#21: Vereinbarkeit von Agilität mit der Finanzplanung durch Budgets und KPIs mit Jochen Holzwarth von Dynamic Finance

In dieser Episode des Murakamy Podcast ist Jochen Holzwarth von Dynamic Finance zu Gast. Gemeinsam beleuchten Jochen und Marco die Themen Planung, Steuerung, Kennzahlen und Agilität aus unterschiedlichen Perspektiven. Sie diskutieren die Chancen und auch Risiken der Kombination statischer Planung mit agilen Steuerungsmethoden wie OKRs. Dabei gehen sie in der Diskussion tief auf eines von Marco’s Lieblingsthemen ein: Den Businessplan. Lassen sich Themen wie Agilität überhaupt mit der Planungsaffinität einer klassischen Finanzplanung verbinden und wie übernimmt man die Agilität aus Methoden wie OKR und Co. eigentlich richtig in eine finanzielle Planung? Die beiden definieren auch die Funktionen der Planung. Sie beleuchten, wie man Risiken verändern kann, indem man nicht unbedingt die Planung einhält, sondern eher die Realität anders betrachtet, um den Risiken gerecht zu werden. Zusätzlich wird definiert, welche Rolle eigentlich KPIs in Kombination mit OKRs spielen und was richtige Leading-KPIs sind. Eine Diskussion, die trotz des hohen Anteils an Finanz- und Kennzahlen doch sehr illuster und bunt geworden ist.

Das Interview mit Jochen Holzwarth gibt es bei Apple Podcast, Spotify, Soundcloud und überall, wo es Podcasts gibt.

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Transkript:

0:02:05 Marco

Jochen, ganz herzlichen Dank für deine Zeit und ganz herzlich willkommen in der nächsten Folge des Murakamy Podcasts. Ich freue mich sehr, dass du die Gelegenheit wahrgenommen hast, mit mir so ein bisschen über die Welt der Zahlen zu philosophieren, wo wir vielleicht die eine oder andere unterschiedliche Anflugrichtung haben. 

Aber damit wir besser verstehen, was so deine Sichtweise ist, könntest du uns vielleicht ein bisschen Kontext und Background geben. Was war deine persönliche Reise durch die Welt der Finanzen und Zahlen? Wie bist du heute zu einem Unternehmen gekommen, das Dynamic Finance heißt?

0:02:45 Jochen

Ja, gerne. Meine Reise durch die Welt der Zahlen fing schon ganz, ganz früh an. Wenn ich ganz früh anfangen darf, dann habe ich schon im Kindergartenalter gemerkt, dass ich mit Zahlen besser umgehen konnte als andere. Das ist mir rückblickend erst später aufgefallen, aber dann bei der Studien- und Berufswahlentscheidung habe ich mir ein paar Optionen überlegt und da war schnell klar, dass die Betriebswirtschaft eigentlich meine Welt ist und ich da Richtung Zahlen abbiege. Das habe ich dann auch mit Leidenschaft uns Spaß gemacht. Das wurde dann auch erfolgreich und Erfolg führte dann auch dazu, dass ich bei McKinsey als Berater einsteigen konnte, was für mich auch so ein Traum war. Da hat man auch ganz viel mit Zahlen zu tun, aber auch mit Menschen und das ist natürlich das, was mir Spaß macht. Ich wollte nicht Mathematiker oder Physiker werden und irgendwie Sterne oder Wahrscheinlichkeitsverteilungen angucken. Was mich an den Zahlen begeistert, ist, dass hinter den Zahlen Unternehmen stecken und dahinter stecken immer Menschen, entweder als Unternehmer, als Mitarbeiter oder als Kunden oder i.d.R. alles gleichzeitig. 

Das ist so mein persönlicher Journey in die Welt der Zahlen. Seit über 30 Jahren bin ich jetzt Unternehmensberater. Jetzt kann man sagen: „Mein Gott, der hat ja immer das Gleiche gemacht.“ So gesehen stimmt das. Aber in der Zeit habe ich auch ungefähr 250 Projekte bearbeitet, in allen möglichen Unternehmen, in allen möglichen Branchen. Aber zwei Drittel der Projekte waren im Finanzbereich und haben sich immer auch mit den Menschen und auch mit den Themen der Menschen beschäftigt, die sich in erster Linie mit den Zahlen beschäftigen. Ein erheblicher Teil der Wegstrecke war, nachdem ich von McKinsey weggegangen bin, die Mitgründung der CT Com Management Consultance, die am Ende bis zu 70 Berater beschäftigte. 2016 habe ich meine Anteile abgegeben und Dynamic Finance gegründet - um die Frage zu beantworten, wie ich zu Dynamic Finance gekommen bin. Das ist eine Beratung, die als den einen Schwerpunkt hat, mit CFOs zu arbeiten – das ist jetzt kein Zufall, das hat sich aus der Erfahrung ergeben. Der zweite Schwerpunkt – das ist ja auch da, wo wir zusammen arbeiten - ist die Begleitung von Unternehmen, die agile Transformationen machen und die dabei zu unterstützen. Wir kommen aus der Welt der Zahlen und nicht nur aus der Welt des Change, aber ich habe im Team auch Leute, die z.B. Psychologen sind, aber es sind überwiegend Kaufleute und Zahlenmenschen.

0:05:45 Marco

Jetzt ist ja der Name „Dynamic Finance“ eigentlich ganz spannend, weil er ein Spannungsfeld zu einer eher traditionellen Planungswelt aufmacht. Was würdest du sagen, ist die Definition, die konkret den dynamischen Finanzansatz ausmacht?

