Stephan Aigner, Leiter des Geschäftsbereichs Products & Development bei msg, und OKR Champion Mathias Böni über ihre Erfahrungen mit dem OKR Framework

msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit eigenständigen Gesellschaften und über 8.500 Mitarbeitenden an Standorten in 28 Ländern. Gegründet wurde die mehrfach ausgezeichnete IT-Beratungs- und Systemintegrationsorganisation 1980 in München. Ihre Kernkompetenz: intelligente und individuelle IT- und Branchenlösungen sowie fachlich fundierte strategische Beratung. msg zählt seit vielen Jahren zu den Top Ten der führenden IT-​Dienstleister Deutschlands und fungiert in diversen Branchen wie u.a. Automotive, Banking, Food, Insurance, Public Sector, Life Science und Chemicals sowie Healthcare als Wegbereiter in die digitale Zukunft. 

Stephan Aigner, der bereits seit 20 Jahren bei msg ist, übernahm 2014 die Leitung des Geschäftsbereichs Products & Development. Dieser umfasst an die 600 Mitarbeitende und hat seinen Hauptsitz in Passau. Um seine Unit agiler und effizienter steuern zu können, begann Stephan im Oktober 2019 mit der Einführung des Managementmodells Objectives and Key Results. Unterstützung erhält er dabei u.a. von Mathias Böni, der seit 2011 bei msg u.a. als Experte für Kanban tätig und jetzt OKR Champion ist.

Im Interview blicken die beiden auf die Anfänge der Transformation zurück und berichten von Herausforderungen, wichtigen Learnings sowie bereits messbaren Erfolgen. Außerdem verraten Stephan und Mathias, wie das OKR Framework zu einem wichtigen Faktor wurde, ihren Geschäftsbereich krisensicher durch die Corona-Pandemie zu führen.

Murakamy: Bitte beschreibt zu Beginn erst noch einmal kurz, wo man euch bei msg genau verorten kann und was euer Geschäftsbereich genau macht… 

Stephan Aigner: Ich bin seit 20 Jahren bei msg und habe während dieser Zeit verschiedene Stationen durchlaufen. U.a. war ich im Bereich Consulting tätig und für msg in Rumänien zuständig. Seit 2014 verantworte ich den Geschäftsbereich Products & Development und bin für rund 600 Mitarbeitende verantwortlich. Der Großteil unserer Unit sitzt in Passau und Cluj; etwa zwei Drittel in Deutschland, ein Drittel in Rumänien. Wie der Name unseres Geschäftsbereichs bereits verrät, geht es bei uns um IT-Standardprodukte sowie Entwicklungsdienstleistungen, also individuelle Lösungen für unsere Kunden. Unser Fokus liegt dabei auf Branchen wie Insurance und Food. Im Custom Development ist unser Spektrum noch breiter, denn dort kooperieren wir im Wesentlichen mit allen anderen Einheiten der msg. 

Mathias Böni: Ich bin Diplom-Informatiker sowie Medientechniker und -gestalter – und seit 2011 in der msg-Gruppe aktiv. U.a. auch als Business-Agility-Experte. Bevor ich vergangenes Jahr in den Geschäftsbereich Products & Development gewechselt habe, war ich im Public Sector unterwegs. Mich interessierte das breite Spektrum – auf der einen Seite das klassische Produktgeschäft, auf der anderen Seite die Individualentwicklung. Verknüpft man in der Wertekette beides miteinander, ist da meiner Meinung nach sehr viel Potenzial. Außerdem suchte Stephan jemanden, der ihn beim Thema Organisationsentwicklung unterstützt. 

Stephan Aigner, Leiter des Geschäftsbereichs Products & Development bei msg (li.), und OKR Champion Mathias Böni (re.)

M: Wie kam es bei euch zu den ersten Impulsen in Bezug auf das Thema OKR? 

