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OKR Beispiele: So formuliert man gute Objectives and Key Results

Marco Alberti

Wir werden immer wieder nach Beispielen für gute OKRs gefragt. In der Regel halten wir uns damit zurück, da wir es deutlich hilfreicher für das Grundverständnis finden, wenn man sich mit Regeln für die Formulierung guter Objectives und Key Results auseinandersetzt und sich nicht allein auf die Beispiele bezieht. Oftmals sind Beispiele gut nachzuvollziehen und schnell einleuchtend. Der Transfer auf die eigene Situation fällt allerdings nicht leicht, wenn man die zugrundeliegenden Prinzipien nicht stetig im Auge behält.

Um eine Anwendung von OKRs einfacher zu veranschaulichen haben wir hier einige OKR Beispiele zusammengestellt, die nach unserem Framework als gute OKRs anzusehen sind.

Wir suchen idealerweise nach in sich abgeschlossenen Zuständen in der Zukunft, die durch einen unbeteiligten Dritten als wahr oder falsch beurteilt werden können. Die Key Results sind hierfür die Treiber des Erfolgs. Sie steigern die Wahrscheinlichkeit, dass das Objective Wirklichkeit wird (im Gegensatz dazu zeigen sie messbar an, dass ein Objective erreicht wurde).

Nehmen wir an, dass wir Elektro Scooter als neue Mobilitätslösung in Großstädten anbieten wollen, um dem Kunden die „letzte Meile“ zwischen öffentlichem Nahverkehr und seinem finalen Ziel schnell und bequem zu ermöglichen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Qualität eines guten OKR Sets nie ohne den konkreten Kontext bewertet werden kann. Die jeweils identifizierten Fokusthemen sind relevant für den Inhalt des OKR Sets, da es nicht hilfreich ist generelle KPIs in KRs zu verwandeln und mit Erwartungswerten zu versehen. Daher könnte ein mögliches Objective aus Produktperspektive auf Company Level für unser Beispiel in etwa so aussehen:

  • User können an allen Münchner U-Bahn Stationen jederzeit einen Roller nutzen

    • Zahl der einsatzbereiten Roller auf durchschnittlich 1.200 pro Tag steigern

    • Vorhersagewahrscheinlichkeit der Bewegungsprofile um 25 Prozentpunkte verbessern

    • Reichweite der Roller um 7 KM pro Akkuladung steigern

    • Reduktion der Wartungszeiten je Roller von 90 auf 35 Minuten

Die Perspektive einer App zur Nutzung des Service könnte mit folgendem Objective abgedeckt werden:

  • Neue User können spontan entdeckte Roller mit der App direkt nutzen

    • Steigerung der Standortgenauigkeit auf 25 Meter

    • Durchlaufzeit des Verifizierungsprozesses von 7 auf 3 Minuten reduzieren

    • Implementierung mindestens drei neuer Zahlungswege (Kreditkarte, Paypal, Apple Pay,...)

    • Reduktion der Fehlerrate der QR Code Erkennung um 7 Prozentpunkte


Sucht man bei Google nach Beispielen für OKRs findet man eine Vielzahl an unterschiedlichen Formulierungen. Davon abgesehen, dass es unterschiedliche Interpretationen über die formellen Rahmenbedingungen in Bezug auf eine zulässige maximale Anzahl (wir proklamieren maximal fünf Objectives mit jeweils maximal vier Key Results) gibt, gehen auch die Meinungen über die inhaltliche Qualität stark auseinander. 

Einige Negativbeispiele für OKRs findet man in abgewandelter Form zahlreich in etwa so: 

  • O: Kundenzufriedenheit verbessern

    • Steigerung des NPS auf über 8.0

    • 2000 Antworten auf den jährlichen Kundenzufriedenheitsfragebogen

    • Durchführung von 50 Telefoninterviews

    • Präsentation eines Maßnahmenplans für das nächste Quartal

  • O: Erreichung von Rekordumsätzen bei steigender Profitabilität

    • Erreichen von 1.000.000€ Umsatz im Quartal 3

    • Erzielen von 100.000€ Umsatz in zwei neuen Märkten

    • Steigerung des Rohertrages von 54% auf 67%


Warum sind wir der Meinung, dass dies keine guten Beispiele für Objectives und die passenden Key Results sind? In unserem Framework sind die Objectives wie erwähnt klar abgeschlossene Zustände in der Zukunft und keine immer wieder wünschenswerten Ziele, wie sogenannte Evergreens. Umsatz oder Kundenzufriedenheit zu steigern ist grundsätzlich immer gut. Es hilft dem Unternehmen und dem Mitarbeiter in der Regel aber nicht a) zu fokussieren und b) trifft es keine klaren inhaltlichen Aussagen über die erwarteten Outcomes in dem kommenden Quartal. Da in unserem Framework KPIs eine eigene wichtige Rolle spielen, ist dieses grundsätzlich immer vorhandene Bestreben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Steigerung des Umsatzes usw. in den KPIs abgebildet. Die Objectives hingegen beziehen sich auf konkret zu erreichende Ziele innerhalb eines Quartals, so dass sich daraus resultierend ein KPI wie Rohertragsquote steigern kann.