0:06:08 Jochen

Genau das Agile. Der Name soll genau das verbinden oder unsere Mission in zwei Wörtern zusammenfassen. Wir helfen den Finanzleuten, in der agilen Welt ihre Rolle zu finden und die auch perfekt zu spielen. Das hat einmal die Komponente, dass wir den Finanzleuten dabei helfen, das Steuerungsinstrumentarium des Unternehmens agil zu gestalten, also die Planung, das Reporting und die Incentivierung so anzupassen, dass es zur agilen Steuerung passt. Die zweite Komponente ist, dass wir den Finanzleuten helfen, den eigenen Finanzbereich agil aufzustellen.

0:06:50 Marco

Jetzt hast du ja schon ganz spannende Themen beleuchtet. Mein persönlicher Kampf kennst du schon aus dem einen oder anderen Projekt: Für mich steht das Pferd im Stall immer so ein bisschen verkehrt herum und am Ende hören wir bei solchen Einführungen ganz oft: „Na ja, alles schön und gut mit diesen Zielen und dem ganzen Kram, aber es geht darum, dass wir Gewinn machen.“ Das ist so mein persönlicher Kampf, dieses Pferd umzudrehen und gleichzeitig aber auch zu erklären, dass so ein mehrjähriger Businessplan oder ein Dreijahresziel, dann ein Jahresziel usw. ja ideologisch zum agilen Mindset im Widerspruch steht, wenn man daran fest hält. 

Wie schaust du da drauf? Was ist für dich „Freund und Feind“ – wenn man das ein bisschen sortieren mag?

0:07:45 Jochen

Tolle Frage mit ganz vielen Aspekten. Das zeigt auch meine persönliche Entwicklung über die letzten 30 Jahre. 

Vor 30 Jahren hätte ich jetzt gesagt: „Klar, als Betriebswirtschaftler, Unternehmensberater, ja klar geht es um Economic Value Added, es geht um EBIT, es geht um Wachstum, es geht um Zahlen. Unternehmen sind dafür da, um Gewinn zu machen und den Gewinn z.T. eben den Aktionären abliefern oder z.T. selber behalten. Das ist es, egal, was wir tun.“ 

Nicht nur ich, sondern mittlerweile schon die Mehrheit der Akteure hat gemerkt, dass das nicht wirklich geil ist und dass das auch nicht dauerhaft motiviert. Dies nicht nur, weil Geld einen abflachenden Grenznutzen hat, also z.B. wenn du nichts zu essen hast, sind die ersten tausend Euro richtig wertvoll, aber wenn du fünf Millionen auf dem Konto hast, sind hunderttausend oder fünfhunderttausend Euro irgendwie gar nichts mehr an Lebensnutzen wert. Das ist der eine Aspekt. Der andere ist, auch Menschen, die keine fünf Millionen haben, sind zur Erkenntnis gekommen, dass es eigentlich nicht das Geld ist, was einen motiviert, morgens aufzustehen, sondern dass es der größere Sinn ist, Dinge in der Welt verändern zu wollen. Das haben nicht nur junge Leute, die jetzt mit ihrem Studium fertig sind, in die Unternehmenswelt reingebracht, sondern auch die Leute, die schon 30 Jahre im Business sind, haben auch gemerkt: „Stimmt, da gibt es Dinge, die sind eigentlich viel interessanter und für die lohnt es sich zu arbeiten und zu leben.“

Das schlägt sich – heute Morgen habe ich einen Artikel gelesen – in dem Thema, dass die ganzen Investments im Kapitalmarktbereich ganz stark in ESG-Investments gehen und auch erhebliche Renditeunterschiede in Kauf nehmen. Also eine Teslaaktie oder Wasserstoffaktien werden mit dem dreihundertfachen Jahresergebnis bewertet, aber eine Goldmine in Südafrika irgendwie mit dem Fünffachen. Das gleicht sich nicht aus! Da würde man als Ökologe sagen: „Mensch, kauf doch die Mine da und verkauf die Teslaaktie!“ Aber nein, das ist so, weil die Menschen ESG-Investments machen wollen. 

Übrigens macht die Bundesregierung jetzt wieder eine zehnjährige Anleihe mit negativem Zins und verkauft sie mit reißendem Absatz an ESG-Fonds. Das ist schon crazy: negativ verzinst! Das hätte ich als Betriebswirt sowieso nicht geglaubt. Aber da zeigt sich, dass es nicht nur Du bist als Vorreiter, sondern dass es da am Kapitalmarkt eine große Mehrheit von Menschen gibt, die sagt: Ja, also Geld ist nicht nur da, mehr Geld zu machen, so wie bei Marx oder wie beim Unternehmer in Marx‘ Kopf, sondern dass es dazu da ist, Dinge auf der Welt zu bewegen und für die Menschen nach vorne zu bringen.

0:11:15 Marco

Ich habe noch eine zweite spannende Beobachtung. Ich finde, die Wahrscheinlichkeit ist auch höher, dass das Unternehmen sogar mehr Geld macht, wenn man aufhört, ans Geld zu denken und stattdessen anfängt, an die anderen zu denken. Je mehr man die Kunden oder diesen Nutzen, den man produziert, in den Fokus nimmt, und den eigenen Vorteil vergisst, desto wahrscheinlicher ist, dass man plötzlich zufällig selber Geld verdient, weil man sich auf die richtigen Dinge konzentriert und nicht immer daran denkt: „Wie kann ich, bzw. das Unternehmen möglichst reich werden?“ Das steigert sogar die Wahrscheinlichkeit, dass es passiert, wenn man aufhört, daran zu denken. Das klingt vorerst nicht sonderlich intuitiv, aber wenn man darüber nachdenkt, dann ist es eigentlich ganz logisch.

0:12:02 Jochen

Ja genau. Das sieht man jetzt auch tatsächlich.