SA: Wir wollten unsere Weichen für die Zukunft neu stellen. Um uns für Entwicklungen zu wappnen, die die digitale Transformation mit sich bringt und um weiterhin vorne dabei zu sein. Wir sind schon auf einem guten Weg und in manchen Branchen sogar Marktführer. Aber natürlich gibt es immer Luft nach oben. Transparenz, Alignment, Effizienz, Priorisierung – das sind alles Themen, auf die das OKR Framework eingeht und die wichtig sind, um uns verbessern zu können. Nachdem Mathias uns das Modell im Sommer 2019 vorgestellt hatte, beschlossen wir, auszuprobieren ob es bei uns funktioniert. 

MB: Zuvor im Public Sector habe ich mich viel mit Organisationsentwicklung beschäftigt. In unserer Branche zeigt sich immer wieder, dass tolle Ideen oft von unten kommen. Google Chrome ist da ein gutes Beispiel: Es entstand, weil sich ein Team vorgenommen hatte, den schnellsten Browser der Welt zu programmieren. Wir wollten auch erreichen, dass mehr von Bottom-up, den Mitarbeitenden, kommt und wollten diese Synergien besser nutzen. Zum Stichwort Alignment: Hier verbessert man sich nur mit der nötigen Transparenz! 

Nachdem ich den „Klassiker“ von John Doerr über Objectives and Key Results gelesen hatte, schlug ich Stephan und den anderen Führungskräften vor, OKR bei uns zu testen. Bei meiner Suche nach Experten stieß ich auf Murakamy – und merkte schnell, dass es noch einen besseren Weg für OKR gibt, als den, den Doerr in seinem Buch beschreibt. 

M: Worin unterscheidet sich dieser deines Empfindens nach? Welche Probleme wolltet ihr mit OKR – und der Interpretation von Murakamy – lösen?

SA: Der Ansatz von Murakamy ist ein ganzheitlicher. Es geht nicht nur darum, wie man OKR Sets perfekt formuliert, sondern wie man das Thema richtig auf Flughöhe bringt. Also wie man es nachhaltig betreibt und so in den Arbeitsalltag integriert, dass man es wirklich lebt. Wie bereitet man OKRs vor? Wie misst man sie? Wie bereitet man sie nach? Wie hält man das OKR Framework während des Quartals in Gang? Dieser Weg hat uns überzeugt, Murakamy für die OKR Einführung ins Boot zu holen. 

MB: Was ich vor allem spannend finde, ist die differente Interpretation von Key Results! Zu sagen, das sind keine Meilensteine, die man in Summe abhakt und dann hat man das Objective automatisch erreicht. Key Results gelten vielmehr als einzelne Erfolgstreiber, die möglichst unabhängig voneinander sind. Hypothesen nach der Sinnfrage aufzustellen – wenn wir dieses oder jenes tun, befeuern wir unser Ziel, das Objective am Ende des Quartals auch zu erreichen. 

In unserer Branche ist alles sehr komplex und vielen Planänderungen unterworfen. Was heute funktioniert, funktioniert morgen vielleicht schon nicht mehr. Man braucht einen Plan B und einen Plan C. Am Ende des Tages ist jedoch ganz klar, was letztendlich herauskommen soll. Dieses Prinzip ist erst einmal schwerer zu verstehen und bedarf an Übung. Sich dieser Herausforderung zu stellen lohnt sich aber definitiv! Fokussiert man sich auf Output und Outcome, kann einen das noch ein ganzes Stück weiter nach vorne bringen.  

M: Insgesamt habt ihr drei OKR Champions für den Rollout ausgebildet… 

SA: Dahingehend war uns von Anfang an wichtig, uns breit genug aufzustellen. Neben Mathias als „Frontmann“ haben wir einen weiteren Mitarbeiter sowie eine weitere Mitarbeiterin aus unterschiedlichen Bereichen bei Murakamy zu OKR Champions ausbilden lassen. Er ist als Unit-Leiter im Management tätig und eher zahlenorientiert, sie im Personalbereich und eher personenorientiert. Das hat uns dabei geholfen, verschiedene Aspekte zu beleuchten und diese bei der OKR Einführung auch entsprechend zu berücksichtigen. Außerdem kann Mathias Unterstützung gut gebrauchen, denn mit knapp 600 Mitarbeitenden sind wir ja auch kein ganz so kleiner Geschäftsbereich... (Lacht.)

