Founder und CEO Alexander Kiock über die Einführung des OKR Frameworks bei der Strategieberatung diffferent

diffferent unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Markenidentität. Vor einer Fusion mit den Customer Centricity Experten von Useeds implementierte diffferent vergangenes Jahr das OKR Modell. Im Interview berichtet Founder und CEO Alexander Kiock von dem spannenden Change-Prozess und seinen wichtigsten Learnings 

Über diffferent

Mit der Analytik einer Unternehmensberatung und dem Ideenreichtum einer Kreativagentur unterstützt diffferent seit über zwei Jahrzehnten Unternehmen bei der strategischen Entwicklung ihrer Markenidentität. Rund 120 Mitarbeiter*innen beraten inzwischen in den Betriebsstätten Berlin und München Kunden wie u.a. Deutsche Bank, Mobile.de, Audi, Ikea oder die Deutsche Telekom.

Gegründet wurde die Agentur 1997 von den beiden Medienwissenschaftlern Alexander Kiock und Jan Pechmann während des gemeinsamen Studiums in Hannover. 2017 schloss sich diffferent der Syzygy Gruppe an, welche zu den Top Ten der Digital-Agenturnetzwerke Deutschlands zählt. 

Im Sommer letzten Jahres fusionierte die Organisation mit ihrer auf Customer Centricity spezialisierten Schwesterfirma Useeds und hat seitdem verstärkt die Themen UX/CX im Gepäck. Zur Vorbereitung auf die Zusammenführung der Unternehmen implementierte diffferent Anfang 2020 das Management-Modell Objectives and Key Results. Im Interview berichtet Alexander, wie das OKR Framework maßgeblich zur strategischen Neuausrichtung beigetragen hat, welche Hürden es dabei zu überwinden galt und von welchen Benefits sein Team nun dank des agilen Steuerungstools profitiert.

Murakamy: Alexander, bitte erklär doch zu Beginn, wie 1997 die Idee entstand, diffferent zu gründen! Was ist euer Purpose und wie funktioniert euer Geschäftsmodell?

Alexander Kiock: Während unseres Studiums in Hannover entdeckten mein Gründungspartner Jan und ich unsere gemeinsame Leidenschaft für Marken. Nicht im Sinne von Konsum, sondern wir waren von dem Konstrukt als emotionales und parasoziales Konzept fasziniert. Also gründeten wir 1997 diffferent. Unser Diplom machten wir jedoch erst 2001. Dass wir noch keine fertigen Medienwissenschaftler waren, versuchten wir zu kaschieren... (Lacht.) 

Strategische Planung war damals eine aufkommende Disziplin und durch diese Nische konnten wir uns von den rein Kreativen schnell absetzen. Nach etwa vier Jahren waren wir bereits die größte Spezialagentur für Markenstrategie in Deutschland. Die Dotcom-Blase hatte zwischen alter und neuer Expertise aufgeräumt; es ging mehr und mehr um vernetztes und interdisziplinäres Arbeiten in Teams, die Fähigkeit, zu kooperieren, schnell in neue Märkte einzutauchen und mit neuen Marken zu kollaborieren. Innerhalb eines Jahres waren wir für AOL, Yahoo und Lycos tätig – und damit für viele Kunden relevant. 

Abheben konnten wir uns auch dadurch, dass wir unser Unternehmen von Anfang an selbst nach den Kriterien von Markenstrategen geführt und uns mit diffferent eine eigene Marke aufgebaut hatten. Von der Corporate-Design-Legende Erik Spiekermann bekamen wir für unseren Unternehmensnamen mal ein großes Lob ausgesprochen, das war wie ein Ritterschlag! Ich denke, wir haben intuitiv eine ganze Menge auch in eigener Sache richtig gemacht. (Lacht.)

Marken wurden in den vergangenen zwei Jahrzehnten immer weniger ein Vehikel, das lediglich mit Reklame und klassischer Werbung zu tun hatte. Unsere Kunden waren irgendwann weniger Werbeagenturen, sondern immer häufiger Unternehmen. Neben dem Marketing wurde das Thema Marke durch neue Geschäftsmodelle und Innovationen auch in anderen Bereichen zunehmend wichtiger – wie HR oder R&D Abteilungen. Wir haben uns über die Jahre also stetig weiterentwickelt…

Founder und CEO Alexander Kiock

M: 2017 wurde diffferent Teil der renommierten Digitalagentur-Gruppe Syzygy... 

