Was ist eigentlich Selbstorganisation? Und wie viel Selbstorganisation braucht ein Unternehmen?
Korbinian
Ein selbstorganisiertes Team mit flachen Hierarchien, das agil auf Herausforderungen reagieren kann und eigenständig die richtigen Entscheidungen trifft – das wünschen sich viele Organisationen. In Management-Kreisen ist Selbstorganisation längst ein geflügelter Begriff. Die Vorstellungen davon, wie Selbstorganisation aussehen soll und kann, gehen jedoch weit auseinander.
In der Praxis wird Selbstorganisation als vermeintlicher Motor für Flexibilität häufig fehlinterpretiert. Gelebte Mythen wie “In selbstorganisierten Teams braucht es keine Führung” sorgen dafür, dass Selbstorganisation schnell zum Garant für ineffiziente Arbeitsprozesse, Unordnung und mangelnde Produktivität wird. Zu oft haben wir beobachtet, dass der Versuch der Selbstorganisation mit selbstorganisierten Teams in Unternehmen vor allem zu Chaos und Unsicherheit geführt hat.
Grund genug, ein wenig Basisarbeit zu leisten und die Frage zu beantworten: Was ist eigentlich Selbstorganisation? Was ist dieses „Selbst“, das vom Team organisiert wird? Und was muss dagegen als gegeben gesetzt sein?
Außerdem haben wir uns angesehen, wo Selbstorganisation in unserem OKR Framework gefragt ist und wo nicht. Unsere OKR-Methode definieren wir schließlich als „die Kunst, die richtigen Dinge NICHT zu tun.“ Es geht also um Fokus. Aber kann dieser Fokus in selbstorganisierten Unternehmen beibehalten werden, wenn vermeintlich jeder macht, was er will? Wie soll man sichergehen, dass weiterhin die richtigen Dinge nicht getan werden?
Wir starten also mit einer multiperspektivischen Definition des Begriffs Selbstorganisation und erläutern anschließend, wie und wo Selbstorganisation und OKR zusammenpassen.
Selbstorganisation multiperspektivisch definiert
Vorneweg: Selbstorganisation ist facettenreich. Sie knüpft an individuelle Kompetenzen und Führung, aber auch an Prozesse und Kommunikation an und erschließt sich einem erst in der Summe dieser Komponenten. Ein Blick aus unterschiedlichen Perspektiven auf Selbstorganisation lohnt sich also, um einzelne Merkmale herauszuarbeiten. Aber auch klare Abgrenzungen helfen dabei, den Begriff verständlich und operationalisierbar zu machen.
Die Definition von Selbstorganisation in einem Satz
In einem Satz beschrieben, lässt sich Selbstorganisation wie folgt definieren:
Selbstorganisation ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, sich kollektiv auszurichten, dezentral selbst zu strukturieren und Entscheidungen im Einklang mit den Unternehmensvorgaben zu treffen.
Selbstorganisation als Gegenentwurf Traditioneller Arbeitsstrukturen
Anschaulicher und klarer wird Selbstorganisation, wenn man sie traditionellen Arbeitsstrukturen gegenüberstellt:
Klassischerweise gibt es in Organisationen Führungskräfte, die Arbeitspakete schnüren, diese dann an ihre Mitarbeitenden verteilen und Zeitpläne für deren Bearbeitung vorgeben. Die einzelnen Mitarbeiter bearbeiten die Arbeitspakete und berichten in regelmäßigen Status Updates an ihre Führungskraft. Ist alles bearbeitet, trägt die Führungskraft – sehr vereinfacht ausgedrückt – die Teilergebnisse zusammen und prüft, ob das zugrundeliegende Ziel erreicht wurde. Außerdem bestimmt sie Vertretungsregelungen, koordiniert Urlaubs- und Arbeitszeitenteilungen, genehmigt Materialbeschaffungen und stellt sicher, dass Budgets eingehalten werden.
