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Das Ende der Zielvereinbarungen als Bonusmodell - Was kommt Jetzt?

Marco Alberti

Im Rahmen unserer Beratungen stellt sich fast jedes Mal die Frage, welche Form der Mitarbeiterincentivierung heute eigentlich die Richtige ist. Die gute alte Zielvereinbarung, in der einmal im Jahr eher wage formulierte Ziele definiert worden sind hat scheinbar ausgedient. Modelle wie OKR sind hier deutlich agiler, eignen sich aber aufgrund ihr ambitionierten Planung nicht für eine Verknüpfung mit einem Bonus- oder Gehaltsmodell.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass Entlohnungsmodelle bei der finanziellen Vergütung individueller Ziele oft die falschen Anreize setzen. Eine finanzielle Belohnung, die im direkten Zusammenhang zu den eigenen Leistungen steht, führt - bewusst oder unbewusst - zu einer Optimierung auf die eigenen Ziele statt auf die Ziele des Unternehmens. Somit fördert man die Denkweise in Einzelleistungen und Silos. Fast unweigerlich schafft man eine Horde von Selbstoptimierern, die an das „Ich“ statt das „Wir“ denken. Manchmal, wenn die Incentivierung zwar monetär aber in der Höhe fast belanglos ist, wird sogar die Leistungsbereitschaft reduziert, da der Gegenwert in Geld nicht der erwarteten Honorierung entspricht. Hätte es an der Stelle ein Lob statt einer marginalen Bonuszahlung gegeben, so wäre die Leistung vielleicht um ein Vielfaches höher gewesen. Bei gleichzeitig deutlich größerer Zufriedenheit. 

Hinzu kommt, dass die Bewertung der Zielerreichung in vielen Fällen nahezu an den Haaren herbeigezogen wird. Die ursprünglich vereinbarten Ziele wurden bereits schon nach kurzer Zeit nicht weiter verfolgt, was eine Bemessung der Bonuszahlung schlichtweg schwierig macht. Es herrscht Willkür, die dann - als Zeichen des guten Willens - zu Gunsten des Arbeitnehmers ausgelegt wird. Der Arbeitnehmer möchte aber vom Grundsatz her keine Dankbarkeit für die Großzügigkeit seines Vorgesetzten empfinden müssen, sondern eine gerechtfertigte Anerkennung für seine Leistungen erhalten.

Wir sehen gerade sogar bei Neugründungen von sehr klassischen Geschäftsmodellen eine Gehaltsstruktur, die völlig auf erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile und Bonusregelungen verzichtet und lieber auf ein solides Fixgehalt setzt. Dabei ist die Bereitschaft zwar vorhanden, die Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen, aber so richtig festlegen will man sich dann doch auch nicht. Eher „freiwillig“ etwas zahlen, wenn das Jahr erfolgreich ist. Ist das die Zukunft?

Wir haben ein Modell entwickelt, welches den unterschiedlichen Dimensionen des unternehmerischen Erfolgs gerecht wird: Input, Output und Outcome. 

Wir sehen einen Unterschied zwischen Gehalt, erfolgsabhängiger Vergütung und einem Bonus. Das Gehalt sollte sicherstellen, dass die Mitarbeiter eine angemessene Vergütung für ihre Bemühungen bekommen und somit die Sicherheit haben, dass ihre Arbeit auch belohnt wird. Diesen Bestandteil schuldet die Firma ihren Mitarbeitern für die Bemühungen, nicht das Ergebnis. Hier geht es also um den Input. Ganz im Sinne eines Dienstvertrages bekommt der Arbeitnehmer eine Zahlung für die geleisteten Stunden. Das umfasst auch Branchen, die das Wort „Überstunden“ nicht kennen und die gesamte Arbeitsleistung des Mitarbeiters als „Input“ betrachten. Das Maß des Fixgehalts orientiert sich in etwa um die 60-80% der realistisch zu erreichenden Gehaltssumme. 

Darüber hinaus kann ein erfolgsabhängiger Gehaltsbestandteil vereinbar werden. Dieser Zielt auf den Output. Analog zu einem Werkvertrag wird hier das Ergebnis vergütet, nicht die Bemühung. Je größer die Bereitschaft des Mitarbeiters ist hier ins Risiko zu gehen, desto höher sollte auch der Grad der Partizipation an einem guten Ergebnis sein. Anders als bei klassischen Zielvereinbarungen haben wir die Erfahrung gemacht, dass Teamziele eine solide Basis für einen Erfolgsbestandteil des Gehalts ausmachen. Vom Grundsatz her setzt es die Mitglieder eines Teams auch wirtschaftlich alle in ein Boot. 