Unser Ansatz unterscheidet sich fundamental in der Ansicht, dass die Key Results die Wahrscheinlichkeit steigern, dass ein Objective Wirklichkeit wird und nicht anzeigen, dass ein Objective erfolgreich ist. Durch die Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen Objective und Key Result werden die wesentlichen Erfolgstreiber eines Objectives sauber analysiert und die wesentliche Hypothese definiert. Damit haben beide Teilnehmer einer Direct-Report-Beziehung die gleiche Sichtweise darauf, was den Erfolg im Wesentlichen determiniert. Herrschen hier unterschiedliche Ansichten vor, so können diese im Vorfeld synchronisiert werden. Im Anschluss ist das Team völlig frei in der Umsetzung der jeweiligen Key Results. Durch den klaren, analytischen Bezug wird das „Was“ explizit gemeinsam definiert, wohingegen das „Wie“ in Bezug der Zielerreichung völlig dem Team überlassen bleibt. Erst dadurch ergibt sich eine komplette Freiheit, ein Team drei Monate autark laufen lassen zu können, da die wesentlichen Erfolgstreiber klar identifiziert sind. 

Zu den oben genannten Key Results lässt sich folgendes anmerken:

  • Der NPS ist ein KPI, dessen Erwartungswert in diesem Beispiel am sinnvollsten im Objective selbst aufgehoben gewesen wäre. Folgt man der Theorie, dass die KRs als „as measured by“ definiert wären, so wäre dies das einzig sinnvolle KR in diesem OKR Set. Aus unserer Perspektive handelt es sich hier um einen Indikator, den wir im KPI Set tracken würden.

  • 2000 Antworten auf eine Befragung sind aus unserer Perspektive eher ein Task. Die Antworten auf die Umfrage können auch negativ sein. Damit sind sie weder ein Treiber des Os in unserem Sinn, noch ein messbarer Indikator für die Qualität der Kundenzufriedenheit im Sinne der „as measured by Ideologie“.

  • Die Durchführung der 50 Interviews sind ebenfalls als Aufgabe zu verstehen und dienen nicht als Treiber oder Indikator des Erfolgs.

  • Die Präsentation eines Maßnahmenplans für das folgende Quartal ist aus zwei Perspektiven nicht ideal. Zum einen möchte das agile Mindset keine Pläne für die Zukunft machen und diese dann im folgenden Quartal umsetzen. Viel besser ist es zu versuchen, einen deutlich kleineren Maßnahmenplan zu definieren und daraus die ersten Ergebnisse bereits in diesem Quartal umzusetzen. Die klassische Denkweise der „Planung“ und „Umsetzung“ entspricht einer Denkweise nach dem Wasserfall-Modell und ist hier zu vermeiden. Zum anderen sollen die Key Results dazu beitragen, die Wirkung auf das Objective in dem Quartals möglichst positiv zu beeinflussen. Ein Plan der erst im nächsten Quartal zur Umsetzung kommt, entfaltet mit Sicherheit in diesem Quartal keine Wirkung. Die Erstellung eines Plans ist in der Regel als Aufgabe zu betrachten. Darüber hinaus darf davon ausgegangen werden, dass das entsprechend verantwortliche Team (hoffentlich) über einen - wenn auch groben - Plan verfügt, den es nun in ersten Schritten umsetzt, um daraus direkt zu lernen und das Gelernte im folgenden Quartal dann bereits zur Anwendung bringt.

  • Unsere Erfahrung ist, dass reine Umsatzzahlen auf Company Ebene als Key Result nicht dienen, da das gesamte Unternehmen im Unklaren darüber gelassen wird, wie diese Umsätze erzielt werden sollen. In der Regel führt dies nicht zu einer nachhaltigen Steuerung des Unternehmens, sondern zu einer kurzfristigen Ausrichtung an Sales Zielen, die mittelfristig oftmals zu Problemen führen. In der Konstruktion der obigen KRs wäre das erste Umsatz Result quasi als Indikator des Erfolgs zu werten - und damit für uns ein KPI.

  • Das zweite KR stellt eine Teilmenge des ersten KRs dar und ist somit nicht unabhängig zu erreichen. Scheitert das zweite KR, wird per Definition auch das erste KR in Mitleidenschaft gezogen. Dadurch wird die Erfolgswahrscheinlichkeit des Objectives drastisch reduziert, da abhängige Key Results die Eintrittswahrscheinlichkeit in Kombination erheblich reduzieren.

  • Der Rohertrag dient in diesem Beispiel als zweite „messbare“ Dimension innerhalb eines Objectives, welche hier über die KRs aufgelöst wird. Das Ziel sollte keine inhaltliche Verknüpfung enthalten, da in Situationen schneller Entscheidungsfindung eine finale Optimierungsgröße vorzusehen ist. Wenn es in Bezug auf die Zielerreichung knapp wird weiss die Führungskraft nicht, ob sie auf mehr Umsatz oder mehr Rentabilität hin optimieren soll. Eine hilfreiche Aussage würde sich auf Profit bzw. Wachstum beziehen, da damit eine klare strategische Aussage getroffen wäre, ob Gewinn oder Wachstum gesteigert werden soll. Der erste „Reflex“ eines CEOs ist bei der Fragestellung natürlich immer: „beides“. Wenn beides möglich wäre, würde man es ja selbstverständlich tun. Wenn aber nicht beides geht, dann braucht es eine klare Priorisierung in der Größe nach denen optimiert werden soll.

  • Wir fühlen uns deutlich besser dabei, wenn wir die Maßnahmen, die zu den hier adressierten KPIs führen in den OKRs hinterlegt haben und die erzielten wirtschaftlichen Ergebnisse in einem Rolling Forecast abgebildet werden.

Natürlich leben Beispiele am besten von einem ganz konkreten Praxisbezug. Daher bieten wir jederzeit an, Eure Beispiele konkret hier zu kommentieren und zu überarbeiten. Postet Eure Formulierungen einfach in die Kommentare, wie geben Euch gerne Feedback und finden so jede Menge praxisnaher Beispiele für gute Objectives und Key Results.