M: Wie seid ihr den Rollout des OKR Frameworks im Oktober 2019 angegangen?

SA: Begonnen haben wir damit im Führungsgremium. Neben mir als Leiter des Geschäftsbereichs Products & Development waren vier Unit-Leitern plus deren Stellvertreter sowie noch zwei Mitarbeitende aus dem Management-Team in Cluj involviert. Wir haben uns zwei Quartale Zeit gelassen, um OKR in diesem „überschaubaren“ Kreis einzuüben. Und um erst einmal zu prüfen, ob das Framework auch wirklich zu uns passt. Wir wollten sehen, wo wir noch Dinge adaptieren müssen bzw. wo es Optimierungsbedarf gibt, wie beispielsweise in der Aufbauorganisation. Es war wichtig zu erkennen, welche Meetingstruktur die beste für uns ist und wie wir den Informationsfluss innerhalb des Geschäftsbereichs verbessern können. 

MB: Wir haben auch ganz bewusst gesagt, wir zetteln keine Revolution an! Gemäß dem Kaizen-Ansatz wie z.B. Kanban wollten wir Schritt für Schritt besser werden, anstatt den Change gleich „übers Knie brechen“ zu wollen... 

SA: Uns war zudem auch sofort klar, dass bei so einem komplett neuen Vorgehen bzgl. der Unternehmenssteuerung die externe Partizipation eines professionellen Coaches unabdingbar ist. Ein Coach,  der Erfahrung hat, wie man diesen Change am besten angeht. Und der Aspekte einbringen kann, wie andere Organisationen gewisse Dinge gelöst haben. Gerade unser erster OKR Workshop mit Andreas war in dieser Findungsphase sehr wertvoll. 

M: Welche Voraussetzungen mussten für die Einführung von OKR noch geschaffen werden? Wo habt ihr Anpassungen vorgenommen?

SA: Ganz wichtig zu Beginn natürlich: Die Ausbildung unserer drei OKR Champions! Für die ersten Company Sets und die Unit Sets der Führungskräfte haben wir erst einmal den Ist-Zustand unserer Organisationsstruktur übernommen. Bei unserem ersten Managementworkshop auf Führungsebene hat sich dann schnell herauskristallisiert, welche Anpassungen wir vornehmen müssen. Wir haben OKR auch gleich genutzt, um diese durchzuführen.

Wir haben nicht nur die OKRs selbst, sondern auch diese ganze Struktur – Stichwort One-on-Ones und Team-Meetings – als Katalysator verwendet. Damit konnten wir verifizieren, wie wir uns noch besser und schlagfertiger aufstellen können. Die bisherige Meeting-Kultur wurde auf besagter Ebene komplett überarbeitet, um unsere Kommunikation zu verbessern. Das OKR Framework hat uns dabei die nötige Orientierung sowie wichtige Hinweise darauf gegeben, die Transformation richtig anzugehen. 

MB: Wir haben die OKR Agenda, die Murakamy als Standard für solche Meetings hat, gemeinsam mit Andreas auf unsere Bedürfnisse abgestimmt. Und diesen Fahrplan für alle Meetings – also im Team und in den One-on-Ones – administriert. So konnten wir unseren Fokus auf Output und Outcome stärken, da so die früher üblichen Standard-Report-Meetings verschlankt wurden. In der Führungsmannschaft findet wöchentlich jeweils ein One-on-One statt. Seit Corona halten wir die Leadership-Team-Meetings ebenfalls einmal pro Woche ab. So wird über viele Fragen, die auch mit den OKR Sets verknüpft sind, kontinuierlich diskutiert.

Jeder kennt doch diese „Konferenzen“, die ad hoc auf dem Flur stattfinden. Durch unsere neue, straffe Meeting-Struktur überlegen sich alle genau, ob etwas nun wirklich relevant bzw. dringend ist oder ob es nicht reicht, das Thema im Meeting zu besprechen, das sowieso demnächst wieder ansteht.