0:12:07 Marco

Aber ist deine Wahrnehmung, dass diese langjährigen Businesspläne, Jahresziele & Co. schon noch fest im Sattel sitzen? Oder rennst du offene Türen ein?

Meine Wahrnehmung ist schon, dass das dann teilweise lautet: „Ja, wir wollen dieses agile, weil es grade modern ist, aber der Businessplan, der ist ja gesetzt.“

0:12:30 Jochen

Vielen Dank, dass du nochmals auf diese Seite zurückkommst. Die habe ich vorhin ein bisschen ausgeblendet. Die Leute investieren Geld in Dinge, die einen Sinn haben, aber sie fragen nachher schon auch nach der Rendite. Es gibt auch welche, die nur für den Sinn alleine investieren, aber das ist noch nicht die Mehrheit. Die Leute, die im Unternehmen sind, die wissen, dass ein an der Börse kotiertes Unternehmen auch Quartalsbericht und Jahresbericht abliefern und eine Planung machen muss, und die gucken natürlich auch, welche Zahlen da geplant und veröffentlicht werden. Ein Konzern, der an der Börse notiert ist, muss einfach über seine Umsätze und seine Ergebnisse berichten, auch wenn die negativ sind. D.h., man braucht auf jeden Fall jemanden, der sich darum kümmert, dass diese Reporte fundiert sind, dass es eine Planung gibt und diese eingehalten wird. Wenn ich Leute in meinem Umfeld frage – wir haben ja z.B. einen Arbeitskreis Finance & Agility, wo Finanzfachleute von großen Konzernen zusammen arbeiten, da hat man auch das Thema: Was sind da so die Top-KPI? – da war klar: Umsatz und EBIT werden wir aus dem Reporting nicht weglassen. Wir werden es vielleicht um Purpose-KPIs ergänzen, aber es ist eine Selbstverständlichkeit, dass wir über diese Zahlen und sicher noch eine ganze Zeit lang berichten werden.

0:14:10 Marco

Jetzt hast du eine Sache gesagt, die für mich wie so ein Signal wirkt: Die Planung ist ja einzuhalten. Da würde mich deine Ansicht interessieren, weil das ja genau die Agilität betrifft, wonach der Plan sowieso nicht stimmt. Das steht im Gegensatz zur Aussage: Die Planung ist ja einzuhalten. Da treffen für mich – je nachdem, wie man das feinjustiert – möglicherweise Welten aufeinander, wo man schon sehr ausgeklügelt damit umgehen muss, welcher Teil der Planung und welche Zahlen denn am Ende stimmen müssen und wofür ich vielleicht nur eine gute Erklärung brauche, um dem Kapitalmarkt zu erklären, dass das jetzt anders ist, dass es dafür Gründe gibt und ich möglicherweise einen Fehler mache, wenn ich „der Planung“ weiter hinterher laufe.

0:15:02 Jochen

Ja. Ich glaube, da sind wir am Kapitalmarkt noch im Wertewandel. Ich glaube, der Kapitalmarkt, wo die großen Konzerne kotiert sind, wie z.B. eine SAP, eine Deutsche Post oder eine EON in Deutschland oder z.B. eine Google oder Exxon, aus der alten Branche in den USA, erwartet, dass es da Pläne gibt und die Analysten reagieren negativ, wenn die Pläne verfehlt werden und entsprechend gehen die Aktienkurse runter. Das ist so ein Mechanismus, der unglaublich schnell funktioniert und auch unglaublich hart funktioniert. Unternehmen, die ihre Pläne einhalten und zwar auch den Gewinn, die werden belohnt und die, die sie ständig verfehlen, werden bestraft. 

Das ist aber noch die alte Denkweise. Wir sehen das im Startup-Umfeld – Investoren wollen ja auch Pitch-Decks haben, das ist auch eine Planung, sie wollen auch einen Business Case haben und funktionieren ja ähnlich. Aber ich glaube, da ist die Bereitschaft inzwischen höher zu sagen: „Erzählt uns lieber die Erfolgsfaktoren. Erzählt uns das erreichte Marktwachstum und über die Edita-Kaufrate der Kunden und die Kundenzufriedenheit. Die sind dann eher bereit in Kauf zu nehmen, wenn jetzt der Umsatz eben um 20% hinter dem Plan liegt oder wenn das Ergebnis komplett abgemeldet wird – sofern die erwähnten strategischen Dinge im Ziel sind. 

0:16:45 Marco

Aus meinen Venture-Investment-Berichten habe ich gesehen, dass der Plan nie gestimmt hat. Eklatant nie, was in der Phase eines Venture-Investments systemimmanent ist, würde ich sagen. Es ist niemandem vorzuwerfen, wenn das nicht stimmt, denn man weiß es ja noch nicht. Aber den Plan zu haben, ist aus meiner Perspektive deswegen wichtig, weil du dann sauber formulieren können musst, was denn die Grundannahmen der Treiber sind. Also genau wie du sagst: Hat man diese strategischen Stellschrauben als Venture-Startup sauber verstanden und glaubt zu wissen, wie die ungefähr miteinander zusammen wirken, anstatt zu sagen, was in zwei Jahren ist. Wir haben eine Zeit lang jedes Deck gesehen, das nach drei, vier Jahren schon 20 Mio. Gewinn gemacht hat. Wenn das stimmen würde, könnte ich eine Menge anderer Sachen machen, als die, die ich heute tagsüber mache. Es hat bei keinem gestimmt.

Aber das ist ja auch nicht so schlimm, denn man weiß es ja vorher. Ich glaube, es ist schon ein Ding, das sich jetzt auf eine NASDAQ überträgt, die deutlich mehr auf die Treiber schauen und wohin das geht, wie sich das Ganze entwickeln kann und sehr lange bereit sind, negative Kapitalerträge zu akzeptieren. Im Konzernumfeld wird das auch gerne als negativer Wertbeitrag bezeichnet, das musste ich auch erst lernen. Früher hat man das ganz banal „Verlust“ benannt, aber man kann solche Sachen auch schön darstellen.

