COO Marvin Adami über die OKR Einführung bei der collaboration Factory

Mit ihrer Plattform cplace bietet die collaboration Factory Großkonzernen und SMBs projektorientierte Softwarelösungen. Im Interview berichtet COO Marvin Adami von den wertvollen Perspektiven, die das OKR Framework bei schnellem Wachstum eröffnet.

Die collaboration Factory bietet Enterprise-Lösungen für projektorientiertes Arbeiten – hybrid, kollaborativ und unternehmensübergreifend. Gegründet wurde die Organisation 2014 von Dr. Rupert Stuffer, der zuvor mit seinem Projektmanagement-Softwareanbieter Actano die Automobilindustrie nachhaltig geprägt hat. Mit der Plattform cplace etablierte er ein modulares Produkt, das führenden international agierenden Großkonzernen durch innovative und agile Softwarelösungen dabei hilft, komplexe Projekte zu organisieren. Zu den Kunden der collaboration Factory zählen Automobilhersteller und Zulieferer, Pharmakonzerne, Medizintechnik sowie die Luftfahrtindustrie. Bei cplace zählt der Community-Gedanke: Mitarbeiter, Kunden und Partner arbeiten gemeinsam an Lösungen – und entwickeln die Software ständig weiter. 

Mittlerweile zählt das Unternehmen an seinen drei Standorten München, Hannover und Ludwigsburg mehr als 100 Mitarbeiter*innen; die Expansion ins Ausland ist im Gang. Um den Anforderungen bei schnellem Wachstum gerecht zu werden, implementierte die collaboration Factory zur Steuerung das Management-Framework Objectives and Key Results. Zum Jahreswechsel von 2019 auf 2020 nahm sich Marvin Adami dem Change-Prozess in seiner Rolle als COO federführend an. Im Interview berichtet der studierte Informatiker von den Herausforderungen, die das Unternehmen bei der Einführung des OKR Modells zu meistern hatte, welche wichtigen Learnings sich daraus ergaben – und warum man als agiles Unternehmen lieber früher als später mit OKR starten sollte…

Murakamy: Marvin, erzähl doch zu Beginn bitte erst einmal etwas über deinen beruflichen Werdegang! 

Marvin Adami: Ich bin Diplominformatiker – und fand dieses Spannungsfeld zwischen Business und IT schon immer sehr interessant. Nach dem Studium zog es mich deshalb in die Management- und IT-Beratung. Dabei lag mein Fokus von Anfang an auf Softwareprodukten. 2016 lernte ich Rupert Stuffer, den Gründer und CEO der collaboration Factory, kennen. Ich war sofort Feuer und Flamme, dort bei der Entstehung an vorderster Front dabei zu sein. Damals waren wir gerade mal 15 Mitarbeiter*innen und es gab nur den Firmensitz in München. 

2017 durfte ich den Standort in meiner Heimatstadt Hannover aufbauen; seit 2019 bin ich Chief Operating Officer sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Insbesondere verantworte ich unseren Consulting- und Professional Services-Bereich und kümmere mich um die Umsetzung und Weiterentwicklung unserer Strategie. 

Die collaboration Factory ist sehr schnell gewachsen: Mittlerweile sind wir mehr als 100 Mitarbeiter*innen an unseren Standorten in München, Hannover und Ludwigsburg; außerdem expandieren wir derzeit gerade nach China und in die USA.

M: Was ist euer Purpose und wie funktioniert euer Geschäftsmodell?

 MA: Wir sind ein Softwareanbieter von Enterprise-Lösungen. Mit unserem Produkt cplace können unsere Kunden komplexe Projekte effizient und zielgerichtet steuern und sich ihre Bedarfe auf Basis von fertigen Komponenten individuell zusammenstellen. So werden unsere Anwender zum Mitgestalter ihrer Lösung. Wir nennen das „die Demokratisierung der IT“. 