M: Vision, Mission, Werte, Strategie – inwiefern habt ihr euch mit diesen Themen durch die Implementierung des OKR Frameworks noch einmal neu auseinandergesetzt?

SA: In der gesamten msg-Gruppe gibt es verabschiedete Werte, die wir natürlich beibehalten haben. Vision, Mission und Strategie haben wir für unsere Einheit jedoch noch einmal deutlich geschärft, bevor wir in den ersten OKR Zyklus gestartet sind. 

MB: Was mir am Ansatz von Murakamy auch so gefällt, ist, im Managementworkshop herauszuarbeiten, wie man damit umgeht, Sachen Bottom-up, aber auch strategische Dinge von oben aufzunehmen. Und bewusst einen Cut unter das Company Set zu machen, um das Prinzip „Ober sticht Unter“ zu durchbrechen. Das einzige Bindeglied ist die Strategie. Driften Dinge auseinander oder sind noch unklar, sieht man sofort, dass da noch nicht genug miteinander kommuniziert worden ist und nachgeschärft werden muss. 

SA: Diesen ganzheitlichen Ansatz finde ich bei OKR auch absolut gewinnbringend. Themen wie Vision, Mission und Strategie immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und permanent daran zu arbeiten. 

MB: Strategie ist wichtig, klar. Man muss aber auch abwägen, ob man den Fokus eher auf das Daily Doing legt oder beleuchtet, was man in Zukunft tun muss, um erfolgreich zu bleiben. Da muss man schon gewichten. Gerade während der Corona-Pandemie ist das wahnsinnig spannend. Keiner weiß, wie es weitergeht. Grundsätzlich weiß man das sonst auch nicht. Aber jetzt wird jedem noch einmal vor Augen geführt, dass man ganz bewusst Entscheidungen treffen und ganz bewusst Key Results als Erfolgstreiber definieren kann. Das finde ich großartig! 

M: Wie empfindet ihr die agile Transformation hinsichtlich der erschwerten Bedingungen durch die Corona-Pandemie? 

SA: Rückblickend war die Einführung von OKR vom Timing her sehr wichtig für uns. Denn als der erste Lockdown kam und plötzlich fast alles remote stattfinden musste, hatten wir schon etwas Übung. So konnten wir die Benefits wie Fokussierung und Anpassungsfähigkeit der Ziele bereits voll ausschöpfen – und trotz der kurzfristigen Adaptionen, die wir vornehmen mussten, Alignment schaffen. Letztendlich haben wir dann erst einmal keine strategischen, sondern organisatorische Dinge in den Vordergrund gestellt. Denn auf der Arbeitsebene gab es durch den Lockdown natürlich Einiges zu regeln. Diese Dinge in OKRs zu formulieren, half uns dabei, herauszufinden, was nun die richtigen Schritte sind.  

MB: Zuvor befanden wir uns in diesem strikten Übungsmodus. Wie beim Lernen eines Instruments, wobei man anfangs immer die gleichen Übungen macht. Dieser Paradigmenwechsel, auch improvisieren zu können, war schon ein Aha-Erlebnis. 

Nach Rücksprache mit Andreas hatten wir den Mut, unsere gerade verabschiedeten OKRs gegen andere auszutauschen und auch das Quartal zu verkürzen. Wenn man so will, machen wir mittlerweile wirklich unsere eigene Musik mit OKRs. 

M: Was sind weitere wichtige Learnings, die mit der Einführung des OKR Modells einhergehen?

MB: Man kann auch mal etwas in den Sand setzen, aber wichtig ist, dass man daraus lernt und die richtigen Schlüsse zieht. Um somit quasi eine „lernende Organisation“ zu sein. Stichwort Confidence Level: Der Fortschritt unter dem Quartal ist nicht die Metrik, an der man misst oder gemessen wird. Es geht viel um Bauchgefühl, Intuition, proaktives Risk Management. Sich zu fragen, wie man sein Vertrauen in die ganze Sache erhöhen kann – und nicht, wie man irgendeinen Fortschritt erzeugt, bloß um dem Chef zu zeigen, dass es vorangeht.

