team
  • Vertrauen

Werte sind erstrebenswerte und als moralisch gut betrachtete Eigenschaften, die Charaktereigenschaften oder Verhaltensmuster beschreiben. Sie beschreiben eine Ideologie, da die Mitarbeiter des Unternehmens dem Wertesystemen einen Anspruch auf Wahrheit entgegenbringen.

Eigenschaften, die Bilder im Kopf auslösen eignen sich besonders, um eine gemeinsame Ideologie zu formen:

  • neugierig
  • freundlich
  • direkt
  • ehrlich
  • nahbar
  • verbindlich
  • ambitioniert
  • freudig

Schon hat man im Kopf eine Vorstellung, wie es in so einem Unternehmen zugehen sollte. Aufgrund dieser lassen sich Handlungsmuster auch eindeutig als nicht zu den gemeinsamen Wertvorstellungen passend nachvollziehbar einsortieren.

Das Leitbild sollte in regelmässigen Abständen einem Review unterzogen werden

Im Zusammenspiel mit OKRs bietet es sich an, den strategischen Überbau eines Unternehmens regelmässig zu überprüfen. Einmal im Quartal stellt man sich so nahezu automatisch die Frage, ob die definierte Vision und Mission noch passt, ob die Hypothesen weiterhin Bestand haben und ob die abgeleiteten Strategien aus heutiger Sicht noch den besten Ansatz darstellen, die gesteckten Ziele zu erreichen. 

Der Aufwand, den man in den regelmässigen Review steckt ist gut investiert. Die gesamte Organisation richtet sich so automatisch nach einem einheitlichen Muster aus und die eingesetzte Energie innerhalb eines Quartals kann deutlich effizienter wirken.

Mindestens einmal pro Jahr sollte die Führungsebene in einem Offsite Meeting ein Strategie Retreat machen und die hier aufgelisteten Fragen mit ausreichend Zeit neu beleuchten.