KONTAKTIEREN SIE UNS

Wir freuen uns über eine kurze Nachricht.

Lassen Sie uns doch einfach einmal schauen was Sie denken und ob wir vielleicht ein paar spannende Gesprächsthemen finden. Für eine Tasse Kaffee haben wir immer Zeit. 

Pfahlerstrasse 6
65193 Wiesbaden
Germany

+49.89.41614875

Murakamy hilft Unternehmen dabei, erfolgreicher zu sein. Wir verstehen uns dabei nicht als klassische Unternehmensberatung. Wir sind Unternehmer, die anderen Unternehmern helfen, wenn sie einmal Hilfe brauchen.

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Wie man eine gute Unternehmensstrategie entwickelt

Marco Alberti

Im Rahmen unseres Strategie Retreat Programms begleiten wir zahlreiche Unternehmen bei der Entwicklung neuer Strategien. Die Abgrenzung zur Vision und Mission sowie den operativen Zielen fällt dabei oft nicht leicht. Dieser Artikel soll etwas Licht ins Dunkel bringen und bei der Formulierung von Unternehmensstrategien eine hilfreiche Anleitung bieten. 

Abgrenzung von Strategien, Taktiken und operativen Zielen

Im Kontext von Objectives and Key Results steht die Unternehmensstrategie als Bindeglied zwischen den inhaltlichen Zielen des Unternehmens in Form einer starken Vision und einer ambitioniertes Mission und den operativen Zielen in Form der OKRs. Die Strategie beschreibt dabei eine zeitliche Perspektive von zwei bis vier Jahren (je nach Unternehmensform und Geschäftsmodell) und stellt somit die langfristige Planung des Unternehmens dar. Die mittelfristige Perspektive wird im OKR Kontext in Form von Taktiken auf Ebene der Roadmap inkl. des Backlogs definiert. Die kurzfristige Ebene bilden die operativen Ziele in Form der OKRs. 

Die Strategie wird von Drucker als „doing the right thing“ definiert, was bedeutet, die Zukunft zu gestalten und nicht auf die Zukunft zu reagieren. Die zentrale Aufgabe des Unternehmens ist es also herauszufinden, wie es Menschen mit seinen Problemlösungen bzw. Leistungen bestmöglich unterstützen kann.

Die Grundüberlegung der Agilität erfordert es, dass eine Definition strategischer und taktischer „Ziele“ nicht als festgeschriebenes Ziel verstanden werden kann. Ein Ziel definiert im allgemeinen Kontext eine bestimmte Dimension inkl. eines Erwartunsgwertes. Sobald die Erwartungswerte sich im Zeitverlauf nicht den möglicherweise veränderten Rahmenbedingungen in der Realität anpassen, sondern als gesetzt angenommen werden, verliert das System der Agilität in Teilen seine Sinnhaftigkeit, da Zwischenschritte fixiert werden, die Möglicherweise im Sinne der Zielerreichung der Mission nicht die sinnvollsten sind. Konkret bedeutet dies, dass durch eine Jahresplanung, strategische oder taktische Ziele oder Businesspläne Verhaltensweisen getriggert werden, die kurzfristig motiviert sind und nicht den langfristig sinnvollsten Einsatz der Ressourcen sicherstellen. Es ist daher dringend zu empfehlen nicht von strategischen oder taktischen Zielen (oder Jahreszielen) zu sprechen und diese mit Erwartungswerten zu versehen, sondern vielmehr von einer strategischen, taktischen und operationalen Ebene (OKRs). Das Denkmodell sieht vor, dass sich in jeder OKR Itteration erneut die Frage gestellt wird, welche Schritte mit den gegebenen Ressourcen am sinnvollsten sind, um die Mission zu erreichen. Unter dieser Prämisse sind Strategien und Taktiken regelmässig zu hinterfragen und nicht in Form als Ziele als gegeben anzusehen.

Abgrenzung zwischen Strategien und „strategischen Zielen“

Eine Strategie muss dabei helfen, die Mission des Unternehmens zu erfüllen. Damit hat man eine klare Hilfestellung, wenn man eine formulierte Strategie auf die Sinnhaftigkeit hin überprüfen will. Davon ausgehend, dass eine Vision bzw. Mission eines Unternehmens nicht sein kann "200 Millionen Umsatz bis 2020 zu erzielen" ist es einfach nachzuvollziehen, dass die Formulierung eines mittel- bis langfristigen „strategischen Ziels“ in Form einer Umsatzzahl innerhalb der nächsten ein bis drei Jahre ebenfalls als nicht hilfreich erachtet werden kann. Die konsequente Verfolgung der Theorie, dass nur qualitative Erfolge in Form von gut umgesetzten Nutzanstiftenden Problemlösungen zu Umsatz führen argumentieren wir auch auf der Ebene der Strategie eindeutig gegen eine Formulierung von Umsatzzielen oder ähnlichen Kennzahlen. Die Ebene der finanziellen Kennzahlen kann aufgrund der formulierten Strategie in einem Rolling Forecast (oder agilen Businessplan) in die Welt der Zahlen übersetzt werden. 