AK: Genau. Und im Sommer vergangenen Jahres fusionierten wir mit unserer Schwesterfirma, den UX-Research und Design Pionieren von Useeds. Nun sind wir insgesamt fünf Geschäftsführer und über 120 Mitarbeiter*innen. Die Marke diffferent haben wir beibehalten, setzen nun in unserem Portfolio jedoch stark auf die Themen UX und CX. Wir kombinieren Strategie also mit Design und Umsetzung – und verstehen uns deshalb auch als Business Design Beratung.

Die Entscheidung OKRs bei diffferent einzuführen

M: Zuvor begann bei diffferent Ende 2019 die Implementierung des OKR Frameworks. Welche Motivation steckte dahinter? 

AK: Mitte 2019 begannen wir, erste Gespräche über eine Verschmelzung von diffferent und Useeds zu führen. Ende 2019 waren wir uns sicher, diese Mitte 2020 auch durchführen zu wollen. Davor wollten wir zur Steuerung das Management-Modell Objectives and Key Results etablieren. Denn die Themen Führung und Management mussten wir mit Blick auf die Fusion neu – und auch größer – gestalten. Deshalb wollten wir vorher prüfen, ob OKR als Steuerungstool das Richtige für uns sein könnte. 

Wir waren immer wahnsinnig gut darin, neue Themen anzugehen, brachten diese jedoch oft nicht zu Ende. Transparenz zu schaffen und den Fokus zu behalten, anstatt sich von Tagesaktualitäten treiben und dadurch zu viele Themen auf der Agenda „schmoren“ zu lassen – diese Dinge wollten wir verbessern. 

M: Und wie wurdet ihr auf eurer Suche nach neuen Impulsen zu einer innovativen Organisationsentwicklung auf das Thema OKR aufmerksam? 

AK: Das OKR Modell wurde von Kolleg*innen angeregt, die zuvor in Unternehmen tätig waren, welche OKR implementiert hatten. Auch einige Kunden fragten uns, ob wir damit etwas anfangen könnten bzw. etwas zu dem Thema zu sagen hätten. Einige Teams starteten das Modell dann erst einmal im Selbstversuch. Das hatte jedoch nichts mit OKR in dem Sinne zu tun, wie wir es später durch Murakamy gelernt haben. (Lacht.) 

Zum Jahreswechsel von 2019 auf 2020 schlug eine Kollegin aus unserem Business Development Führungsteam vor, die Implementierung professionell anzugehen. Ich hatte mich zwischenzeitlich auch ins Thema eingelesen und war – mit dem Blick auf unsere geplante Fusion – sofort von dieser Idee begeistert. Im Januar besuchten wir zusammen einen Einführungsworkshop bei Murakamy. Bereits eineinhalb Wochen später gab es bei diffferent den ersten großen OKR Workshop mit unserem Führungsteam, also den drei Geschäftsführern und noch etwa zehn Kolleg*innen aus der zweiten Führungsebene. 

Erfahrungen aus dem ersten OKR Workshop

M: Welche Impulse lieferte euch der erste OKR Workshop?

AK: Mit den dazugehörigen Themen wie Moderation in Workshops, wie man kollaboriert und mit schnellen Gedanken sowie Entscheidungen umgeht, konnten wir als Strategieberatung schon immer etwas anfangen. Deshalb waren wir zuversichtlich, dass es uns gelingen würde, einen schnellen Start hinzubekommen.

Der erste Workshop war jedoch wie ein Meilenstein; es hatte bei allen irgendwie „Klick“ gemacht. Die Erfahrung, zusammen intensiv über strategische Ziele zu diskutieren – vor allem auch über kurzfristige – war schon ein großes Aha-Erlebnis. In dieser Runde mal nicht über Pitches, Kunden und Stress-Themen zu reden, sondern sich wirklich über das gesamte Unternehmen auszutauschen sowie dies dann auch „an die Tafel“ zu bringen, war eine sehr wertvolle Erfahrung. 

Herausforderungen bei der OKR Einführung

M: Was waren die größten Stolpersteine bei der Einführung von OKR?

AK: Eigentlich wollten wir OKR in diesem Setup, also Geschäftsführung plus zweite Führungsebene, erst einmal für ein Quartal ausprobieren. Nach dem Workshop plädierten jedoch alle für einen sofortigen Rollout in ihren Teams, da das Framework bezogen auf die Transparenzmachung in Sachen Strategie als absoluter Gamechanger angesehen wurde. So gingen wir Ende Januar 2020 noch in ein Rumpfquartal – und führten OKR direkt komplett ein. Murakamy stand uns dabei mit einem Experten zur Seite.