Bevor wir da nochmals auf das Thema „Treiber“ tiefer schauen, noch eine Frage. Du hast gesagt, es gebe da ein paar KPIs. Es würde mich grundsätzlich die Begriffsdefinition interessieren. Haben KPIs in einer dynamischen Finanzwelt aus deiner Sicht einen Erwartungswert? Oder haben sie eine Skala? Damit meine ich eine Skala, wo man sagt: Hier ist der Tank rot und da ist ausreichend drin. Oder gibt es einen Erwartungswert, wo man sagt: Ende des Jahres müsste es hier stehen. 

0:19:06 Jochen

Es gibt natürlich ganz viele verschiedene KPIs und da gibt es die einen oder anderen, wie bei den Finanzfachleuten oder Core-Financial den Umsatz, den EBIT und sowas. Da gibt es schon einen sehr engen Erwartungswert.

0:19:35 Marco

Lass mich das so formulieren: „sollte es geben“ war meine Frage.

Ich habe mich unklar ausgedrückt. Wenn du es für die Zukunft deiner Kunden gestalten darfst, würdest du sagen, es sollte einen Erwartungswert geben oder wäre es besser, wenn es eine Skala gäbe?

0:19:54 Jochen

Es wäre besser, wenn es eine Skala, bzw. eher einen breiten Erwartungswert gäbe. Ich habe einen nicht an der Börse kotierten, riesigen Konzern vor Auge, einen Autozulieferer, der aber eine Stiftung ist, weil er sich privat finanzieren konnte und der Verbrennungsmotoren liefert. Es ist klar, dass es den natürlich irgendwann nicht mehr geben wird und die stehen jetzt mitten in der strategischen Neuausrichtung. Da ist mir dann in den Gesprächen mit Controllern und dem CFO durch den Kopf gegangen: „Leute, eigentlich wäre es vernünftig, wenn ihr eure Ergebnisplanung stecken lasst, also überhaupt keine mehr macht, sondern sagt: Unser Ziel ist es jetzt, so schnell wie möglich die Transformation zum elektrischen oder anderen Antrieb zu schaffen und zu gucken, wo dann unsere Rolle ist, um da Erfolgspotentiale aufbauen zu können.“ Da würde ich KPIs wie „Anteil an Produkten in den zukünftigen Antriebstechnologien“ nehmen oder „Innovationsgrad“ oder wie auch immer. New Businesses versus old Businesses. Aber da würde ich eher den Umsatz messen oder das Forschungsvolumen messen, aber ich würde da als Unternehmen, das nicht mal Aktionäre hat, sagen, es gibt einfach gar keinen Gewinnplan, wir nehmen ein Potential von ein paar hundert Millionen oder ein paar Milliarden und mit denen dürfen wir ein paar Jahre lang auch gerne Verlust machen oder wir möchten in fünf Jahren wieder darüber reden, zukunftsträchtig aufgestellt zu sein und dann können wir auch wieder planen. 

Das wäre eigentlich auch das ideale Modell für viele Unternehmen. Ich habe vorhin die Exxon erwähnt. Als Chef von Exxon würde ich auch sagen: „Leute, wir machen gar keinen Plan mehr, was das Ergebnis betrifft. Wir gucken, dass wir auf dem Planeten eine neue Rolle finden und wenn wir die gefunden haben, melden wir uns wieder mit einem Plan.“

0:22:06 Marco

Dann ist es besser planbar.

Jetzt gibt es ja in diesem KPI-Konzept „Leading-Indicators“ und „Lagging-Indicators“. Das sind ja die Core-Financials und von denen versucht man sich ja nach vorne zu arbeiten, weil man sagt: „Wenn ich es auf dem Konto sehe, ist es wahrscheinlich zu spät, also ist es spannend, wenn ich ein bisschen weiter vorne gucke.“ Statt ins Rechnungsausgangsbuch schaue ich ins Auftragseingangsbuch.

In meiner Welt ist das aber immer noch zwar eine Verlängerung nach vorne, aber auf der gleichen Dimension. Es steigert ja nicht die Wahrscheinlichkeit, dass jemand kauft. Es zeigt mir nur an, jetzt hat jemand gekauft. Wenn jemand kauft und nicht unterwegs pleitegeht, dann können wir auch irgendwann dafür eine Rechnung stellen. Aber es hat noch nicht die Dimension verändert zu: „Was will den eigentlich der Kunde?“ und „Warum sollte der kaufen?“ Was in meiner Welt die richtigen „Leading-KPIs“ wären. Nur wenn ich davon rede, versteht mich keiner. Gibt es ein Konzept, das das aus deiner Sicht irgendwie besser abbildet? Oder müssen wir da wirklich etwas ganz Neues erfinden?

0:23:18 Jochen

Ich glaube, da müssen wir noch etwas ganz Neues erfinden. Wir können dazu auch gerne ein paar Workshops miteinander machen. In der Tat denken generell die klassischen Unternehmer bzw. Finanzfachleute bei KPI sowieso immer an Umsatz, Ergebnis, Cashflow und solche Dinge, also alles total „lagging“, alles hinterher. Wenn man in Vertrieb oder Marketing ist, dann ist man ein bisschen näher am „leading“. Kundenzufriedenheit hat sich mittlerweile etabliert als „leading Indicator“, weil man sagt: „Okay, das hat auf das Verhalten des Kunden im nächsten Jahr und auch auf die Bereitschaft, neue Kunden hereinzuholen. Aber das wirkliche „leading“ wäre: „Wie werde ich bei meinen Kunden und bei meinen potentiellen Kunden wahrgenommen?“ und „Bewege ich mich mit meinem Leistungsspektrum in eine Richtung, wo die Erwartungen der Kunden liegen oder hingehen?“. 