Strategien eines Unternehmens beschrieben eine Investitionsentscheidung

An Strategie und Taktik kann also die Erwartung formuliert werden, inhaltliche Aussagen zu treffen, die die Erfüllung der Mission wahrscheinlicher werden lassen. Im Unterschied zur operationalen Eben der OKRs haben Strategie und Taktik gemein, dass der lohnende Effekt der Bemühung sich erst deutlich in der Zukunft zeigt. Bei der Verfolgung eines „strategischen Ziels“ oder eben einfach einer Strategie muss man sich bewusst sein, dass es sich hierbei um eine Investitionsentscheidung handelt. Investitionsentscheidungen müssen entsprechend ihrer langfristigen Effekte bewertet werden. Daher fällt es den meisten Unternehmen auch schwer, strategische Ziele in den OKRs zu definieren, da die operative Ebene bereits in der Lage wäre, die vorhandenen Ressourcen vollständig auszulasten. Wie bei jeder Investitionsentscheidung ist es auch hier erforderlich, eine Abwägung zu treffen, ob die Verwendung der Ressourcen für ein strategisches Thema langfristig mehr Nutzen stiftet als eine kurzfristige, operative Verwendung der gleichen Ressource.

Investitionsentscheidungen basieren in der Regel auf eine Hypothese über die Veränderung der Zukunft (Siehe Artikel zur Entwicklung eines Unternehmensleitbildes). Diese können sich vor allem auf die Bedürfnisse der Kunden, sowie die Entwicklungen der Umwelt- und Marktsituationen beziehen.

Unterschiedliche Dimensionen der Strategien eines Unternehmens

Während der Phase der Entwicklung von Unternehmensstrategien sollten neben den zeitlichen auch die unterschiedlichen Inhaltlichen Quellen Beachtung finden. Diese sind sehr oft in der Formulierung von Strategien eher nach innen gerichtet. Es sollte aber unbedingt auf eine ausgewogene bis eher nach aussen gerichtete Dimension geachtet werden. Die Betrachtung richtet sich aus einer visionären Perspektive in erster Linie auf die Erfüllung der Mission und den darin verankerten Nutzen. Die internen Dimensionen sind allerdings nur hinreichende und keine notwendigen Bedingungen, da die Erreichung der aus Kundenperspektive betrachteten Mission auch andere hinreichende Bedingungen zur Erfüllung denkbar wären. Die internen Dimensionen sind damit nur Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck. Der Sinn eines Unternehmens besteht in dessen Nutzenstiftung und nicht in dem Bestehen des Unternehmens selbst.

Auch eine Wettbewerbs- oder Marktdimension ist eine hinreichende Bedingung aus strategischer Sicht. Das Verhalten eines Wettbewerbers, einer Kundengruppe oder einer regulierenden Einheit kann strategische Maßnahmen erforderlich machen, ist aber ebenfalls nicht als Selbstzweck zu verstehen. Ein Unternehmen mit einer klaren Vision und einer inhaltlichen Prägung lässt sich daher nicht vom Markt oder dem Wettbewerb treiben sondern ist vielmehr in der Lage, neue Märkte zu erschliessen oder Lösungen zu identifizieren, die für einen gewissen Zeitraum ohne Wettbewerber sind.

Die Dimensionen der Betrachtung sind somit in externe und interne Faktoren zu unterteilen, die in den einzelnen Phasen der Strategieentwicklung berücksichtigt werden:

  • Analyse der relevanten Umweltausschnitte inkl. der Prognose deren Entwicklung (Hypothese der Entwicklung der Problemstellung und deren Lösungen)
  • Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation inkl. der Prognose deren Entwicklung
  • Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens inkl. der Prognose der Chancen und Risiken
  • Entwicklung der strategischen Handlungsalternativen der jeweiligen Analysen
  • Bewertung der Alternativen vor dem Hintergrund der Ressourcen, Stärken und Schwächen und erwarteten Effekte 

Die einzelnen Phasen ermöglichen es, strukturiert und unabhängig voneinander die einzelnen Dimensionen zu durchdenken und die jeweiligen Handlungsoptionen zu bewerten. Die Entscheidung zu den einzelnen Handlungsoptionen sollte im Kreis der Geschäftsführung unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abstrahleffekte der einzelnen Alternativen getroffen werden, um ausgewogen auch auf kurzfristige Effekte strategischen Entscheidungen vorbereitet zu sein.