Diese traditionell-hierarchische Organisationsstruktur war lange Zeit das dominierende Modell für das Management von Arbeitsabläufen und Ressourcen. Jedoch hat sich gezeigt, dass es in der heutigen komplexen und schnelllebigen Welt zunehmend an seine Grenzen stößt. Insbesondere die Tatsache, dass eine einzelne Führungskraft oft nicht über die erforderliche Expertise verfügt, um alle Entscheidungen effektiv zu treffen, hat dazu geführt, dass viele Organisationen nach Alternativen suchen. Selbstorganisation verspricht in diesem Zusammenhang viele Probleme klassisch-hierarchischer Strukturen zu lösen.
In selbstorganisierten Organisationen dagegen liegen die Aufgaben, die traditionell von der Führungskraft erledigt werden, beim Team. Anstatt von oben, also top down, gemanagt zu werden, sitzt das Team zusammen, um gemeinsam Arbeitspläne und Einteilungen zu definieren, die für die Zielerreichung notwendig sind und Rollen beziehungsweise Aufgaben(pakete) zu erstellen und zu verteilen.
Dabei ist es eine Frage der Auslegung von Selbstorganisation, ob das Team die Aufgabenpakete jedes Mal festen Rollen zuweist oder von festen Jobrollen abweicht und stattdessen für jedes Ziel, jedes Projekt, jede Aufgabe und auf Basis von Wissen, Kompetenz und individuellen Talenten und Motivationen jedes Mal neu überlegt, wer was am besten übernehmen sollte.
Überhaupt variieren die Freiheitsgrade selbstorganisierter Strukturen in der Praxis enorm. In manchen Unternehmen handeln selbstorganisierte Teams komplett autonom und leiten aus der Unternehmensstrategie, Vision und Mission ihre eigenen Ziele ab. In anderen Organisationen dagegen braucht es noch an recht vielen Stellen Genehmigungen und Entscheidungen von Vorgesetztenseite. Selbstorganisation siedelt sich also auf einem breiten Spektrum an.
Selbstorganisation vs. Selbst-Management
Eine Verwirrung besteht darin, dass Selbstorganisation häufig synonym mit dem zwar verwandten, aber doch deutlich zu unterscheidenden Begriff Selbstmanagement verwendet wird.
Sehr knapp erklärt, ist Selbstmanagement die Fähigkeit, sich selbst und seine eigene Arbeit zu strukturieren und zu verwalten. Selbstorganisation dagegen ist im Unterschied dazu eine Arbeitsmethode oder auch Arbeitsstruktur, in der Mitarbeitende ihre Aufgabenbereiche gemeinsam organisieren und verteilen. Beim Selbstmanagement handelt es sich also um eine individuelle Arbeitskompetenz und bei der Selbstorganisation eher um einen strukturellen Arbeitsrahmen oder eine Art des kollektiven Arbeitens.
Selbstorganisation und Selbstmanagement haben aber auch Überschneidungen. So könnte man durchaus behaupten, dass Mitarbeitende auch sich selbst effizient managen können müssen, um erfolgreich und zufrieden in selbstorganisierten Strukturen arbeiten zu können. Selbstmanagement als individuelle Basiskompetenz kann also als Voraussetzung für das Gelingen selbstorganisierten Arbeitens betrachtet werden.
Selbstorganisation darf nicht zu Führungslosigkeit führen
Gerade in Management Kreisen kursiert ein Mythos, der besagt, dass man in der Selbstorganisation keine Führung mehr bräuchte. Tatsächlich ist in selbstorganisierten Organisationen Führung durchaus vorhanden, aber die Entscheidungshoheit und Verantwortung wird in den Teams untereinander verteilt, anstatt sie hierarchisch an der Spitze einzelner Teams oder Abteilungen zu bündeln.
Entsprechend müssen in selbstorganisierten Strukturen die dafür notwendigen Führungs- und Entscheidungskompetenzen auch viel breiter in der Organisation vorliegen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan…in der Praxis fehlt es in selbstorganisierten Organisationen häufig an Führung.