Marco hatte da ein tolles Beispiel vom Rasenmähen. Die Frage, die man sich stellen muss, lautet: „Wie bekommt man ein höheres Confidence Level, am Ende des Quartals hundert Prozent des Rasens gemäht zu haben?“ Man kann verschiedene Rasenmäher besorgen, dazu die Schafe vom Bauern nebenan und so sein Confidence Level erhöhen. Dann passiert vielleicht ein halbes Quartal erst einmal gar nichts auf der Wiese, aber man hat viel dafür getan, um den Output, den man sich vorgenommen hat, auch wirklich zu erreichen.  

Wenn ich mit Kollegen über die Formulierung ihrer Key Results diskutiere, frage ich: „Was sagt dir dein Bauchgefühl? Wie hoch ist dein Confidence Level, von eins bis zehn?“ Behauptet jemand eins oder zehn, ist das, was sich der- oder diejenige vorgenommen hat, nicht ganz stimmig. Es sollte eher 50/50 sein. Oder etwa zu 70 Prozent so herausfordernd, dass man nicht genau sagen kann, ob es funktionieren wird oder nicht. Das ist meiner Meinung nach genau der Punkt, an den man mit seiner Formulierung hinkommen sollte. Das ist natürlich anstrengend, aber es zahlt sich irgendwann aus!

M: Was waren rückblickend die größten Herausforderungen im Kontext der OKR Einführung? 

SA: Die Bereitschaft muss da sein, sich zu verändern. Das ist keine leichte Entscheidung und sie muss bewusst gefällt werden. Ich würde das nicht unbedingt als Schwierigkeit ansehen, aber das OKR Framework bringt schon einen großen Wandel mit sich. Die ganze Denkart ist anders. Man muss alles in ein Quartal packen, das bedarf an Übung. Im Nachhinein betrachtet waren die ersten Workshops eine Herausforderung. Nicht negativ konnotiert, denn wir haben viel gelernt und werden immer besser durch unser regelmäßiges „Training“. Aber zwischen dem letzten OKR Workshop, den wir vor kurzem hatten und unserem ersten liegen Welten... 

MB: Es ist, als wenn man sich abgewöhnen will, abends auf der Couch eine Tüte Chips aufzumachen. Alte Gewohnheiten durch neue zu ersetzen ist nie einfach – und schon eine Challenge! (Lacht.) 

SA: Im Rahmen so einer Transformation ist es wichtig, so Kollegen wie Mathias zu haben. Er geht dem Thema mit sehr viel Leidenschaft nach und challenged uns dahingehend auch ziemlich. Gerade in der Anfangszeit, wenn alles erst einmal sehr anstrengend ist, ist das meiner Meinung nach erfolgskritisch. 

M: Zum Umgang mit Frustrationserlebnissen: Was habt ihr diesbezüglich für Erfahrungen gemacht? Wie ist es euch gelungen, die Motivation bei der Belegschaft aufrechtzuerhalten? 

SA: Entscheidend war auch hier das Commitment im Leadership-Team, das OKR Modell erfolgreich zum Leben erwecken zu wollen. Und die Unterstützung unserer OKR Champions, die uns in schwierigen Phasen immer wieder „an die Hand genommen“ und viel Zeit investiert haben, um z.B. bei den Formulierungen der OKR Sets zu helfen. Das ist schon ein großer Aufwand, aber absolut lohnenswert. 

MB: Danke, dass wir uns die Zeit dafür nehmen dürfen, Stephan! Man muss als OKR Champion auch empowered werden, seine Aufgabe richtig ausüben zu können. Und vieles geschieht eher im Verborgenen. Die positiven Auswirkungen lassen sich eher mittel- oder langfristig messen und sind nicht kurzfristig ersichtlich. Es dauert seine Zeit, bis die Methode quasi „in Fleisch und Blut“ übergeht. Und es kann auch nicht alles perfekt und nach Lehrbuch verlaufen. Diese Einstellung hat uns dabei geholfen, gewisse Frustrationen zu überwinden und wirklich dranzubleiben. 

