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OKRs und KPIs? So passen die beiden Modelle ideal zusammen!

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Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

OKRs und KPIs? So passen die beiden Modelle ideal zusammen!

Marco Alberti

Dieser Artikel liefert einen Überblick über:

  • Die Unterschiede zwischen OKRs und KPIs
  • Einen Überblick über das ideale Zusammenspiel zwischen OKRs und KPIs
  • Verständnis darüber, warum in Objectives keine Zahlen gehören (und wo sie dann hingehören)
  • Eine Definition der Bestandteile der wertorientierten Steuerung

Worin zeichnen sich KPIs aus?

Jedes Unternehmen hat eine Erfolgsformel. Die wesentlichen Werttreiber für den Erfolg eines Unternehmens lassen sich in einigen wenigen Kennzahlen zusammenfassen. Diese wesentlichen Werttreiber sind die Key Performance Indicators eines Unternehmen. Dabei ist die Identifikation der Treiber meist gar nicht so eine Wissenschaft. Versucht man mal die Faktoren für den Erfolg in eine einfache Bierdeckelrechnung zu überführen, dann liegt man meist schon recht gut. Das gleiche gilt natürlich auch für einzelne Bereiche und Teams eines Unternehmens.

In unserer Betrachtung sind die meisten KPIs Größen, die man versucht in Richtung eines Minimums oder eines Maximums zu optimieren. Werte, die in einem gewissen Korridor gehalten werden sollen gibt es nach einer Primfaktorzerlegung (quasi eine Root-Cause Betrachtung der Treiber) eher selten. Einfacher gesagt, es gibt zwei Arten von KPIs: Die, die wir möglichst hoch haben wollen und die, die wir möglichst niedrig sehen wollen. Möglichst ist dabei die entscheidende Aussage, denn die Realität ist hier der einschränkende Faktor.

Geht man also davon aus, dass KPIs eben ein Indikator für Erfolg sind und es die Zielsetzung „möglichst hoch“ oder „möglichst niedrig“ gibt, dann macht das Versehen des Indikators mit einem Erwartungswert wenig Sinn. Schließlich machen wir alles, so gut es eben geht, um die Werte zu steigern oder zu senken. Da ist das Ergebnis recht unabhängig davon, ob wir uns hier ein Ziel definiert hatten. Diesen Punkt halten wir im Zusammenspiel für extrem wichtig, da es ein zweites Zielsystem aufmachen würde, wenn man den KPIs Erwartungswerte gibt (und damit Ziele definiert). 

Die Abgrenzung von KPIS und OKRs

OKRs sind im Unterschied zu den KPIs sehr konkret und auf die Wirkung des nächsten Quartals ausgerichtet. Die Betrachtung richtet sich hier auf die Ursachen von Erfolg und Misserfolg und eine damit verbundene direkt spürbare Verbesserung. OKRs bezeichnen also eher die Ursache und damit die Leading Indikatoren, wohingegen die KPIs eher die Wirkung und damit die Lagging Indokatoren beschreiben. Führt man sich nun vor Augen, dass die Key Results die Erfolgstreiber eines Objectives sind (und nicht die Indikatoren, ob ein Objective erfolgreich ist!), dann ist es sinnvoll, die Objectives gedanklich mit den KPIs zu verknüpfen. Plötzlich löst sich der Knoten im Kopf und der Reflex verschwindet, die Objectives mit Zahlen versehen zu wollen. Als positiver Nebeneffekt verschwindet damit auch gleich der Effekt, dass die Zahl, die man eigentlich ins Objective schreiben wollte, oft im Key Result landet, wodurch man hier eher einen Indikator statt eines Treibers formuliert. 