Wir haben eine neue Generation von Softwarelösungen ins Leben gerufen, um vielfältige Methoden abdecken zu können. Diversität als starkes Asset wird im Recruiting und in der Zusammenstellung von Teams gar nicht mehr in Frage gestellt; bei Software galt dies in der Breite bisher jedoch noch nicht. Wenn aber für alle die gleichen Regeln gelten, funktioniert das nicht. Wir nennen das „Manage Diversity“ – also Diversität zu erlauben und zu ermöglichen sowie auf der anderen Seite aber auch zu managen. Denn bei großen Konzernen muss ja trotzdem alles in gewissen geregelten Bahnen ablaufen. 

Unsere Kunden sind internationale Großkonzerne, DAX-Unternehmen, ein Pharma-Riese sowie sämtliche deutsche OEMs. Alles Anwender, für die diese schnelle Art von Anpassung der Software perfekt zu ihren Bedürfnissen passt – und auch zum Selbstverständnis zählt. 

Unser Kernprodukt cplace steht für „collaboration place“, denn kollaboratives Arbeiten ist tief in unserer Firmen-DNA verankert. Darüber hinaus bieten wir entsprechend individuelle Beratung und Services an. Hierfür existiert außerdem ein ganzes Netzwerk an Partnern und wir erfreuen uns einer regen Nachfrage. 

M: Zur Steuerung eures Unternehmens habt ihr euch vergangenes Jahr dazu entschieden, das OKR Modell zu implementieren. Was waren die Beweggründe dafür?

MA: Wenn man sich als Unternehmen auf dem Wachstumspfad befindet, geht es erst einmal darum, Referenzen aufzubauen, Sichtbarkeit im Markt zu generieren sowie den Product-Market-Fit darzustellen und zu beweisen. Zu Beginn passiert also viel nach außen. Wenn man dann schnell größer wird, kommt man nicht umhin, den Blick mehr nach innen zu richten, denn es wird immer schwerer, Aktivitäten und Prioritäten aufeinander abzustimmen. Glücklicherweise hatten wir immer mehr spannende Optionen als Kapazitäten – und dann ist es natürlich umso wichtiger, das bestmögliche Zusammenspiel zwischen den einzelnen Teams zu meistern. Ein neues Produkt oder ein neuer Service hat schließlich sofort crossfunktionale Aspekte.  

Bei 15 Mitarbeiter*innen funktionieren Kommunikation und Alignment über die Kaffeeküche. Ab einer gewissen Größe verteilt auf mehrere Standorte geht das jedoch nicht mehr. Wir versuchten, uns dahingehend durch eigene Organisationsmethoden entsprechend weiterzuentwickeln. Aber zufrieden waren wir damit nicht. Über die Herausforderung, strategische Initiativen zu identifizieren und nachhaltig zu lösen, kamen wir dann zur Management-Methode Objectives and Key Results. 

Sie besticht zuerst durch ihre „Einfachheit“ und ist relativ schnell erklärt: Es gibt O’s und KR’s, alles ist nach einer gewissen Logik aufgebaut. Außerdem passt OKR als agiles Framework sehr gut auf unser Mindset. Wir entwickeln unsere Software agil und wir gehen agil in unseren Projekten vor. Einen Plan zu erstellen, zügig zu starten, dabei zu lernen und sich stets weiterzuentwickeln, ist quasi unser Selbstverständnis. Unser Marketingteam war der Vorreiter; hier wurde das Framework auf Teamebene eingeführt. Zum Jahreswechsel von 2019 auf 2020 nahm ich mich dem Thema dann in meiner Rolle als COO an. 

M: Wann genau fiel der Startschuss für die Einführung und wie seid ihr diese angegangen?

MA: Ende 2019 war unser Vorhaben für die OKR Implementierung klar gefasst. Das erste Quartal in 2020 sollte dazu dienen, alle Vorbereitungen zu treffen, uns aufzuschlauen, um dann in Q2 loszulegen. Im März mussten wir unsere Mitarbeiter*innen jedoch wegen der Corona-Pandemie ins Home Office schicken. Unsere Kunden wie die Automobilisten fuhren ihre Produktionen herunter – da kamen erst einmal andere Fragestellungen auf als die Einführung eines neuen Management-Frameworks. Deshalb verschoben wir den Startschuss um ein Quartal nach hinten. Jedoch wurde uns nach der ersten Lockdown-Phase auch klar, dass wir in Q3 zügig starten wollen! Die Herausforderungen der Krise und was OKR in der Lage zu leisten ist, trafen da gut aufeinander. Insbesondere, weil natürlich in solchen Zeiten einmal mehr unterstrichen wird, wie wichtig die Themen Fokus, Priorisierung und Kommunikation sind. 