Ich kenne da noch nichts, bzw., ich kenne so ein paar Pflänzchen, aber es gibt noch kein geschlossenes Konzept.

0:24:40 Marco

Wir haben das intern jetzt öfter diskutiert und haben festgestellt, dass es wahrscheinlich auch müßig wird, den Leuten zu erklären, dass ihre „leading Indicators“ aus unserer Sicht sehr „lagging“ sind, weil man andere „leading Indicators“ noch weiter vorne bräuchte. Wir glauben mittlerweile, dass man das anders nennen muss, weil diese Begriffe schon zu stark konnotiert sind. Wir haben das  jetzt mal so für uns intern als „Customer Motivator Indicator“ bezeichnet, damit man zumindest mal ganz klar darauf abstellt, an welchen Schrauben ich denn drehen kann, dass der potentielle Kunde oder die Zielgruppe „Welt“, die man wie auch immer zu Kunden konvertieren kann, sagt: „Mensch, das ist eine klasse Sache, wenn es erstens, zweitens, drittens, viertens so eintritt, na klar, kaufe ich dann was, weil das ja genau mein Problem auf die erwartete Art und Weise löst.“ Ich glaube, man muss diese ganze Dimension vom Auftragsbuch oder Marketing, wie du gesagt hast, verlassen. Da ist jemand, der kauft gleich… 

Die Fragestellung ist für mich viel interessanter: „Was muss ich denn tun, dass der überhaupt kaufen will? Wie muss denn mein Produkt, Portfolio und die einzelnen Produkte aussehen?“ Wenn ich das sauber im Griff habe, dann brauche ich auch nicht mehr die Leute im Laden zu zählen, dann weiß ich, dass das ein echtes Problem löst und die rennen mir die Bude ein. Wenn du Fahrräder verkaufst, die irgendwie nicht ganz auseinander fallen, dann weißt du, dass du nicht so viel verkehrt machen kannst, weil es einfach ein brutaler „Lead“ ist, den man gerade für eine große Anzahl an Menschen befähigt. Das heißt nicht, dass sich die alle schon deswegen Gedanken gemacht haben, da kommen grade noch Glück und eine Situation hinzu. Aber da brauchst du nicht in die Auftragsbücher zu gucken, da musst du sehen, dass du die Ware irgendwoher kriegst, weil da vorne ein Problem besteht, das gelöst werden will. So versuche ich, das in eine neue Welt zu überführen, damit man sich auf ganz andere Sachen konzentriert, statt dazusitzen und zu sagen: „Jetzt lass uns mal Geld zählen.“

0:27:09 Jochen

Jetzt werden wir auch mal von ganz vorne am Bug und ganz hinten am Heck, aber dazwischen ist ja noch das Entscheidende zum unternehmerischen Erfolg. Zu erkennen, dass die Menschen Fahrräder oder E-Bikes haben möchten, ist das eine. Herauszufinden, wie die Fahrräder gestaltet werden müssen, damit die Menschen genau diese haben wollen, das ist sozusagen ganz vorne. Dann brauche ich aber schon noch jemanden, der das Produkt designed, also einen Ingenieur, damit das, was sie versprechen, auch hält. Ich brauche einen Ingenieur, der die Fabrik leitet, wo die Dinger hergestellt werden. Ich brauche auch Leute, die da mitarbeiten, damit die Fahrräder auch mit einer super tollen Qualität kommen und nicht jedes zweite Fahrrad auseinander bricht. Und so weiter, bis ich also tatsächlich da hinten bin. Und ich brauche nachher auch eine Finanzorganisation, die dafür sorgt, dass jeder, der ein Fahrrad aus dem Laden mitnimmt, auch eine Rechnung erhält und er die auch bezahlt. 

0:28:18 Marco

Und dass die groß genug ist, dass das ganze Spiel aufgeht. Das ist für mich der zentrale Funktionsnutzen von so einer Finanzorganisation. Wenn auf dem Zettel € 30.00 steht, dann geht das am Ende in Summe für alle Beteiligten auf und nicht: „Wir können morgen leider gar keine Fahrräder mehr liefern, wir haben uns irgendwie verrechnet.“ Das ist auch eine zentrale Funktion, glaube ich.

0:28:42 Jochen

Ganz genau. Diese alte Denkweise des „Economic Value added“ wird es auch immer geben. Ein Unternehmen kann jetzt nicht nur einen „Purpose“ stiften ohne am Ende auch mal – irgendwann – auf einen positiven ROI gucken zu müssen und auch auf einen positiven Ebit. Auch diese Indikatoren werden immer gemessen werden müssen, weil ich sonst vielleicht noch von irgendwelchen zukunftsorientierten Investoren Geld kriege, aber keine Bank wird mir mehr einen Kredit geben. 