Zur Klarstellung vielleicht noch einmal anders herum ausgedrückt: Die Key Results sind die messbaren Treiber, die unabhängig voneinander die Wahrscheinlichkeit steigern, dass ein Objective Wirklichkeit wird. Das Objective selbst hat keine Messbarkeit sondern einen qualitativen Anspruch. Sucht man nach einem Indikator für die Auswirkungen des erfolgreichen Objectives, so kann man die KPIs zu Rate ziehen. Das versehen der Objectives (und auch der KPIs) mit messbaren Zielen ist dabei hinfällig, da durch die Auswahl der richtigen Key Results die besten Erfolgstreiber ausgewählt und so gut wie möglich beeinflusst wurden. Das Ergebnis ist so gut es eben geht - mehr war dann am Ende einfach nicht drin.

Das Zusammenspiel von KPIs mit OKRs

KPIs sind im Ursprung klassisch in Richtung Finanzkennzahlen geprägt: Umsatz oder EBIT beispielsweise. Aus Sicht der Shareholder sind das mit Sicherheit die wichtigsten Kennzahlen. Zur Steuerung eines Unternehmens allein reichen sie aber nicht aus, da sie den Stand des Unternehmens erst Anzeigen, wenn die Ursachen ihre Wirkungen in Zahlen ausdrücken. Dann ist es meist zu spät. Daher ist es extrem hilfreich, wenn sich Leading Faktoren in einem KPI–Set befinden, die die langfristigen Ursachen des zukünftigen Erfolgs repräsentieren. 

Der Blick auf eine Erfolgsformel hilft ein wenig, um das abstrakte Konstrukt zu verstehen. Die klassische Betriebswirtschaft hat ein einfaches Modell:

Erfolg = Umsatz - Kosten

In einer Art Root Cause Analyse lassen sich die Faktoren in ihre Ursachen besser zerlegen. Warum macht das Sinn? Geld ist ein rein fiktives Konstrukt. Geld allein lässt sich weder erleben noch beeinflussen. Deshalb fällt es Menschen in Unternehmen auch oftmals schwer, konkrete Handlungen aus monetären Zielen abzuleiten. Der Wert des Geldes wird vom Mensch immer relativ zu bekannten Produkten oder Erlebnissen festgemacht. Ähnlich Verhält es sich mit den Kosten, die auf einer subjektiven Ebene als entgangene Produkte oder Erlebnisse in den Kontext gesetzt werden, um die Größenordnung eines Betrages besser einschätzen zu können. Geht man nun also davon aus, dass es dem Mensch schwer fällt Geld als beeinflussenbare Größe einzuschätzen, erscheint es als sinnvoll, das Abstraktionslevel auf Größenordnungen zu verdichten, die sich konkret beeinflussen lassen. 

Stellt man sich die Erfolgsformel eines E-Commerce Unternehmens vor, so könnte diese lauten:

Erfolg =
(Besucher auf der Website x Produktauswahl x Attraktivität der Produkte x Kaufkraft der Zielgruppe) -
(Aufwand der Kommunikation + Herstellung der Produkte + Aufwand der Logistik)

Die Werte in der ersten Klammer versucht man dabei möglichst in die Höhe zu treiben, wohingegen die Werte der zweiten Klammer einer steten Reduzierung unterliegen. Auf einer nächsten Ebene lassen sich die einzelnen Werte wie Aufwand der Kommunikation weiter in ihre Bestandteile zerlegen, um beispielsweise der Marketing Unit bessere Steuerung zu ermöglichen.

KPIs haben die Eigenschaft, langfristig zu gelten und damit über ein Quartal hinaus Bestand zu haben. Dies unterscheidet sie von den OKRs, die man versucht jedes Quartal neu auszusteuern. Ein ideales Zusammenspiel also, wenn die OKRs Quartal für Quartal die KPIs beeinflussen. Dadurch spart man sich den Druck, jedes Quartal mit sogenannten Evergreens die immer gleichen Werte immer ein Stückchen besser ausgestalten zu wollen: „Umsatz, Traffic oder Kundenzufriedenheit steigern“ sind keine guten Objectives. Räumt man diese auf Ebene der KPIs auf, so behält man immer die wesentlichen Langfrist-Treiber im Auge und kann sich auf die kurzfristige Wirkung einzelner konkreter Treiber fokussieren. Die KPIs begegnen einem jede Woche im Rahmen des OKR-Meetings, so dass man keine Sorge haben muss, etwas aus dem Auge zu verlieren, auch wenn man es durch die OKRs gerade nicht versucht aktiv zu beeinflussen. Ähnlich der Temperaturanzeige im Armaturenbrett eines Autos gibt es Werte, die man sich in regelmässigen Abständen anschaut. Sollte sich daraus ein Handlungsbedarf ergeben, kann man dies im OKR-Regelprozess aussteuern und den erforderlichen Fokus verschieben. Wichtig ist dabei nur, in solchen Fällen etwas anderes zu depriorisieren.