In der Vorbereitung im Januar hatten wir uns bereits dafür entschieden, uns bei der OKR Einführung von Murakamy begleiten zu lassen. Und im Zuge dessen ließ ich mich Anfang 2020 mit einem Kollegen bei Murakamy als OKR Champion ausbilden. 

Mitte 2020 gab es dann den ersten OKR Workshop. Wir gingen in die Strukturierung, identifizierten die OKR Leads, bestimmten, wie wir das Vorgehen gestalten wollen und legten Kommunikationskanäle an. Wir trafen also alle Maßnahmen, damit die Implementierung des OKR Frameworks zum Erfolg wird und es wenig Spielraum für ein Scheitern gibt.

M: Kannst du noch etwas näher darauf eingehen, welche Voraussetzungen ihr noch schaffen musstet bzw. wolltet? Und wie ihr dann beim Rollout vorgegangen seid? 

MA: Wir beschäftigten uns noch einmal strukturierter mit unserer Strategie und schrieben diese ganz klar nieder. Wo es notwendig war, konkretisierten wir Verantwortlichkeiten klarer und legten genau fest, wer, wie und wo zusammenspielt. Diese Fragestellung wirft das OKR Framework ja schön auf. 

Die Einführung betraf zu Beginn unsere zwei ersten Ebenen, also Company- und Department-Level. Wir schärften bei allen Beteiligten das Knowhow zur Methode sowie zu unserem Vorgehen u.a. durch ein OKR Training, was ja Teil des Einführungsprogramms bei Murakamy ist.

M: Inzwischen habt ihr vier OKR Workshops absolviert. Zwei davon fanden physisch, zwei remote statt. Welche Unterschiede konntet ihr dabei feststellen?

 MA: Wir hatten das Glück, unsere ersten beiden Zyklen in Q3 und Q4 physisch durchführen zu können – zu einer Phase während der Corona-Pandemie, in der wir das gut und verantwortungsvoll umsetzen konnten. Das waren jeweils zwei sehr intensive Tage. Aber auch bei den Workshops für den dritten und vierten Zyklus, die dann remote stattfinden mussten, hatten wir sehr energetische und kreative Diskussionen. Diese Art der Zusammenarbeit mit dem Miro Board sowie diversen anderen Tools ist für uns als Softwareanbieter ja sozusagen unser „täglich Brot“. Das hat hervorragend funktioniert. Remote waren wir sogar noch etwas strukturierter, da kein Raum für Seitendiskussionen bestand. Wir befürchteten erst, die Energien wären physisch um Einiges stärker und intensiver – dies bestätigte sich jedoch nicht!

M: Plant ihr denn, OKR noch weiter im Unternehmen auszurollen? 

MA: Ja, das ist unser Ziel! Wir planen eine breite Durchdringung in unserer Organisation, um von den Benefits profitieren zu können. In den beiden oberen Ebenen zu starten, war eine bewusste Entscheidung, um Fokus zu schaffen, die Methode erst einmal mit den Leads der einzelnen Departments zu erproben, sie zu verinnerlichen und Lerneffekte zu erzielen. Mit einem weiteren Rollout werden wir uns den Rest des Jahres stärker beschäftigen. 

M: Wie kam bzw. kommt der Kurswechsel in der Unternehmenskultur an? 