Als unser zweiter OKR Workshop für das nächste Quartal anstand, befanden wir uns jedoch bereits im Lockdown. All die Ziele, die wir uns gesetzt hatten, waren plötzlich von der Corona-Pandemie überstrahlt. Home Office, Kurzarbeit, Umsatzverluste – in unseren Management-Meetings gab es ständig Krisenthemen zu bewältigen. Zusätzlich stand die Fusion auf dem Plan. So waren wir derart von anderen Dingen überfrachtet, dass wir OKR im zweiten Quartal leider gar nicht richtig weiterführen konnten. 

M: Und wie ging es dann weiter? 

AK: Wir wollten dennoch in das Thema investieren und ließen drei Champions ausbilden, um OKR im dritten Quartal richtig weiterverfolgen zu können. Zwei für diffferent und einen für Useeds. Zum Zeitpunkt der geplanten Fusion im Juli brauchten wir schließlich ein gemeinsames Betriebssystem. Uns war klar geworden, dass es in diesem Change-Prozess nur lohnenswert sein kann, auf diese „Wächter des Systems“ als zentrale Figuren zu setzen. 

Der OKR Workshop für das dritte Quartal 2020 fand dann im Juni auch bereits mit den Führungskräften unserer Schwesterfirma statt. Das hat super funktioniert und uns echt zusammengeschweißt. Durch unsere ausgebildeten OKR Champions war dieser ein Quantensprung gegenüber allem zuvor. Am Ende war es sogar nur ein KR, das das dritte Quartal federführend bestimmte – und zwar, der Belegschaft die gemeinsame neue Unternehmensstrategie vorzustellen. Vision und Mission hatten wir in dem Zuge auch darauf abgestimmt und neu erarbeitet; die Indikationen dafür kamen durch die OKRs. Und für alles, was danach folgte, war dies sozusagen unser Polarstern! Ab dem vierten Quartal stellten wir anschließend alle OKRs auf dieses Fundament. Letztendlich hat uns das Framework extrem viel Hilfe dabei geleistet, durch die Corona-Krise zu kommen. Und mittlerweile haben wir die OKRs auch komplett Top-down und Bottom-up kaskadiert. 

M: Was waren die größten Herausforderungen, denen ihr euch durch die Implementierung des OKR Frameworks stellen musstet? 

AK: Die größte Herausforderung war, dass das Formulieren der OKRs von einigen Kolleg*innen als Zusatzaufgabe neben dem Tagesgeschäft verstanden wurde. OKRs sind jedoch nichts, was man „on top“ macht. Da geht es einfach um Disziplin! 

Ein Mitarbeiter schlug beispielsweise vor, den Fokus auf OKR alle zwei Wochen im Management-Meeting zu richten und in der anderen Woche auf alle weiteren Themen. Einer der Champions klärte dann darüber auf, dass das OKR Set jedoch nicht gut sein kann, wenn man das Gefühl hat, man müsste andere Dinge zusätzlich besprechen. Denn das würde nur bedeuten, dass die wichtigen Themen nicht ins OKR Set involviert sind… 

Manche sind auch regelrecht in die Falle gelaufen, dass sie sich sehr exaltierte und elaborierte KRs gegeben haben, die dann natürlich nicht erreicht werden konnten... 

M: Ihr legt als Unternehmen sehr viel Wert auf eine ehrliche Feedbackkultur. Wie kommt das Framework insgesamt bei der Belegschaft an? 

AK: Das stimmt, wir leben auf allen Ebenen eine ehrliche Feedbackkultur. Damit stellen wir sicher, dass Unzufriedenheiten schnell kommuniziert und angepackt werden. Wir probieren immer mal wieder neue Tools der Mitarbeiterbefragung aus. Loyalität und Zufriedenheit messen wir derzeit mit dem ENPS, dem Employee Net Promoter Score. Dabei werden die Mitarbeiter*innen befragt, ob sie diffferent einem Freund oder einer Freundin als Arbeitgeber empfehlen würden. Um OKR geht es dabei jedoch nicht.  

Durch die Corona-Pandemie und die Lockdowns war die Stimmung sehr angespannt bei uns; die Kurzarbeit zehrte an Kräften und Nerven. Es ist eine große Challenge, diese Krise kulturell sowie motivationstechnisch zu bewältigen. Die Messungen in dieser Situation sind also eher wenig repräsentativ. Vielleicht wäre unsere Lage ohne OKR noch schlechter, das lässt sich schwer sagen. Ich bin dennoch davon überzeugt, dass uns das OKR Framework auf jeden Fall weiterbringt!