0:29:22 Marco

Ich finde das muss auch alles zusammen gehören. Ich finde nur wichtig, dass die Kausalitäten und die logische Kette mal anders herum erzählt werden. Dass man überlegt, wie man das von vorne gestalten muss. Und zwischen so einem CMI da gibt es noch einen globalen Impact, d.h. ich muss mir das nicht nur auf Kosten der Mitarbeiter oder des Planeten „ergaunern“. Es muss auch irgendwie für mehrere Dimensionen reizvoll sein. Die Dimension, die du grad aufgezeichnet hast, ist ja so Organisation, Prozessual, das muss nach einer gewissen Treue erfolgen, es muss die Qualität treffen. Ich finde es spannend, dass ich irgendwann gelernt habe, wie Qualität definiert ist: „Erwartungen erfüllen“, d.h., Qualität muss nicht sonderlich hochpreisig sein, aber wenn ich vorne sage, es ist so, dann muss es hinten auch so rauskommen, wie ich vorne gesagt habe. Diese Dimension der Prozesstreue in so eine Art KPI-Set zu gießen halte ich für spannend. Dann Mitarbeiter und die anderen Dimensionen und hinten raus dann als Residualgröße zu sagen: „Es muss mehr rauskommen.“ Denn wenn ich den Prozess wiederhole und drauflege, kann ich ihn nicht so oft wiederholen, deswegen wäre es besser, wenn es in Summe hinten noch etwas übrig hat. Dann wird langsam für mich so ein Finanzgebilde daraus, das in sich schlüssig ist, statt nur immer hinten drauf zu gucken und zu sagen: „Die Teile vorne habe ich gar nicht so genau verstanden, interessieren mich auch nicht so wirklich, solange hinten mehr herauskommt, als vorher reingesteckt wurde, ist ja alles in Ordnung.“ Diese Betrachtungsweise ist m.M. nach nicht sonderlich differenziert. Je komplexer die Welt wird, desto weniger dürfte die wahrscheinlich aufgehen. 

0:31:24 Jochen

Ja, aber man muss das alte Denken nicht ablösen, sondern ergänzen. Also, du brauchst sozusagen einen, der sich darum kümmert, was der Kunde im Kopf hat oder noch nicht mal im Kopf, aber er wird es brauchen, und du brauchst hinten den Erbsenzähler, der guckt, ob da mehr grüne als rote Erbsen in der Schachtel liegen.

0:31:50 Marco

Wie sieht aus deiner Sicht ein optimaler, dynamischer Planungsprozess aus, um am Ende dafür zu sorgen, dass mehr Erbsen übrig sind?

0:32:00 Jochen

Das ist ja so wie die Frage: „Wie fügen wir eine OKR-Planung dynamisch, quartalsorientiert, flexibel mit einer Jahres- oder Mittelfristplanung zusammen?“ Wie kriegen wir sozusagen einerseits die Orientierungsleitlinie, auch über mehrere Quartale und Jahre hin, um zu verhindern, dass wir mittendrin merken, dass wir pleite sind und das vorher nicht antizipiert haben? Andererseits brauchen wir die Flexibilität, um von Quartal zu Quartal auch umzusteuern. Da wird es sicherlich auch kein „entweder oder“ geben, sondern eine Kombination. Da arbeiten wir ja auch schon gemeinsam an Ideen und Konzepten, wo man z.B. sagt: „Wir machen mal eine Jahresplanung in Summe mit großen Eckpunkten, gucken, ob wir entsprechend Cashflow und Ergebnis auch erzielen und brechen das dann runter in die Quartale und runter in die einzelnen Funktionen, lassen dabei aber Spielraum entstehen. D.h. also, man hat so eine grobe Jahres- oder Mehrjahresplanung, wobei mehr als ein Jahr in manchen Branchen sowieso sinnlos ist anzugucken, aber man hat zumindest mal so einen Eckpunkt für eine Jahresplanung und plant aber nur das erste Quartal detaillierter und die anderen Quartale grober, lässt einen Teil oder sogar einen guten Teil des Budgets z.B. in einem zentralen Topf stehen und allokiert das noch nicht auf Funktionen und Projekte. Das könnte so eine Lösung sein, flexibel zu sein auf der einen Seite und auf der anderen Seite trotzdem einen Rahmen zu haben. Unternehmen, die neben ihrem Regelgeschäft noch Projekte machen, die tun sich damit natürlich leichter, weil man Projekte leichter rein und raussteuern kann, als wenn man z.B. eine Fabrik hat, wo hundert Leute stehen und etwas produzieren. Da kann ich nicht jedes Quartal überlegen, ob ich jetzt hundert oder fünfzig brauche. Da habe ich fixe Kosten und es ist dann auch fair in der Planung sein und sagen: „Okay, die Fabrik kostet, dann muss ich über andere Wege flexibel werden.“

0:34:36 Marco

Würdest du sagen, dass es dem Gesamtkonzept etwas mehr Klarheit geben würde, wenn man sich von dem Begriff der Planung verabschiede? Wir haben ja gesagt, der Plan hat eine gewisse Anspruchshaltung an die Erreichung eines Plans. Wenn man hingegen das ganze Thema irgendwie „Forecast“ nennen würde, eine Projektion, würde es der Realität in meinen Augen eher gerecht werden, weil die Realität sich ja nicht dafür interessiert, dass das mal unser Plan war, sondern in sechs Monaten ist dieser ungünstige Sachverhalt halt eingetreten. Das war nicht zu planen und das ist im Plan auch nicht zu sehen, aber die Prognose oder der Forecast würde sich relativ schnell der Realität anpassen. Und wenn wir bei dieser „Hebellogik“ bleiben, würde sich auch der Rest des Forecasts im Verhältnis anpassen, weil ich dann weiß: „Oh, urplötzlich wollen viel weniger Leute ein Fahrrad, da etwas anderes aufgetaucht ist.“ Also muss ich auch versuchen, sukzessive möglicherweise ein paar Leute in der Fabrik anders zu begeistern andere Dinge zu machen, als sie ursprünglich überlegt hatten. 

Glaubst, dass das ein Weg aus diesem Dilemma in der Begriffsdefinition und Sichtweise auf das zu kommen?

0:36:03 Jochen

Ja, das ist so. Ich bin auch ein großer Fan von IST-Zahlen und nicht von Plan-Zahlen, weil in Plan immer die Komponente beinhaltet, jemand wünscht etwas. Andererseits ist aber auch die Komponente der Zielsetzung da drin und die Funktion im Ziel vorzugeben und im Ziel herunter zu brechen, dafür brauche ich schon die Planung, auch für die Funktion der Koordination, z.B. von Produktion und Absatz.