Wichtig ist es an dieser Stelle keine reinen Umsatz- oder Gewinnziele zu formulieren, sondern vielmehr individuelle Kennzahlen zu entwickeln, die die unterschiedlichen Facetten eines Geschäftsmodells abbilden. In der Marketingabteilung eines Online-Händlers eigenen sich beispielsweise individuelle konstruierte Kennzahlen wie diese:

DBx = Umsatz - Einkaufspreise - Marketing - Kundenservice 

Die wesentlichen Erfolgstreiber des Unternehmens sind dadurch abgebildet. Es lohnt sich beispielsweise nicht, die Produkte mit zu hohen Rabatten zu verschleudern, unprofitable Werbung zu schalten, Produkte zu bewerben die zu Beschwerden führen oder Marketingaktionen zu lancieren, die zu einer Vielzahl von Kundenanfragen führen. Andererseits sind beispielsweise keine Kosten für zentrale Steuerungseinheiten eingerechnet. So erspart man sich unter Umständen die Diskussion über die Größe der Dienstwagenflotte und andere Kostenpositionen. Gleichzeitig ist ein individuell bestimmter Deckungsbeitrag noch so zu gestalten, dass die einzelnen Erfolgstreiber durch das jeweilige Team beeinflusst werden können.

Gehen wir einmal davon aus, dass die Prognose im kommenden Geschäftsjahr für die Kennzahl DBx bei 5 Mio. Euro liegt. Eine gewisse Basis an Deckungsbeitrag braucht das Unternehmen bereits, um die bestehende Kostenstruktur bedienen zu können. Hier bereits zusätzlich Geldbeträge auszuschütten wäre wahrscheinlich nicht sonderlich wirtschaftlich. Daher lässt sich die Basislinie in diesem Beispiel bei 4 Mio. Euro definieren. Bis zu dieser Grenze erhalten die Mitarbeiter dieses Teams keine erfolgsabhängige Vergütung. Zwischen der Untergrenze und der vorhergesagten Größe von 5 Mio. Euro wird eine Skala von 100% des erfolgsabhängigen Bestandteils definiert. Erreicht das Team beispielsweise ein Ergebnis von 5,5 Mio. Euro, so wird ein Bonus von 150% ausgeschüttet. Nehmen wir an, dass die Höhe des Bonustopfes sich an der Höhe des DBx orientiert und somit 10% des Ergebnisses über 4 Mio. Euro ausgeschüttet werden, dann werden insgesamt 10% x 1,5 Mio. = 150.000 € als erfolgsabhängiger Gehaltsbestandteil für das Team definiert. Diese Summe wird dann pro Rata unter den Teammitgliedern auf Basis der Anteile an der Lohnsumme des Teams verteilt. Die Partizipation skaliert nach oben hin unbegrenzt mit.

Der erfolgsabhängige Gehaltsbestandteil regelt die direkte Partizipation am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens oder einzelner Teilbereiche. 

Darüber hinaus ist die Beteiligung an einem langfristigen Unternehmenserfolg und einer entsprechenden Wertentwicklung des Unternehmens sinnvoll. Der Outcome. Der Wert, der durch die Anwendung des Outputs generiert wird. Diese Art der Beteiligung lässt sich am einfachsten in Form eines ESOP oder VSOP Programms darstellen. Hierbei werden die Mitarbeiter meist in Form virtueller Unternehmensbeteiligungen zum quasi Teilhaber des Unternehmens. Um die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten werden die virtuellen Beteiligungen allerdings nicht mit Stimmrechten etc. ausgestattet. Sie können somit zwar wirtschaftlich partizipieren aber inhaltlich keinen Einfluss ausüben. Je nach Strategie und Phase des Unternehmens führt dies zu einer Beteiligung am langfristigen Erfolg und vor allem an einem potentiellen Exit-Erlös im Falle des Verkauf des Unternehmens. Die Denkrichtung ist langfristig und auf die Schaffung und den Erhalt von Werten ausgerichtet. Das bindet Mitarbeiter an das Unternehmern und macht Sie zu Co-Foundern. Vor allem auf einer emotionalen Ebene.

Das Erreichen von Zielen die auf Persönlichkeitsentwicklung etc. ausgerichtet sind wird in diesem Modell nicht honoriert. Vom Grundsatz her wird unterstellt, dass das Team und das gesamte Unternehmen daran interessiert ist seine Mitarbeiter zu fordern und fördern und auch die Mitarbeiter alles dafür geben, sich stetig weiter zu entwickeln. Eine Entwicklung auf der Ebene des Führungsqualitäten etc. wird in Form von Feedbackgesprächen formell gefördert und durch die gemeinschaftliche Incentivierung des gesamten Teams an seinem Erfolg auch ausreichend honoriert.