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Die Verknüpfung von OKRs und Bonussystemen zur Mitarbeitermotivation

Marco Alberti

In den Einführungsprozessen zum OKR Framework treffen wir immer wieder auf die Frage "Sollen die Ergebnisse von OKRs mit Bonussystemen verknüpft werden und als System zur Mitarbeiterbewertung verwendet werden?" Dazu gibt es eine klare Meinung: Nein! Warum nicht und wie man die Mitarbeitermotivation trotzdem mit Hilfe von OKRs steigert, lesen Sie hier.

 

OKRs fördern Mitarbeitermotivation bereits per Definition

Die Frage, ob der Einsatz des Objective and Key Result Frameworks sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt sollte man getrennt von einer Verknüpfung mit einem Bonussystem oder einem System zur Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter betrachten. Einer der Grundgedanken des OKR Modells ist die Schaffung einer leistungsorientierten Kultur im Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur beinhaltet. Die Mitarbeiter sollen ermutigt werden, sich ambitionierte Ziele zu stecken, Fehler lieber schnell zu machen, etwas zu lernen und einen neuen Ansatz auszuprobieren.

Im Wesentlichen geht man davon aus, dass die Motivation der Mitarbeiter aus ihnen selbst heraus kommt. Es spielen zwei Faktoren eine wesentliche Rolle:

  • intrinsische Motivation
  • Gruppendynamik

Die intrinsische Motivation wird durch mehrere Faktoren positiv beeinflusst. Der Mitarbeiter hat klar formulierte Ziele und weiss somit, was er sich vorgenommen hat und was von ihm erwartet wird. Er setzt sich selbst eine Messlatte für den eigenen Erfolg, gegen die er seine Leistungen am Ende des Quartals überprüfen kann. Selbst wenn der Beitrag seiner Arbeit erst zu einem viel späteren Zeitpunkt sichtbar wird oder er sogar im Gesamtergebnis kaum mehr zu erkennen ist, entwickelt sich ein Gefühl für gute Leistungen, da diese in der Wahrnehmung aus dem Vergleich mit einem Erwartungswert heraus entstehen. Die eigene Leistung kann somit gegen das bewertet werden, was man sich vorgenommen hat. Weiterhin schaffen die in der Regel messbaren Key Results greifbare Ergebnisse, die eine Bewertung im Zeitverlauf oder gegen Vergleichsgruppen möglich macht. Das Gefühl, seine eigene Leistung steigern zu können wird damit weitaus weniger diffus und kann konkret beeinflusst werden. 

Der transparente Umgang und die Abstimmung der Ziele im gesamten Team führt zu einer  Gruppendynamik, die einen erheblichen Schub auf die Motivation der einzelnen Mitarbeiter ausüben kann. Die Leistungen werden nun im Vergleich zum internen Wettbewerb gesehen. Dabei findet der Abgleich nicht durch die Führungskräfte, sondern vielmehr durch die Teammitglieder selbst statt. In manchen Situationen entsteht daraus sogar ein gewisser Gruppendruck, der teils nicht so stark motivierte Mitarbeiter ebenfalls antreibt.

All diese Effekte treten von ganz allein ein, ohne ein Preisschild für besondere Leistungen.

Die Rolle von OKRs in Verbindung mit Bonussystemen zur erfolgsorientierten Vergütung 

Forschungen zeigen, dass die Motivation durch das Schaffen falscher Anreize geschwächt oder gar in eine falsche Richtung gelenkt werden kann. Lässt sich der Wert der Arbeit zum Beispiel in einem zu kleinen und damit nicht relevanten Geldbetrag messen, wird die zu leistende Anstrengung in Einzelfällen nicht mehr erbracht.

Das größte Risiko in der Verknüpfung von Bonussystemen mit der Zielerreichung der OKRs besteht vor allem darin, dass die Ambitionen in der Zielformulierung völlig verloren gehen und die Fehlerkultur vermindert wird. Sobald die prozentuale Zielerreichung der Key Results einen direkten Bezug zum verdienten Gehalt hat, tritt der Effekt ein, dass die Ziele deutlich weniger ambitioniert gesteckt werden, um mit Sicherheit ein gutes Ergebnis zu erzielen oder sogar einen Bonus durch die Übererfüllung der Ziele zu erhalten. Der Motivationseffekt sich ein hohes Ziel zu stecken und dadurch zumindest etwas mehr zu erreichen, als man vorher als realistisch eingestuft hätte geht dadurch vollständig verloren.

Darüber hinaus hat die Incentivierung von Einzelleistung zur Folge, dass die Mitarbeiter sich nicht als Teil eines Teams sehen und die Erreichung der Gesamtziele vor Auge haben, sondern sich vielmehr selbst optimieren, um die Erreichung der eignen Ziele maximal voran zu treiben. Gerade wenn es um Budgetverantwortung geht oder wirtschaftliche Ergebnisse auf die Leistungen einzelner Personen zurück geführt werden, entwickeln sich Zielsysteme, die mit denen des Unternehmens nicht mehr übereinstimmen. 

Bonussysteme können mit der Erreichung von Teilzielen verknüpft werden

Gute Erfahrungen lassen sich bei der Verknüpfung von Bonussystemen zur erfolgsorientierten Bezahlung mit der Erreichung von Teilzielen einzelner Teams beobachten. Diese sind auch weiterhin von der Zielerreichung der Objectives and Key Results abgekoppelt. Die OKRs werden allerdings auf die Optimierung des Teilziels durch das gesamte Team abgestimmt. Es besteht somit natürlich ein mittelbarer Einfluss der Zielerreichung der Einzelleistungen auf ein Gesamtziel - bewertet wird allerdings nur das Ergebnis, nicht aber der Weg dorthin. 

Ein Beispiel für ein Teilziel könnte der erwirtschaftete Deckungsbeitrag einer Online-Marketing-Abteilung sein. In einem gewissen Zeitraum wird ein mindestens zu erwirtschaftender Deckungsbeitrag definiert. Diese beinhaltet mit den Kosten auch die wesentliche Stellschraube, die die Arbeit der einzelnen Teammitglieder definiert. Bis zu einem Zielerreichungsgrad von 80% in Bezug auf den mindestens zu erreichenden Beitrag gibt es keine erfolgsabhängige Vergütung. Dies ist fair und nachvollziehbar, da 80% nicht als besonderer Erfolg bewertet werden kann. Alles darüber hinaus wird mit einem entsprechenden Hebel auf einen Bonusbetrag angerechnet.

In diesem Modell werden Einzelleistungen explizit nicht individuell belohnt. Es zählt einzig und allein die Erreichung des Teamziels. Damit lässt sich eine bestmögliche Deckung mit den Zielen des Unternehmens erreichen. Die Mitarbeiter fangen an, Problemlösungen kreativ im Team zu entwickeln. Mitarbeiter mit einer schlechteren Performance können hier dabei unterstützt werden, Ihren Beitrag zum Gesamtergebnis zu steigern. Im Rahmen der individuellen Möglichkeiten findet so ein fairer Ausgleich zwischen den Teammitgliedern statt. Klar muss aber auch sein, dass der Umgang mit einer nicht leistungsorientierten Kultur in diesen Modellen einer entsprechenden Konsequenz bedarf.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Verknüpfung von OKRs mit einem Bonussystem nicht zu empfehlen ist. Es bleibt jedoch eine sinnvolle Möglichkeit, die Ziele eines Einzelnen an die eines ganzen Teams zu binden und diese best,möglich mit denen des Unternehmens zu alignen.