M: Die Aufgabe, die man als OKR Champion hat, bringt viel Verantwortung mit sich. Wie gehst du damit um, Mathias? 

MB: Klar, das ist nicht zu unterschätzen. Aber allen war von Anfang an klar, dass das nicht alles von heute auf morgen geht, sondern eine Entwicklung ist. Bis man so ein Framework als Steuerungstool verinnerlicht hat, braucht es schon ein bis zwei Jahre. Und trotzdem kommen mitten im Change-Prozess natürlich auch mal Zweifel auf. Deshalb ist es umso wichtiger, dass man sich das von vornherein – und auch immer wieder zwischendurch – bewusst macht. Die Einführung von OKR auf dem Level eines so großen Geschäftsbereichs innerhalb der msg machen zu dürfen, da empfinde ich eine Mischung aus Stolz und Ehrfurcht zugleich. 

M: Welche Auswirkungen hatte die OKR Einführung auf die Unternehmenskultur bisher? Sind bereits positive Erfolge messbar? 

SA: Es gibt definitiv messbare Erfolge! Dass wir jetzt so gut durch die Corona-Zeit kommen, liegt natürlich nicht alleine an OKR. Aber das Framework hat uns sehr gut dabei geholfen, fokussiert zu bleiben und zu definieren, was für alle Mitarbeitenden jetzt wirklich wichtig ist. Wir mussten wie gesagt einige Änderungen vornehmen und das hat dank OKR gut funktioniert. 

Die Welt wird auch nicht langsamer. Im Gegenteil: Die ganzen Entwicklungen Richtung Cloud und das Thema Digitalisierung, das passiert ja alles um uns herum! Und wir haben uns diesbezüglich mit OKR als agiler Managementmethode nun schon extrem gut aufgestellt. Mit der Zeit nehmen auch die Frustrationserlebnisse deutlich ab. OKR wird für uns zu einem Werkzeug, mit dem wir gut umgehen können und das uns eine tolle Stütze ist. Wie Mathias ja bereits erwähnte, haben wir uns für die Transformation auch ein bis zwei Jahre „Luft“ eingeräumt, um das Modell wirklich verinnerlichen und leben zu können. Unser Ziel war und ist nicht, kurzfristig etwas zu bewegen, sondern wir wollen uns mit OKR mittel- bis langfristig für die Zukunft wappnen. 

M: Wie weit ist der Veränderungsprozess im Geschäftsbereich bisher fortgeschritten? Was sind eure Pläne bzgl. der weiteren Kaskadierung? 

SA: Wir bewegen uns bei der Implementierung ja von oben nach unten und haben noch nicht unseren kompletten Geschäftsbereich durchdrungen. Während der ersten beiden Quartale wurde OKR wie gesagt erst einmal nur im Führungskreis eingeführt. Zum dritten Quartal hin kamen andere Untereinheiten aus gewissen Bereichen hinzu. Im vierten Quartal haben wir OKR auf alle Einheiten dieser Ebene ausgerollt. Inwiefern es Sinn macht, die Sets noch weiter herunterzubrechen, müssen wir noch prüfen. Bei den rund 600 Mitarbeitenden sind wir in Sachen OKR nun in etwa bei der Hälfte, bei den Themen ungefähr bei zwei Drittel. 

MB: Je mehr Personen mitwirken, umso mehr muss man auch koordinieren und orchestrieren. Inklusive aller Übergangsaktivitäten, Vorbereitungen, Reviews, Workshops. Parallel machen wir den Grading Forecast des letzten Quartals… Dies alles händisch zu bewerkstelligen, da kommen wir an einen Punkt, an dem wir sondieren müssen, wie wir das am besten handhaben. Oder ob sich das eventuell noch mal mit Tooling oder anderen Hilfsmitteln optimieren lässt. Das wird also noch einmal spannend. Wir haben diesbezüglich aber bereits Ideen. Die Erfahrung hat gezeigt: Je näher bzw. tiefer man zur konkreten Arbeitsebene dringt, umso herausfordernder wird es, Key Results zu formulieren. Auf einem bestimmten Level kann man nicht die ganze Zeit die Prozesse optimieren. Da geht es darum, dem Kunden gewisse Dinge zu einem gewissen Zeitpunkt zu liefern. Das sind sehr konkrete Inhalte, bei denen wir nach individuellen Lösungen suchen und dabei trotzdem den Kern unseres OKR Ansatzes behalten müssen. 