MA: Unsere Kultur hat sich dadurch nicht gewandelt; wir standen diesbezüglich zuvor bereits dort, wo OKR ansetzt. Was die Motivation betrifft – insbesondere bei den OKR-Set-Leads, die häufig auch die Department-Leads sind – war und ist diese ungebrochen. Wir haben viele Dinge in OKR hineinprojiziert, die die Team- sowie OKR-Set-Leads jeden Tag spürten. Wie beispielsweise gemeinsames Alignment. Von daher wurde eher danach „gelechzt“, diese über ein geeignetes Framework angehen bzw. lösen zu können. Die OKR Einführung wurde durchweg positiv aufgenommen; alle haben sich darauf gefreut und sind mit voller Energie gestartet. 

M: Was sind nun die größten Vorteile, die sich durch OKRs für euer Unternehmen ergeben bzw. die wichtigsten Veränderungen, die angestoßen wurden? 

MA: Die OKR Workshops haben eine große Kraft, weil darin die Ziele und Erwartungshaltungen wirklich scharf diskutiert und abgewogen werden. Dadurch sind die grundsätzlichen Entscheidungen, die wir treffen, viel besser auf das gesamte Unternehmen – also alle Fachlichkeiten – ausgerichtet. Neben einem besseren Alignment findet dank OKR auch die Priorisierung zielgerichteter statt. Ohne ein Format wie diesen intensiven OKR Workshop alle drei Monate lässt sich im Daily Doing schnell übersehen, wo die eigentlichen aktuellen Prioritäten in Summe liegen und wie sich diese auf die einzelnen Departments herunterkaskadieren. 

Auch, dass dabei klar wird, warum das Augenmerk auf gewissen Themen in dem einen oder eben in dem anderen Quartal liegt, nimmt man die Mitarbeiter*innen viel besser mit. Und es wird ihnen nicht nur eine Entscheidung mitgeteilt, sondern sie sind in die Mitgestaltung involviert. Bezüglich der Prioritäten herrscht auf allen Ebenen Transparenz. 

Unsere Kommunikation ist mit OKR viel strukturierter geworden – sowohl, was die Meetingagenda als auch die Struktur innerhalb der Meetings selbst betrifft. Die Vorgaben des Frameworks sind dabei eine große Hilfe!

Wir bilden die OKRs übrigens in cplace ab – so hat das gesamte Team einen Einblick, was sich auf Company- sowie Department-Ebene vorgenommen wird, wo der Fokus liegt und welche die nächsten Schritte sind. 

M: Und sind bereits Erfolge messbar?

MA: Ja, in Summe erreichen wir schon viel mehr als vor OKR! Denn wir bringen mehr Dinge wirklich zu hundert Prozent – und in Qualität – zum Abschluss. Das gibt wiederum neuen Themen Raum und ist am Ende natürlich viel zielführender, als zehn verschiedene Töpfe gleichzeitig „auf dem Herd stehen“ zu haben, die teilweise nur halb zum Kochen gebracht werden. (Lacht.) 

M. Zum einen bietet die collaboration Factory Softwareproduktlösungen an, zum anderen habt ihr einen großen Consulting- und Professional Services-Bereich, der eher projektgetrieben arbeitet. Wie bekommt ihr hier gemeinsames Verständnis hin? 

MA: Genau, Product und Engineering ist der eine große Bereich, Consulting und Professional Services der andere. Eine Balance zu finden, zwischen dem, was bei unseren Kunden passiert und was die strategischen Themen zur Weiterentwicklung der Organisation betrifft, die sich erst in ein paar Quartalen auszahlen, ist eine Herausforderung seit Anbeginn der Zeit… Bevorstehende Kundenmeetings müssen natürlich entsprechend vorbereitet sein. Aber wenn man ein OKR Thema nicht hinbekommt, das seinen Impact sowieso erst in der Zukunft hat, wird es aufs nächste Quartal verschoben. Das ist und bleibt eine Challenge. Wichtig ist hier, klare Verantwortlichkeiten zu benennen, thematisch zu clustern und zu versuchen, dranzubleiben. 

Unser OKR Coach Christian von Murakamy hat das in einem OKR Workshop treffend formuliert: Wir in der Geschäftsführung arbeiten AM Unternehmen, die Teams arbeiten IM Unternehmen! Das Management denkt im Voraus, mit etwas zu beginnen, damit das dann auch nach drei Quartalen aufgeht; die Arbeitsrealität im Team bezieht sich jedoch eher auf morgen und übermorgen. Dass es diese beiden Sichtweisen gibt, ist klar – und dies aufeinander abzustimmen, auch Teil der Rolle.  