Zielkonflikte zwischen Strategien und operativen Zielen

Das sogenannte „Innovators Dilemma“ bedingt, dass etablierte Unternehmen mit Innovationen sowohl neue Risiken eingehen, als auch mit unter ihr eigenes Geschäft angreifen. In den Vokabeln der „digitalen Transformation“ wird dies als „Disruption“ bezeichnet, wenn die Innovation das bestehende Modell fast vollständig verändert. Nachvollziehbarer Weise fällt es extrem schwer, ein gesundes bestehendes Geschäftsmodell durch eine innovative, aber noch unsichere Strategie zu untergraben. Dennoch herrscht in Kreisen des agilen Managementdenkens die Meinung vor, dass man sich lieber selbst disruptiert, bevor es ein anderer macht. Neue Marktteilnehmer haben diese Hürde nämlich nicht zu überwinden und müssen keine Rücksicht auf ein bestehendes Geschäftsmodell mit etablierten Kundenbeziehungen nehmen.

Strategische und operative Ziele - also Ziele mit einer kurzfristigen oder einer langfristigen Incentivierung - können sich also nicht nur im konkreten Wettbewerb um die gleiche Ressource negativ beeinflussen, sondern sogar einen massiven Einfluss auf die Entwicklung des jeweils anderen Ziels haben. Aus diesem Grund ist es extrem wichtig, beide Zieldimensionen in einem Zielsystem wie OKRs in Einklang zu bringen und sowohl die ressourcenbedingten, als auch marktpolitischen Auswirkungen transparent gegenüberzustellen.

Welche Fragestellungen helfen bei der Analyse der einzelnen Dimensionen?

Die oben erwähnten Schritte zur Analyse der einzelnen Interaktionsfelder eines Unternehmens können mit Hilfe einer Reihe einfacher Fragen gut unterstützt werden. Die folgende Auflistung enthält einige sinnvolle Fragestellungen für die einzelnen Bereiche. Die Auflistung erhebt natürlich keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit, da dies auch stark zwischen unterschiedlichen Unternehmensgrößen, Unternehmensphase und Geschäftsmodellen variiert. 

Problem- und Lösungsperspektive

  • Welche Probleme ergeben sich in Bezug auf unsere Vision für die einzelnen Anspruchsgruppen
  • Wie lassen sich die bestehenden Problemlösungen verbessern?
  • Mit welchen völlig neuen Ansätzen würden sich die Probleme besser lösen lassen?
  • Welche Aspekte ergeben sich aus einer Betrachtung der Lösungen unter gesellschaftlichen und umweltbezogenen Gesichtspunkten?

 Markt- und Wettbewerbsperspektive

  • Wie wird sich die Nachfrage der bestehenden Zielgruppen verändern?
  • Welche neuen Zielgruppen werden möglicherweise hinzukommen?
  • Wie wird sich die Sichtweise aus die Bewertung der Qualität der Produkte verändern?
  • Welche gesellschaftlichen Trends können Auswirkungen auf die Lösungen nehmen?
  • Wie wird sich die Wettbewerbssituation verändern?
  • Wird es neue Wettbewerber geben, die bisher eine völlig andere Rolle beispielsweise in der Wertschöpfungskette gespielt haben?
  • Wird es einen wesentlichen Einfluss der großen Ökosystembetreiber  wie Google, Facebook, Amazon und Co geben?
  • Wie wird sich der Zugang zum Kunden und die dauerhafte Kundenbeziehung verändern?

Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

  • Was können wir besonders gut?
  • Wo sind wir nicht besonders gut?
  • Wo sehen wir Chancen in der Zukunft?
  • Wo sehen wir Risiken in der Zukunft?
  • Welche wirtschaftlichen Erfolge benötigen wir für unser Fortbestehen?
  • Vor welchen Herausforderungen steht unsere Organisation?
  • Welche Dimensionen ergeben sich aus den Trends der Digitalisierung für unser Unternehmen?
  • Wie sind wir im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation aufgestellt?
  • Vor welchen Herausforderungen sehen wir unsere People Organisation und unsere Mitarbeiter?

All diese Fragestellungen kann man in der Analysephase einmal beleuchten, um die unterschiedlichen Dimensionen zu durchdenken. Im Anschluss daran werden die Handlungsoptionen skizziert und bewertet. Die vielversprechendsten und wichtigsten Strategien sollten für die Zukunft fixiert werden. Allerdings empfehlen wir diese in einem übersichtlichen Rahmen zu halten. Die Strategien sollten eine Anzahl von 10-15 nicht übersteigen und sich jeweils in kurzen, knackigen Sätzen oder Halbsätzen formulieren lassen. Je komplexer die Ebene der Strategien definiert wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass die strategische Ebene regelmässig bei operativen Entscheidungen zu Rate gezogen wird.