Also ich glaube, man wird den Plan nach wie vor brauchen, aber die Bedeutung der Pläne wird zurück gehen und die ist einfach in der Vergangenheit deutlich überschätzt worden. 

0:36:50 Marco

Das ist ein super Punkt, den du da machst. Es ist immer der Wunsch der Vater des Gedanken. D.h. ja ganz oft, dass man sagt: „Jetzt habe ich einen bestimmten Ertrag, jetzt will ich einfach 20% mehr.“ Warum? „Weil es im letzten Jahr auch ging.“ Oder: „Wenn im letzten Jahr 15% gingen, dann gehen jetzt 20% mehr.“ D.h. ja noch nicht, dass das auf irgendeiner Realität oder einer Hypothese basiert, wo das herkommen soll. Sondern da ist der Wunsch quasi der alleinige ausschlaggebende Punkt, man hätte das gerne. 

Jetzt kommt in meinen Augen die große Fehlannahme, dass man jetzt nur noch den Mitarbeitenden stark genug definieren muss, dass man das so gerne hätte. Und dann sagt man: „Jetzt müsst ihr euch richtig anstrengen, damit das auch kommt.“ Dann wird das schon kommen. 

Aber die Agilität zeigt ja anders herum. Die kommt ja viel eher vom „Was habe ich“ und nicht vom: „Was hätte ich gerne.“ Die agile Sichtweise schaut ja viel mehr da drauf: „Jetzt habe ich zehn wahnsinnig fähige Personen, Koffer mit 100‘000 € und drei Monate Zeit – was mache ich da draus?“ Das ist ja viel realistischer als zu überlegen: „Jetzt müsste ich irgendwie das und das Ergebnis erzielen.“ Warum? „Weil es sich da oben jemand so stark gewünscht hat und dreimal gesagt hat, dass das jetzt kommen muss.“  Aber ich habe keine Idee, wo das herkommen soll. Da treffen für mich ja schon Welten aufeinander, die man in diesen Planungsgedanken schon ein bisschen auflösen muss. 

0:38.26 Jochen

Genau. Das ist mit der Planung so, wie mit dem Geld. Geld an sich ist nicht schlecht, sondern wenn Menschen mit Geld Schlechtes tun, dann ist es schlecht. Aber Menschen können mit Geld auch Gutes tun. So ist es mit der Planung auch. Wenn man es einfach so sagt, wie du es beschrieben hast, dann isst es ein Missbrauch der Planung. Wenn die Planung aber bei dem Thema anfängt: „Wie sind wir im Markt positioniert? Mit welchen Produkten? Können wir da neue Produkte hinzufügen? Können wir unser Produkt verbessern?“, dann kann ich daraus ableiten: „Okay, da gibt es ein Bedürfnis, da kann ich ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung bringen und die könnte dann ein gewisses Marktvolumen haben und dann könnte ich da einen gewissen Umsatz machen, da bräuchte ich eine gewisse Produktionskapazität usw.“ Von der Seite kommend, komme ich dann auch auf einen Ergebnisplan runter. Das ist überhaupt nicht verwerflich, sondern das ist vernünftig und gut, denn das ist Koordinieren.

0:39:37 Marco

Das ist eher rolling Forecast.

0:39:39 Jochen

Ja, aber es gibt natürlich Branchen, wo ich planen muss. Wenn ich jetzt eine Autobatteriefabrik baue, dann hilft es nichts, nur irgendwie nur quartalsweise Forecasts zu machen. Da brauche ich schon einen Plan, wann die Fabrik eröffnet wird, wie viele Batterien ich denn herstellen möchte.

0:39:59 Marco

Absolut. Korrigiere mich, wenn ich das falsch sehe. Aber das rolling Forecast sagt ja sowieso immer: „Ich sehe 12, 18 Monate in die Zukunft, aber in drei Monaten sehe ich wieder 12 oder 18 Monate in die Zukunft.“ Allerdings mit der Realität, die ich dann kenne, nicht mit der Realität von vor 18 oder 6 Monaten. Ich habe schon eine Weitsicht, aber die basiert immer auf dem soeben gelernten. Ich würde nie propagieren, man solle nur drei Monate in die Zukunft schauen und nicht ausrechnen, ob das mit den Batterien und der Investition hier irgendwann mal aufgehen kann, sondern immer gleich weit, wie so Scheinwerfer beim Auto. Das Fernlicht hat immer eine gewisse Distanz, die es ausleuchtet. Aber wenn ich drei Kilometer weiter bin, kann ich auch drei Kilometer weiter in die Zukunft gucken. Wenn ich um die Kurve gefahren bin, dann gucke ich halt drei Kilometer weiter um die Kurve in die Zukunft und nicht immer noch in den Wald, wo ich vorher hinein geschaut habe.

0:41:01 Jochen

Ja, das Beispiel mit dem Autofahren und dem Wald ist ganz super. Wenn ich durch den Wald fahre und dann kommt so eine kurvige Strecke oder die Straße wird schlecht, dann brauche ich ein helleres Licht auf der kürzeren Distanz, da muss ich mir viele Gedanken machen, wie es die nächsten ein, zwei, drei oder vier Quartale weiter geht. Wie es dann in 26 Quartalen aussieht, ist egal. Ich muss halt vernünftig um die Kurve kommen. 