OKR Beispiel aus KPI abgeleitet

In der Logik lässt sich das Evergreen „Kundenzufriedenheit steigern“ durch ein konkretes Beispiel für ein gutes OKR für ein Quartal ersetzen:

  • User verfolgen die tatsächliche Lieferkette Ihrer Produkte bis zum Ursprung der Rohstoffe nach
    • Tracking Code Aufforderung an 25.000 User nach dem Kauf ausgespielt
    • Verfügbarkeit der digitalen Lieferantenprofile von 72 auf 95% gesteigert
    • Fehlerquote der Zuordnung der Trackingquote in den Produkten um 7% gesenkt
    • 98% Matching Quote der eingegebenen Tracking Codes

Um eine Fokussierung für das Quartal zu erreichen und die Kundenzufriedenheit dauerhaft zu steigern folgt dieses Beispiel der Hypothese, dass die Kunden zufriedener sind, wenn sie sich nach dem Kauf des Produktes noch einmal durch den nahbaren und persönlichen Nachweis der Herkunft der gekauften Produkte bestätigt fühlen.  Das setzt sowohl die technische und inhaltliche Machbarkeit, sowie das Interesse der Kunden voraus. Beides wird durch das OKR getestet und bewiesen, sofern die Ziele erreicht werden können.

Vor einem Punkt möchten wir an der Stelle noch einmal ausdrücklich warnen. Die KPIs haben keine Zielwerte und dienen damit nicht als weiteres Zielsystem. Natürlich kann man mit Hilfe der KPIs eine „gut eingestellte Maschine“ steuern und kontrollieren, wenn es darum geht, die wichtigsten Werte im Auge zu behalten. Wenn ein System gut eingestellt ist und zuverlässig seine Ergebnisse liefert, müssen selbstverständlich nicht alle KPIs als Ziele in den OKRs verankert werden. Die Einhaltung der Rahmenparameter kann allein über die KPIs gemonitort werden. Nicht sinnvoll ist hingegen, davon auszugehen, dass alle Ergebnisse des KPI-Sets quasi ja sowieso so passieren, wenn das System gut eingestellt ist. Das birgt nämlich die Gefahr, dass die entsprechenden Aufwände nicht im OKR-System berücksichtigt werden und somit entweder zu viel in das OKR-Set gepackt wird oder (noch schlimmer) das OKR-Set einen „zusätzlichen Aufwand“ repräsentiert, da die Ergebnisse im Rahmen der KPIs „ja sowieso kommen“. Lösung dieses Dilemmas ist es, einen wesentlichen Treiber im OKR-Set zu verankern und somit auch den Aufwand entsprechend zu repräsentieren. Die nicht im Fokus stehenden Rahmenbedingungen werden über das KPI-Set nachgehalten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es keine Frage „OKRs vs. KPIs“ ist. Es geht also nicht darum, den Unterschied zwischen den OKRs und den KPIs zu verstehen und sich zwischen beiden Systemen zu entscheiden. Vielmehr ist es wichtig, die einzelnen Bestandteile beider Systeme richtig zu interpretieren und in Kombination zu nutzen. Somit ist sichergestellt, dass die OKRs nicht durch die Formulierung generischer Evergreens in Belanglosigkeit verfallen, aber auch die wesentlichen Indikatoren für einen langfristigen Erfolg nicht aus den Augen gelassen werden.