Ein Beispiel:
In einem Unternehmen wurde beschlossen, die Projektplanung und -koordination auf ein selbstorganisiertes Team zu übertragen, um Flexibilität und Eigenverantwortung zu fördern. Jedoch stieß das Team bei einem wichtigen Projekt auf eine komplexe Entscheidung bezüglich der Ressourcenallokation. Konkret ging es darum, ob die begrenzten Ressourcen für die Entwicklung neuer Produkte oder für die Optimierung bestehender Prozesse eingesetzt werden sollten. Da keine klaren Richtlinien oder Führungskompetenzen vorlagen, wurden verschiedene Meinungen innerhalb des Teams laut und es kam zu langwierigen Diskussionen. Letzten Endes wurde wertvolle Zeit und Energie vergeudet, ohne dass eine klare Entscheidung getroffen wurde, was zu Frustration und einem Rückschlag für das Projekt führte.
Das Beispiel zeigt, warum Selbstorganisation misslingt, wenn Führungskompetenzen nicht breit genug im Unternehmen vorliegen. Selbstorganisation ist dann nicht nur prozessseitig zum Scheitern verurteilt, sondern kann auch dafür sorgen, dass einzelne Mitarbeitende verstimmt werden und im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen.
Selbstorganisation vs. Chaos
Selbstorganisation wird gerne als strukturelles Prinzip genannt, mit dem vermeintlich flexibel und schnell auf sich ändernde Bedingungen reagiert werden kann. Nicht selten entsteht dann jedoch Chaos - meist dann, wenn Selbstorganisation mit Selbstüberlassung gleichgesetzt wird.
Wird Mitarbeitenden ohne Leitplanken und Hilfestellungen völlig freie Hand gelassen, kann das Arbeiten schwierig und unangenehm werden. Denn in diesen Fällen fehlt auch die innere Rückkopplung: Der Mitarbeitende kann nicht abgleichen, ob das, was er oder sie gerade bearbeitet, im Sinne des Unternehmens ist und die eigenen Aufgaben zufriedenstellend erledigt wurden.
Damit Eigenverantwortung und Selbstorganisation funktionieren, braucht es also deutlich mehr Strukturen & Führung als gemeinhin angenommen.
Was ist also Selbstorganisation?
Definiert man den Begriff Selbstorganisation multiperspektivisch anhand seiner Überschneidungen und Abgrenzungen zu Themen wie Kompetenzen, Führung, Prozesse und Strukturen, dann entsteht ein ganzheitliches Bild von Selbstorganisation, das im Kern folgende Merkmale umfasst:
In der Selbstorganisation werden Arbeiten, die traditionell bei der Führungskraft liegen, im Team besprochen, verteilt und verwaltet. Art und Grad der Arbeitsverteilung variieren dabei von Organisation zu Organisation.
Selbstorganisation als Organisationsrahmen ist nicht gleichzusetzen mit der Kompetenz Selbstmanagement. Die einzelnen Mitarbeiter müssen jedoch dazu in der Lage sein, sich selbst und ihre eigene Arbeit zu managen, um in selbstorganisierten Teams effizient zusammenarbeiten zu können
Führung ist und bleibt auch in der Selbstorganisation eine Notwendigkeit. Sie verteilt sich jedoch auf mehrere Personen und erfordert entsprechend auch breiter verteilte Entscheidungs- und Führungskompetenzen in der Organisation
Selbstorganisation ist nicht zu verwechseln mit Selbstüberlassung: Es braucht weiterhin Struktur in Form von klar kommunizierten Zielen und Inhalten, damit Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können
Selbstorganisation in der Praxis: Ein breites Spektrum
Der Grund, weshalb dieser viel zitierte Begriff häufig trotzdem unklar bleibt und viele Mythen über ihn kursieren, liegt daran, dass Selbstorganisation in der Praxis von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gelebt wird. Selbstorganisation liegt also auf einem Spektrum und kann verschiedene Formen und verschiedene Grade der Autonomie und Mitbestimmung annehmen.
