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Der ideale Ablauf der OKR Meetings

Marco Alberti

Wenige Dinge sind so unproduktiv, wie ein reines Status-Meeting mit einer großen Teilnehmerzahl. Aus diesem Grund gibt es in unserem OKR Framework keine reinen Status Meetings. Alle OKR Meetings sind Arbeitsmeetings und dienen somit einer schnellen Verteilung von Informationen und effizienten Lösung von Problemen. Im Wesentlichen gibt es die Leadership-, Team- und One on One Meetings, die alle der gleichen Agenda folgen. Die Meetings sind damit komplett auf die operativen Themen fokussiert, die zur Erreichung der Ziele führen. Weitere Meetings sollten zur reinen Abstimmung nicht erforderlich sein. Natürlich können darüber hinaus Projekte etc. inhaltlich in gesonderten Meetings konkret erarbeitet oder umgesetzt werden.

Das Meeting wird von allen Teilnehmern explizit vorbereitet. Dabei ist die Agenda im Vorfeld öffentlich zugänglich und wird von allen Teilnehmern um die zu diskutierenden Punkte erweitert. Dadurch wird sichergestellt, dass die unterschiedlichen Anspruchsgruppen ihre jeweiligen Perspektiven in das Meeting einbringen. Da es sich hier nicht um ein Status-Update-Meeting sondern um ein Arbeitsmeeting handelt, haben alle Beteiligten unterschiedliche Interessen, die sie in dem Meeting platzieren können. Dabei geht es vor allem um einen schnellen Informationsaustausch und das gemeinsame Treffen von Entscheidungen, sowie das Identifizieren von Lösungsmöglichkeiten. Ideal eignet sich zur Vorbereitung beispielsweise eine Confluence Seite, die gleichzeitig zur Dokumentation des Meetings verwendet wird. Das folgende Beispiel zeigt den Aufbau zu einem spezifischen Key Result:

Der Aufbau eines OKR Meetings lässt sich anhand der OKRS Agenda sehr leicht merken. Folgende Punkte werden während des Meetings durchgegangen:

  • O: Objectives and Key Results
  • K: KPIs
  • R: Ressourcen 
  • S: Struktur


O: Objectives and Key Results

Der erste Punkt des Meetings beschäftigt sich mit dem OKR Set. Sitzen mehrere Personen am Tisch wird immer die "höhere" der beiden verfügbaren Alternativen an OKR Sets diskutiert. Sitzt also das Marketing Team mit dem Teamlead zusammen, so wird das Set des Marketing Leads besprochen und nicht die einzelnen Sets der jeweiligen Team Mitglieder. Sitzt der Teamlead hingehen mit einem einzelnen Teammitglied zum One on One zusammen, dann wird das Set des jeweiligen Teammitgliedes diskutiert.

Das Durchgehen der einzelnen Objectives mit den jeweiligen Key Results bildet die Struktur, um die dazu passenden Aufgaben operativ zu diskutieren. Bildet man die OKRs und TODOs beispielsweise in einer Aufgabenverwaltung wie Asana ab, so lässt sich diese Struktur ideal für das Meeting nutzen, da die einzelnen Tasks bereits zu den KRs zugeordnet sind. Die Details können somit direkt in den einzelnen Tasks dokumentiert werden. Die Verdichtung der Informationen für die wesentlichen Punkte findet in der OKR Agenda statt, so dass sie leicht nachvollziehbar ist und nicht alle Details verfolgt werden müssen. Dies macht es leichter die Inhalte von Meetings zu erfassen, an denen man selbst nicht teilgenommen hat.

Aufbau einer OKR Struktur in Asana

Lautet das Key Result beispielsweise „Steigerung der Conversion der Landingpage des Online Kurses um 7%“, so können im wöchentlichen Meeting Punkte wie die Einbindung eines Google Tag Managers besprochen werden, um die Messbarkeit der Conversion zunächst einmal überhaupt zu gewährleisten. Da es sich hier um eine Aufgabe handelt ist diese natürlich nicht Teil des OKR Sets. Sie wird aber im Kontext des Key Results besprochen, um eine schnelle Abstimmung innerhalb des Teams zur Erledigung dieser Aufgabe zu gewährleisten und so der Zielerreichung näher zu kommen.

Um Probleme schnell zu identifizieren und zu lösen und Informationen effizient in die richtigen Kanäle zu leiten hat es sich als extrem hilfreich erwiesen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in die wöchentliche Betrachtung zu implementieren. Hierzu können ebenfalls die Inhalte der Friday Status Mail herangezogen werden, um den Content für das eigene Team Meeting zu definieren. Die zu diskutierenden Aspekte lassen sich in folgende Bereiche unterteilen:

  • Fortschritte (Ergebnisse, nicht die Verwendung von Zeit)
  • Probleme und Entscheidungen (Blocker)
  • Erkenntnisgewinne (Learnings)
  • Nächste Schritte (Wieder fokussiert auf das nächste Ergebnis, nicht nur die Themen, mit denen man sich beschäftigen will)

Die Verdichtung der Probleme und Entscheidungen zu den einzelnen Punkten hilft extrem, diese im Team schnell zu diskutieren und konkrete Lösungen zu finden. Relevante Learnings sollten entweder mit dem eigenen Team oder mit anderen Teams oder Ebenen geteilt werden. Der jeweilige Lead, der die Verbindung zwischen den einzelnen Teams oder Ebenen herstellt, kann diese Themen auf die Agenda beispielsweise im Leadership Meeting setzen und so für einen schnellen Fluss von Informationen sorgen.