Auch beim Thema OKRS Agenda für Meetings. Die haben wir für uns angepasst. Das ist eine super Gelegenheit, den Kollegen zu helfen, ihr Mindset zu überdenken. Deshalb beinhaltet sie bewusst keine Fragen wie: „Was hast du letzte Woche getan?“. Wir legen den Schwerpunkt eher auf die Selbstreflexion: „Wo weichst du von dem, wo du eigentlich sein wolltest, ab? Wo befindest du dich gerade und wie kann dir dabei geholfen werden, deine Probleme zu lösen? Was musst du tun, um voranzukommen?“ Es geht also mehr darum, nach vorne zu denken und nicht zu viel zurückzublicken sowie sich genau zu überlegen, was man braucht, wenn man den Output bzw. das Ziel vor Augen hat. 

M: Bei euch gibt es immer mal wieder Führungskräfteveranstaltungen für verschiedene Formate – OKR war dabei auch schon Thema. Sind andere Bereiche bzw. Standorte interessiert? Gibt es Pläne, das OKR Modell in der msg noch weiter auszurollen? 

SA: Diesbezüglich findet innerhalb der Gruppe schon eine Kommunikation statt und wir tauschen uns auch mit anderen Einheiten aus, die an OKR interessiert sind. Wir sind bei msg sehr föderal aufgestellt – und sozusagen das Pilot-Projekt. Vielleicht gelingt es uns, andere Geschäftsbereiche „auf den Geschmack zu bringen“... 

M: Wann würdet ihr einem Unternehmen raten, sich mit dem Thema Objectives and Key Results auseinanderzusetzen? Und welche Ratschläge habt ihr für Organisationen parat, die sich mit der Überlegung zur Einführung von OKRs beschäftigen?

MB: Wann? So bald wie möglich! Uns hat das OKR Framework in der kurzen Zeit schon wahnsinnig viel gebracht. Ich bin auch der Meinung, dass man das Framework lieber zu einem Zeitpunkt implementieren sollte, an dem es eigentlich gut läuft. Und nicht zu warten, bis man vielleicht unter Druck gerät, sich komplett neu zu orientieren. So verfügt man bei dem Change über genug Ressourcen, Energien und Kapazitäten – sowohl monetär als auch hinsichtlich der Belegschaft – um die Methode gut auf den Weg zu bringen. Man weiß schließlich nie, was die Zukunft bringt und welchen Herausforderungen man sich plötzlich stellen muss. Das hat uns die Corona-Krise ja gerade erst vor Augen geführt.

SA: Wer das OKR Modell einführt, muss für zwei Dinge bereit sein: Veränderung und Transparenz! Und das stetig. Sei es durch die OKR Sets oder die neue Meetingstruktur. Das ist zwar anstrengend, aber dieses ständige Hinterfragen gehört schließlich zur Führung eines Unternehmens dazu. OKRs helfen uns dabei, zu überprüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Und bringt wirklich viele Vorteile, Stichwort Alignment. Gerade diese Anforderungen wie Transparenz muss das Management auch unterstützen und wirklich wollen. OKR als Instrument zur Steuerung eines Unternehmens vorzugeben, macht keinen Sinn. Dafür bedarf es schon eines intrinsischen Willens. Ist dieser vorhanden und will man von den Vorteilen, die OKRs mit sich bringen, profitieren, ist man dabei von Murakamy sehr gut beraten. Wichtig ist außerdem, am Ball zu bleiben und Ausdauer zu haben – dann kann es wirklich gut werden!  

Vielen Dank für eure spannenden Einblicke in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei msg, Stephan und Mathias! 

Interview & Text: Anika Keller