Falsch verstanden oder umgesetzt, kann Selbstorganisation aber auch zur Quelle von Missmut und Überforderung für Mitarbeitende werden. Zum Beispiel, wenn diese völlig ohne Leitplanken und Hilfestellungen sich selbst überlassen werden oder aber die benötigten Entscheidungs- und Führungskompetenzen nicht breit genug gestreut in der Organisation vorliegen.
Gerade deshalb finden wir es wichtig, die Möglichkeiten und Grenzen von Selbstorganisation in unserem OKR-Framework abschließend nochmal näher zu beleuchten und eine operationalisierbaren Selbstorganisationsbegriff für unseren Bereich zu definieren.
Selbstorganisation im OKR-Modell
Spätestens seitdem Frederic Laloux sein Buch „Reinventing Organisations“ veröffentlicht hat, ist Selbstorganisation in aller Munde. Die Vorstellung eines sich autonom strukturierenden Teams reizt viele. Aber hat eine solche Autonomie nicht auch ihre berechtigten Grenzen? Kann Selbstorganisation tatsächlich funktionieren? In unserer Murakamy Podcast Folge #71 haben wir diese Frage mit dem Organisationssoziologen Prof. Stefan Kühl diskutiert und festgestellt: Der Begriff Selbstorganisation verunklärt vieles.
Systemtheoretisch gesprochen ist jede Organisation erstmal selbstorganisiert, denn Organisationen sind autopoetisch geschlossen.
Das bedeutet: Es handelt sich immer um eigene Systeme mit eigenen Logiken, die auf Selbstorganisation angewiesen sind. Aus dieser Perspektive betrachtet ist sogar Hierarchie – die gemeinhin als Gegenteil der Selbstorganisation begriffen wird – eine Form der Selbstorganisation, die innerhalb eines solchen autopoetisch geschlossenen Systems verwendet werden kann.
Im Management-Diskurs wurde der Begriff nun in Bezug auf selbstorganisierte Teams neu aufgegriffen und damit auch eine bereits in den 1930ern erstmals geführte Debatte weitergeführt. „Ist der Vorgesetzte Teil des Teams oder ist er nicht Teil des Teams? Das ist die Frage, um die es geht.“ , erklärt Kühl. „Ungefähr 100 Jahre alt ist die Debatte, die jetzt aber unter dem Label Selbstorganisation wieder rausgeholt wird.“
Die Fragestellung ist also nicht neu. Hinzu kommt, dass das viel zitierte Beispiel der Pflegedienste von Frederic Laloux, das gerne als Referenz für die Potenziale komplett selbstorganisierter Organisationen genannt wird, seine eigene Besonderheit hat: Es handelt sich bei einem Pflegebetrieb um eine Organisation mit stark homogenen Aufgaben und einer vergleichsweise klaren Zielausrichtung. Die verschiedenen Teams können dadurch sehr autark arbeiten und haben in ihrer operativen Arbeit keine Abhängigkeiten zu anderen Teams. Was aber passiert, wenn man es mit heterogenen und komplexeren Aufgaben zu tun bekommt?
„Was wir Organisationssoziologen versuchen, ist, einen Teil dieser Märchenerzählung aus dem Management-Diskurs herauszukriegen“, behauptet Kühl. Die Vorstellung, dass sich Teams gerade in Großkonzernen komplett losgelöst ihre eigenen Ziele setzen, hält er für utopisch. Es ginge vielmehr um mehr oder minder starke Mitsprachemöglichkeiten.
Bedeutet dies, dass Selbstorganisation nicht funktioniert? Aus unserer Sicht: Doch, sie kann funktionieren und ist auch notwendig. Man muss sich nur im Klaren darüber sein, wo die Mitsprachemöglichkeiten beginnen und wo sie enden.
