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Fünf gute Gründe, um Aufgaben des Tagesgeschäfts in den OKRs abzubilden.

Marco Alberti

Teilweise gehen die Stimmen auseinander, wenn es um die Frage geht, ob man Aufgaben des Tagesgeschäfts in die OKRs integrieren sollte oder nicht. Befürworter einer sehr reduzierten Logik der Objectives und Key Results sprechen sich dafür aus, die OKRs nur auf die wesentlichsten Punkte zu beschränken und dabei sogar nur die zwei bis drei wichtigsten Ziele für das Unternehmen oder die eigene Abteilung zu formulieren, um sich so noch stärker zu fokussieren.

Unsere Erfahrung in zahlreichen Projekten zeigt, dass es einige wesentliche Gründe dafür gibt, die Aufgaben des Tagesgeschäfts auf jeden Fall in die OKRs zu integrieren. Hier die fünf wichtigsten:

  1. Erst wenn wirklich alle Ziele auf einmal sichtbar sind, kann man die richtigen Prioritäten setzen und erhöht so massiv die Wahrscheinlichkeit, dass die OKRs, die sich nicht auf das Tagesgeschäft beziehen, auch erfüllt werden. Andernfalls sind alle Türen für Ausreden offen, dass die OKRs aufgrund des vielen Tagesgeschäftes nicht erreicht werden konnten.
     
  2. Das Tagesgeschäft wird meist nur in der Dimension der Aufgaben betrachtet. Die Implementierung in den OKR Prozess zwingt dazu, die Ziele der täglichen Aufgaben klar zu formulieren und somit regelmässig den Outcome zu prüfen und damit die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen.
     
  3. Sobald mehrere Abteilungen eines Unternehmens voneinander abhängig sind, um ihre jeweiligen Ziele zu erreichen, bedarf es im Vorfeld einer klaren Abstimmung. Nur wenn die anderen Abteilungen wissen, worauf sie an Ergebnissen zählen können, lassen sich die eigenen Ressourcen sinnvoll einplanen.
     
  4. Die Formulierung von regelmässig wiederkehrenden OKRs in Bezug auf das Kernbusiness führt dazu, die Prozesse zu hinterfragen und entsprechende Optimierungspotentiale zu erkennen und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu überarbeiten.
     
  5. Eine realistische Einschätzung der Realisierbarkeit von Projekten durch die Planung der durch das daily Business belegten Ressourcen führt dazu, dass erst dann möglicherweise benötigte Ressourcen freigemacht werden, wenn zu erkennen ist, dass die geplanten Projekte mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realisiert werden können. Diese Erkenntnis führt zur erneuten Priorisierung der stetig wiederkehrenden Routineaufgaben oder zu einer genaueren Betrachtung kleinerer Projekte, die bisher als sogenanntes Tagesgeschäft durch individuelle Beziehung innerhalb der Organisation irgendwie priorisiert worden sind.

Ganzheitlich betrachtet bedeutet die Einbeziehung der täglichen Aufgaben in die Methode der Objectives und Key Results eine stärker reflektierte Auseinandersetzung mit den ganzheitlichen Prioritäten des Unternehmens und einer einzelnen Abteilung. 

In nicht wenigen Fällen machen diese wiederkehrenden Aufgaben mehr als 70% der aufgewendeten Ressourcen aus. Es lohnt also durchaus, den Einsatz kritisch zu hinterfragen und auch hier die Betrachtung von einem reinen Input orientierten Denken der Aufgaben zu einem outcome getriebenen Denken in Bezug auf die erzielten Key Results zu verändern. 

Abteilungen, deren meiste Zeit nicht in abgeschlossene Projekte sondern wiederkehrende Aufgaben investieren, sollte hiermit auch einen wesentlichen Teil des generierten Outcomes erzeugen - andernfalls müsste man sich Gedanken darüber machen, ob sich nicht einige der Aufgaben sinnvollerweise anders lösen lassen können oder ob deren Erledigung überhaupt langfristig nötig und sinnvoll ist.