Nach Abschluss der operativen Punkte wird das Confidence Level eines jeden KRs angepasst. Das Confidence Level beschreibt auf einer Skala von 0 bis 10 die Zuversicht, am Ende des Quartals ein Ergebnis von 70% oder besser zu erreichen. Damit handelt es sich beim Confidence Level um eine Aussage zur Wahrscheinlichkeit, dass das geplante KR wie erwartet eintritt. (Achtung: Oft wird das Confidence Level mit einem Fortschritt (Aufwand, Meilensteine) oder dem bisher erreichten Ergebnis verwechselt!)

K: KPIs

Im Anschluss werden die aktuellen KPIs des jeweiligen Teams kurz vorgestellt. Dieser Punkt dient der Sicherstellung der regelmässigen Reflexion der relevanten Erfolgstreiber. Selbst wenn es in diesem Quartal keine KRs gibt, die wichtige KPIs beeinflussen, werden die Werte zumindest regelmässig im Team transparent gemacht. So kann man sicherstellen, dass entsprechender Handlungsbedarf schnell identifiziert werden kann. Damit wird auch dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass KPIs per Definition "Evergreens" sind, also Werte, die es stetig zu verbessern gilt. Da diese nicht von Quartal von Quartal gleich nur mit anderen Zahlen vorkommen sollen beschränken wir uns in der Betrachtung darauf, die KPIs regelmässig im Meeting transparent zu machen und mit den KRs konkret auf deren Erfolgstreiber einzuwirken.

R: Ressourcen

Der Agendapunkt Ressourcen beschäftigt sich mit allen Themen rund um Fragen zu Personen oder Budget. Hier kann beispielsweise diskutiert werden, ob eine neue Stelle geschaffen werden soll oder wie es mit der Nachbesetzung einer Stelle eines ausscheidenden Teammitglieds weiter geht.

S: Struktur

Unter dem Agendapunkt Struktur finden sich alle Themen, die sich auf die Aufbau- oder Ablauforganisation beziehen. Während der operativen Bearbeitung der OKRs stellt man immer wieder Punkte fest, bei denen die Organisation möglicherweise nicht ideal geschnitten ist oder bestimmte Prozesse verbessert werden können. Um hier Klarheit zu schaffen werden bei den Punkten zu den OKRs nur die klar operativen Punkte besprochen und Themen rund um Prozesse und Organisation auf den Punkt Struktur verschoben. Das erspart Grundsatzdiskussionen in den jeweiligen Aufgaben, macht aber zum anderen auch sehr klar deutlich, an welchen Stellen es konkreten Optimierungsbedarf gibt.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass der zeitliche Aufwand für ein Team Meeting in der Regel zwischen ein uns zwei Stunden liegt. Die One on One Meetings lassen sich meist in 30 bis 60 Minuten gut erledigen. Zur Verdeutlichung sei noch einmal erwähnt, dass es hier darum geht, Abstimmung zu erreichen und Entscheidungen zu treffen. Die investierte Zeit sollte also deutliche Einsparungen in Mails, Telefonaten und spontanen Meetings mit sich bringen. Ist dies nicht der Fall sollte noch einmal kritisch hinterfragt werden, ob das OKR Meeting nicht doch zu einem Status Update Meeting verkommen ist oder gar die falschen Inhalte im Detail mit dem verkehrten Teilnehmerkreis diskutiert werden.

Wenn die Diskussion aufkommt, dass einzelne Führungskräfte aufgrund der Anzahl an Direct Repots die ganze Woche nichts anderes machen würden, als in Meetings zu sitzen, ist es meist ein guter Zeitpunkt, sich einmal über die Organisationsstruktur und Stellenbeschreibung Gedanken zu machen. Oftmals ist es ein guter Indikator, dass die Leitungsbreite hier einfach zu groß ist und zusätzlich operative Aufgaben übernommen werden sollen. Im Kontext der OKRs ist es wichtig, dass die Führungsaufgaben von einer Führungskraft auch übernommen werden können. Wer also aufgrund seiner operativen Verantwortungen keine Zeit hat, seine Führungsaufgaben zu übernehmen sollte sich die Frage stellen, ob beides vielleicht etwas viel ist. Wenn eine Vollzeitkraft weniger als 30 bis 60 Minuten Aufmerksamkeit des zuständigen Leads bekommt ist die Frage, ob dann noch von Führung gesprochen werden kann. Hierarchiefreie Führungsmodelle haben hier im Grundsatz andere Ideale. Das Grundprinzip der gemeinsamen Synchronisation erfordert aber in der Regel ein ähnliches Maß an Aufmerksamkeit.

Um die Zeit sehr effizient zu nutzen, ist neben der oben erwähnten Vorbereitung auch eine Disziplin in der Diskussion erforderlich. Man sollte darauf achten, dass die Themen immer die richtige Flughöhe für den aktuellen Kreis der Teilnehmer haben. Entscheidungen werden in der Regel vom Mitarbeiter selbst in seinem möglichen Rahmen getroffen. Stösst er hier an eine Grenze ist das One on One Meeting der nächste Anlaufpunkt. Erst wenn sich auch hier gemeinsam mit dem Lead keine Lösung finden lässt wird das Thema in der großen Runde im Team Meeting diskutiert.

Das alles hört sich erst mal nach einer Menge Aufwand an. Unserer Erfahrung nach führt es aber zu einer erheblichen Steigerung von Klarheit und Synchronisation zwischen allen Teams und deren Mitgliedern. Die schriftliche Vorbereitung und Dokumentation von Meetings hilft extrem dabei, die Dinge klar zu sehen und entsprechend fokussiert verfolgen zu können. Für jeden Einzelnen hat das extremes Potential, die Überforderung zu reduzieren und das Wesentliche im Blick zu behalten. Glücklicherweise gewinnt man auch einiges an Zeit hinzu, denn die Flut unnötiger E-Mail Lawinen oder Slack Diskussionen sinkt drastisch.

Happy Meeting!