In unseren ersten zwei OKR Zyklen war das noch ein Stück zu weit auseinander. Diese Diskrepanz fiel vor allem im Workshop auf. Daraus haben wir gelernt und hören vorab nun noch stärker in die Teams hinein, um zu wissen, was die operativen Themen sind, die die Mitarbeiter*innen beschäftigen. Die wiederum dann natürlich auch die Geschäftsleitung beschäftigen. Somit findet eine Art von „Voralignment“ statt. Und das gelingt uns mit der Zeit immer besser…

M: Welche weiteren Baustellen befinden sich noch vor euch? Wo besteht Optimierungspotenzial? 

MA: Die Strategie muss noch deutlich detaillierter in mehr Köpfe hinein! Zur Vorbereitung auf OKR haben wir, wie zuvor erwähnt, als Geschäftsleitung ein Strategiedokument niedergeschrieben. Dies hatten wir auch in Meetings kommuniziert und im Vorfeld das Team dazu aufgerufen, Input zu geben, um mitzugestalten. Über die Zeit merkten wir jedoch, dass wir zu wenig Zeit darauf verwendet hatten, ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln. Es gaben zwar alle Gas, bewegten sich aber durch zu großen Interpretationsspielraum nicht zwingend in die gleiche Richtung. 

M: Wie geht ihr bei dem nicht immer schmerzfreien Change-Prozess mit Frustrationserlebnissen um? Welche positiv besetzten Aha-Erlebnisse gab es? 

MA: Wenn Frustration aufkommt, ist es natürlich immens wichtig, darüber zu reden. Dabei hilft uns unsere partizipative Unternehmenskultur: Frust zuzulassen und transparent zu machen und nicht zu übergehen! Denn nur, weil man Negatives nicht thematisiert, verschwinden die Probleme ja nicht einfach so. Das gelingt uns schon ganz gut – und dafür sind auch alle offen. Unser CEO Rupert fühlt sich da nicht angegriffen, ich mich ebenso wenig. Aber auch umgekehrt können wir den Finger in die Wunde legen und tun das auch regelmäßig. Wir trauen uns, den „Elefanten im Raum“ zu benennen. Das muss man aushalten können. 

Was uns jedoch auch absolut am Herzen liegt, ist aufzuzeigen, was wir schon geschafft haben! Und dass das alles ein Weg ist, in den das Feedback einfließt. In einem stark wachsenden Unternehmen gehört es zum Arbeitsalltag, Probleme zu identifizieren. Man darf nicht verzagen, sondern es muss entsprechend weitergehen. Man muss kritisch mit sich sein und sich immer wieder vor Augen halten, dass der Weg das Ziel ist und wir daran arbeiten, es besser zu machen. Der OKR Change ist ein Lernprozess. Und gerade deshalb ist eine offene Kommunikation sehr wichtig!

M: Wie wichtig war es eurer Meinung nach, für die Einführung von OKR einen erfahrenen Coach mit ins Boot zu holen? Inwiefern war ein Blick von außen hilfreich? 

MA: Ich würde jedem empfehlen, sich bei der Einführung des OKR Frameworks professionell begleiten zu lassen, denn ich bin grundsätzlich kein Freund von halben Sachen. Ganz oder gar nicht – ein bisschen OKR funktioniert nicht! Wenn man das Ziel hat, die Methode komplett einzuführen, muss man dies aus meiner Sicht auch sorgfältig angehen. Wir wollten nichts dem Zufall überlassen und somit galt es, das Bestmögliche zu tun, damit die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg maximal wird! 