M: Was waren die größten positiven Auswirkungen, die OKRs nach sich gezogen haben?

AK: Transparenz und Fokus – und zwar komplett Top-down und Bottom-up! Außerdem ist sehr wertvoll, dass wir nun wöchentliche One-on-Ones mit allen Team Leads führen und darin über alle relevanten Sets gesprochen wird. Woche für Woche mit jeder einzelnen Führungskraft in den Austausch zu gehen, gibt eine wunderbare Struktur. Gerade während einer Fusion ist es wirklich essenziell, einen engen Draht zueinander zu haben. Und wenn festgestellt wird, dass in dem einen oder anderen Team noch Probleme oder Unstimmigkeiten bezüglich OKR vorhanden sind, kann man sofort Hilfestellung leisten. 

M: Inwiefern profitieren eure Kunden von euren Erkenntnissen rund um OKR?

AK: Einige Kunden haben uns tatsächlich schon öfter gefragt, ob wir Ihnen bezüglich des OKR Modells mal ein Feedback geben bzw. sie in der Hinsicht auch beraten könnten. Da hilft uns nun natürlich unser eigener Erfahrungsschatz. Ansonsten ist unser Change-Prozess für sie nicht unbedingt zu spüren, denn dabei handelt es sich ja um eine interne Strukturierungs- und Führungskomponente.

Empfehlungen für die Einführung von OKRs

M: Was würdest du einem befreundeten Unternehmer mit auf den Weg geben, der mit dem Gedanken spielt, die Leadership-Methode eventuell einzuführen? 

AK: Es gibt einen Punkt, den ich immer wieder betonen würde: Wenn man OKR implementieren möchte, sollte man es gleich richtig angehen! Als wir unseren ersten Workshop mit Murakamy hatten, war dies wirklich eine Art „Heureka-Erlebnis“. Wir waren alle zutiefst beeindruckt. Bei uns wäre dieser ursprüngliche Funke dann jedoch leider fast unter Corona wieder verglüht. Deshalb ist die Ausbildung von OKR Champions von Beginn an das A und O, damit die Methode sozusagen richtig „überwacht“ wird. 

Man sollte auch wirklich entschieden sein. Murakamy dürfte meiner Meinung nach in den Coachings ruhig noch stärker darauf eingehen, dass es wirklich eines intrinsischen Willens bedarf, OKR zu implementieren, damit es auch funktioniert. Vielleicht könnte man in Zukunft sogar Unternehmer und Kunden für einen Erfahrungsaustausch zusammenbringen, so dass man von seinen Erfahrungen berichten kann. 

Wir waren schließlich selbst an diesem Startpunkt – und würden eben heute einiges anders machen. Ich hatte fälschlicherweise zuerst überlegt, wie wir diesen Change möglichst günstig und unaufwendig hinbekommen. Denn ich wusste ja, dass wir als erfahrene Beratung Dinge wie die Moderation von Workshops, etc. wirklich gut können. Am Ende geht es jedoch darum, dass dieser „OKR Schalter“ wirklich umgelegt wird. Denn nur so kann die Methode funktionieren. Ich bin sehr froh, dass es uns nach einigen Anfängerfehlern gelungen ist, OKR bei diffferent als gewinnbringendes Steuerungstool zu etablieren. 

M: OKR als richtige Strategie für eine Strategieberatung: Sind OKRs gekommen, um zu bleiben? Was versprichst du dir von der OKR Methode für die Zukunft?

AK: Als Strategieberatung ist es immer schwierig, mit Dingen aufzuhören, die man mal strategisch als relevant betrachtet hat. Und gerade für Strategieberatungen oder für strategisch denkende Menschen ist diese Fokussierung auf drei Monate, die das OKR Framework ausmacht, genial. 

Eigentlich könnte man als Stratege wundervoll weiter mit dem Wasserfall-Modell machen, aber man hat eben durch diese Aneinanderreihung von agilen Quartalen auch ein viel agileres Mindset. Man wird förmlich dazu gezwungen – und davon kann man nur profitieren. Also ich bin begeistert! 

Vielen Dank für die interessanten und spannenden Einblicke in deine Erfahrungen mit OKRs und weiterhin viel Erfolg mit diffferent, Alexander! 

Interview & Text: Anika Keller

Weitere Beiträge auf dem Murakamy Blog