Wenn alle Entscheidungskompetenzen in die Teams verlagert sind und auch die Ziele dort eigenständig und mehr oder weniger losgelöst voneinander definiert werden, kann das zum Problem werden. Es ist wichtig, dass alle Ziele in einer Organisation zusammenpassen und sich gegenseitig unterstützen, damit am Ende die bestmöglichen Ergebnisse zustande kommen.
In unserem OKR Prozess haben wir daher eine klare Regelung gefunden, welche Teile selbstorganisiert vom Team verantwortet werden und was durch den globalen OKR Prozess vorgegeben wird:
Die großen inhaltlichen Entscheidungen, die aus strategischen Überlegungen resultieren, liegen nach wie vor in der Verantwortung des Führungsteams. Dadurch wird der inhaltliche Rahmen vorgegeben.
Innerhalb dieses Rahmens machen die Teams sich Gedanken über ihre eigenen Ziele und bringen ihre Vorschläge in den Prozess ein.
Die finale Entscheidung über die genaue Ausrichtung der Ziele obliegt dann wieder dem Führungsteam. Oder einfacher ausgedrückt: Das „Was“ kann nicht vom Team selbst bestimmt werden.
Die Teams passen ihre Ziele dann entsprechend an, sodass die wichtigsten Ziele aus Unternehmenssicht mit voller Kraft verfolgt werden. Der Zielfindungsprozess läuft also partizipativ, jedoch nicht vollständig selbstorganisiert ab.
Sind die übergeordneten Ziele erstmal festgelegt, können Teams sich aber frei Gedanken darüber machen, was es zu tun gilt, um die erarbeiteten Ziele zu erreichen. Kurz gesagt: Das „Wie“ kann selbstorganisiert ausgestaltet werden.
In dieser Form verursacht Selbstorganisation keine Probleme in der OKR-Kaskade und ist realistisch lebbar.
Kritik an der Utopie der Selbstorganisation
Selbstorganisation liegt im Trend. Das hinter dieser kollektiven Fähigkeit verborgene Versprechen, schneller und effizienter reagieren und innovative Lösungen gestalten zu können, ist verlockend.
Trends bergen in sich jedoch auch die Gefahr, kontext- und anforderungsunabhängig übergestülpt zu werden. Dabei ist es utopisch und in manchen Fällen auch gar nicht sinnvoll, zu hundert Prozent und überall selbstorganisiert zu arbeiten.
Es gibt auch Arbeitsbereiche, bei denen klassisch-hierarchische Vorgehensweisen deutlich zielführender sind – man denke nur an Unfall-Meldeketten oder das Notfallmanagement.
Es ist also wichtig, Selbstorganisation nicht als Heilsversprecher aller Probleme einer sich fortwährend verändernden Arbeitswelt zu idealisieren, sondern realistisch abzuwägen, wo und in welchem Grad selbstorganisierte Teamarbeit zielführend ist.
Im Kontext von OKRs bleiben wir bei unserer Überzeugung, dass es wenig sinnvoll ist, die Entscheidung über die finalen Objectives & Key Results einfach den Teams zu überlassen. Das „Was“ sollte in unserem Modell weiterhin ganzheitlich vom Führungsteam entschieden und dann heruntergebrochen werden.
Trotzdem sind sowohl Selbstorganisation als auch Selbstmanagement und Eigenverantwortung zentral für das Gelingen der OKR-Methode. Denn wenn es um das „Wie“ und die Umsetzung der Ziele geht, braucht es ein hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.
Text: Dr. Laura Fazio
Du beschäftigst dich mit der Organisation deines Unternehmens? Lass uns gemeinsam herausfinden, wie OKRs deiner Organisation mehr Fokus, Transparenz und Klarheit bringen. Hier kannst du dir direkt einen 30-minütigen Call buchen, oder uns eine Kontaktanfrage senden.