Wird es bei Change-Prozessen „haarig“, kommen aus Ermangelung an Erfahrung schnell Zweifel wegen zu vieler offener Fragen auf. Hat man jedoch professionelle Unterstützung, hilft das ungemein. Wir konnten nur davon profitieren, einen Sparringspartner mit einem großem Background an Erfahrung an unserer Seite zu haben – der weiß, wie das OKR Framework funktioniert und effiziente Lösungswege aufzeigen kann. Dieser Benefit wiegt die externen Kosten übrigens um ein Vielfaches auf. Das ist sehr gut investiertes Geld! Ich kann also jedem, der OKR einführen will, nur ans Herz legen, einen Implementierungsbegleiter mit an Bord zu holen...   

M: Wie gelingt euch inzwischen die Integration von OKRs – nach über einem Jahr in der Umsetzung? 

MA: Für die beiden Ebenen, für die wir das OKR Framework bis jetzt eingeführt haben, schon sehr gut. Bereits im dritten OKR Workshop merkten wir, wieviel eingespielter wir sind, was die Vorbereitungen sowie auch das Formulieren der Sets angeht, wie wir die Umsetzung unterhalb des Quartals angehen, steuern und auch feedbacken.

M: Noch einmal zusammengefasst: Was sind eure größten Learnings? 

MA: Strategie zu diskutieren und gemeinsam zu verstehen, ist echt wichtig! Eines unserer größten Learnings an der Stelle ist, dass man nicht die gleiche Ziellinie anvisiert, wenn nicht vollkommen klar ist, in welche Richtung es genau gehen soll. 

OKR zwingt uns außerdem auch dazu, stärker auf die Outcomes zu schauen, konkreter an Themen dranzubleiben und da in eine Interaktion zu gehen. Gerade, wenn man bemerkt, dass man potenziell zu unterschiedlichen Ziellinien unterwegs ist, hilft OKR natürlich schneller, entsprechende Kurskorrekturen vorzunehmen. Weil es dann nicht erst nach zwei Jahren auffällt, dass man die Strategie nicht implementiert, sondern es wird viel schneller sichtbar, dass unterschiedliche Ergebnisse angestrebt werden. Die Erwartungshaltung an das Outcome muss also ganz klar formuliert sein!

Außerdem ist es in meinen Augen sehr wichtig, die Arbeitsweisen zu optimieren! Sich vier Mal pro Woche zwei Stunden in einem Meeting zu treffen, hat lange nicht denselben Effekt, als wenn man sich einen ganzen Tag lang zusammensetzt. So umgeht man Kontextwechsel und Reibungsverluste. Mehr Kommunikation ist immer besser als zu wenig!

Wir haben auch – und das war mir ein besonderes Anliegen – schnell den Fokus von der Methode weggenommen und diesen auf die Inhalte gerichtet! OKR ist nichts, was zusätzlich als Aufgabe auf einen zukommt, sondern ein Rahmenwerk. Welches dabei hilft, das, was man sowieso macht, noch besser, abgestimmter und zielgerichteter zu tun. An den Inhalten zu arbeiten ist ja sowieso unser Kernbusiness. OKR ist kein Selbstzweck an der Stelle, sondern ein Tool, um Ziele besser zu erreichen. 

M: Du hast dich zum OKR Champion ausbilden lassen und die Rolle übt neben dir auch noch jemand anderes aus…

MA: Ich hatte mir, wie eingangs gesagt, OKR in meiner Rolle als COO als Fokusthema für 2020 auf die Fahne geschrieben. Und wenn man etwas nachhaltig steuern oder einführen will, hilft es natürlich ungemein, wenn man es selbst auch inhaltlich richtig versteht. Wenn ich weiß, worum es genau geht, kann ich auch schnell dafür sorgen, dass ich mich auch wieder aus der operativen Umsetzung herausziehen kann und sozusagen nicht der „Prozess-Owner“ bin. So dass das Sparring mit den Kolleg*innen dann auch den Fokus bekommt, den mein Kalender zulässt. Wichtig war mir deshalb, tief in das Thema einzutauchen – aber gleichzeitig dafür zu sorgen, dass es strukturell bei einem anderen OKR Champion aufgehoben ist und ich als COO nicht zum „Bottleneck“ werde.

Das Top-Aha-Erlebnis, das ich durch meine Ausbildung als OKR Champion hatte, war, dass ich den Ansatz des Frameworks noch mal deutlich anders und ganzheitlicher wahrgenommen habe. Ich hatte unzählige YouTube-Videos aus dem Silicon Valley zu dem Thema angesehen. Was ich aber bei meiner Champion-Ausbildung in den zwei Tagen von Murakamy gelernt habe, war um ein Vielfaches facettenreicher – und von daher eine sehr wertvolle Investition! 

M: Was versprecht ihr euch von der OKR Methode für die Zukunft?

MA: Wir haben OKR als wichtigen Baustein zur Skalierung unseres Unternehmens etabliert. Das OKR Modell soll uns dabei helfen, unsere Ziele zu erreichen. Ich verspreche mir auch davon, dass uns der Ansatz noch stärker „in Fleisch und Blut“ übergeht und ich freue mich darauf, zu erleben, wie wir mit OKR wachsen und wie OKR mit uns mitwächst, während wir noch vielfältiger und internationaler werden.  

M: Welche Ratschläge würdest du einer Organisation geben, die sich gerade mit der Überlegung zur Einführung von OKRs beschäftigt?

MA: Lieber früher als später damit anfangen! (Lacht.) Das gilt in meinen Augen generell für das gesamte Thema Organisation und Entwicklung. Ich hatte es zuvor schon angesprochen: Am Anfang beschäftigt man sich mehr mit dem Außen als dem Innen. Irgendwann kommt man dann aber an einen Punkt, an dem es relativ schwerfällt, prozessual grundlegend etwas in der Ablauforganisation zu verändern. 

OKR ist eine Management-Methode, die aus meiner Sicht Unternehmen unterschiedlichster Größe helfen kann. Insbesondere in jungen, stark wachsenden Organisationen – das sehe ich, wenn ich mit befreundeten Unternehmern aus meinem Netzwerk spreche – kommen diesbezüglich Fragestellungen hoch: Wie steuert man, wenn man sich von 30 auf 50, 80, 100, 150 Mitarbeiter*innen steigert? 

Diese Herausforderung adressiert OKR und deshalb bin ich davon überzeugt, dass das Modell an der Stelle eine breite Anwendung finden kann – und auch sollte! 

Außerdem ist es meiner Meinung nach essenziell, die Methode gleich richtig anzugehen und nicht erst einmal herumzuexperimentieren. Denn wenn ich so eine OKR Einführung erst einmal gegen die Wand gefahren habe, ist das Thema auch negativ besetzt und die Motivation geschmälert. 

Was auch noch sehr wichtig ist: Das richtige Mindset zu vermitteln! Vorausdenken, Hilfestellungen leisten, Austauschformate und Guidelines schaffen, um auch wirklich alle abzuholen. Überlegen, wo man unterstützen und ein Raster vorgeben kann, für jemanden, der hineinarbeiten soll. Den Teams diese Hilfestellungen zu geben, hilft ungemein, damit jede*r einen guten Job machen kann. 

Sich bei dem Change-Prozess einem starken und erfahrenen Partner wie Murakamy anzuvertrauen, ist meine absolute Empfehlung; das war ein großer Erfolgsfaktor! Die Kolleg*innen um Marco und Christian bringen jahrelange Erfahrung in unterschiedlichsten Unternehmen mit. Murakamy ist in meiner Wahrnehmung besonders im deutschsprachigen Raum das Unternehmen, das über die letzten Jahre den größten Erfahrungsschatz bei der Implementierungsbegleitung von OKR gesammelt hat – in unterschiedlichsten Dimensionen und Branchen. Sich diesem durch ein Beratungsmandat zugänglich zu machen, ist einfach nur schlau. Wir sind super zufrieden mit der Zusammenarbeit! Und ich bin absolut davon überzeugt – sowohl von der OKR Methode als auch von Murakamy als Unterstützer an der Stelle. 

Vielen Dank für die spannenden Einblicke in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework und weiterhin viel Erfolg bei der collaboration Factory, Marvin! 

Interview & Text: Anika Keller