Es gibt aber dann plötzlich Strecken, wo ich merke: „Ach guck, hier ist gar nicht mehr so düster, ich sehe hier ganz, ganz weit in die Ferne, dann mache ich mal einen Scheinwerfer an und dann kann ich schon mal sagen: „Okay, wie könnte es in fünf oder zehn Jahren sein?“

Als Beispiel mal der Betreiber eines großen Flughafens in Deutschland: Du musst halt irgendwann die Entscheidung zum Terminal drei treffen. Du kannst nicht sagen: „Ich male mal, ich mache mal irgendwie einen Bruchteil eines Terminals, um Flexibel zu sein.“ Das ist eine Entscheidung von zwei auf drei. So ein Terminal hat eine Nutzungsdauer von 20 Jahren. Da musst du schon alle Informationen, die du hast einbeziehen und versuchen, irgendwie auf 20 Jahre zu blicken. Auch wenn jeder sagt: „Hey, Leute, mehr als zwei, drei Jahre ist total sinnlos, aber irgendwann entscheide ich zu bauen.“ Wenn ein Unternehmen an so einem Punkt steht, muss es tatsächlich mal sehr weit in die Zukunft planen. Nur, wenn man dann unterwegs ist, bauen oder gebaut haben, dann müssen wir wieder ein bisschen zurück schalten. Dann reicht es, auch mal eine Zwei- oder Dreijahresplanung zu machen. 

Also, eine strategische Planung ist alle paar Jahre sinnvoll, aber bitte dann, wenn strategische Entscheidungen zu treffen sind und nicht, das hat sich dann verselbstständigt und da macht man dann so einen Automatismus und jedes Jahr eine 20 Jahresplanung. Das ist Quatsch. Ich glaube, da liegt die Lösung.

0:43:14 Marco

Ich mag das Bild mit dem Abblend- und Fernlicht total gerne und dass beide für unterschiedliche Aufgaben hilfreich sind. Immer Fernlicht ist auch nicht hilfreich. Wenn du im Nebel fährst, ist Fernlicht z.B. echt schädlich. 

Situativ macht es total Sinn. Die Sache, die aber spannend ist, ist die: Ich war bei einem großen Automobilhersteller relativ weit oben im Management und die haben gesagt: „Das ist ja witzig, was Sie da erzählen. Aber wissen Sie, wie lange wir ein Auto planen?“ Und ich: „Keine Ahnung, sag es mir.“ Da sagt er: „Acht Jahre.“

Das ist schon ein paar Jahre her und ich habe erwidert: „Sehen Sie, das ist der Grund, warum ihr hundert-tausend-Euro-Auto nicht zu diesem Telefon passt, weil es da keinen Stecker gibt, der da passt, weil es dieses Telefon noch nicht gab.“ 

Jetzt kann man weiter darüber referieren, warum es mit der Agilität und den kürzeren Planungszyklen irgendwie für bestimmte Branchen nicht funktioniert. Oder man kann versuchen, darüber nachzudenken, wie man auch so einen Prozess im gesamten Denken dynamisiert. Das ist ein wichtiger Punkt, denke ich. Es hilft nicht, den Finanz- oder Budgetprozess alleine zu dynamisieren, sondern man muss auch versuchen, das Produkt zu dynamisieren.

Der Terminal ist jetzt möglicherweise ein bisschen arg groß, aber ganz einfache Sachen betrafen das Marketing. Da war immer die Aussage: „Na ja, ich kann ja vorher schon sagen, dass ich die nächsten 24 Monate TV-Werbung in dem und dem Umfang machen werde, weil ich da ja einen Vertrag unterschreibe. Deswegen muss ich das auch budgetieren.“

Da guck ich drauf und denke: „Im Leben unterschreibe ich keinen Vertrag für 24 Monate, bevor ich nicht weiß, wie die Performance von dem Ding ist. Ich zahle lieber die ersten drei Monate den dreifachen Preis und sage: „Wenn ich bei dir drei Millionen in den nächsten 24 Monaten ausgegeben habe, hätte ich gerne 10% Kickback. Falls nicht, kannst du den Listenpreis behalten, aber dann kaufe ich auch nicht weiter. Man kann ja auch das Geschäftsmodell oder die Vertragsgestaltung, die Entwicklung von Produkten irgendwie dynamisieren, um danach mit den Folgen anders klar zu kommen. Ich glaube, das muss in das Denkmodell deutlich eingebracht werden. Nicht, dass man nur sagt: „Ja, aber jetzt ist der Plan ist dynamisch, aber die blöde Halle ist jetzt leider total undynamisch.“ Vielleicht muss man gleich überlegen, wenn Fliegen nicht mehr so en vogue ist, kann ich vielleicht mit dem Terminal eine Event-Location machen, wo ein paar Leute eingeflogen werden, um internationale Veranstaltung zu machen oder was auch immer, um hier unterschiedliche Nutzungskonzepte zu hinterlegen und damit auch etwas dynamischer zu sein.

0:46:13 Jochen

Ganz genau, wobei das ein Aspekt ist. Man hat ja gerade bei Infrastrukturinvestitionen das Problem, dass sich die Welt schneller ändert, als die Reichweite der Investition geht. Also so ein Terminal ist für mich das Musterbeispiel.

Ich glaube, alternative Nutzungskonzepte sind eine Lösung, aber die hat nicht so viel Potential. Vielleicht haben sie mehr Potential, wenn wir länger darüber nachdenken. Aber ich glaube, man kann auch noch weiter vorne anfangen und sagen: „Ja, da muss man irgendwann ein Risiko eingehen, wenn man so einen Terminal baut. Lass uns doch als Unternehmen dieses Risiko, was uns ja die Existenz kostet, wenn nachher die Auslastung nicht kommt (und wir nicht staatlich subventioniert werden) teilen. Lass uns doch einen Fonds machen und wir verkaufen dieses Terminal irgendwie Tausend Euro weise oder fünfzig Euro weise an jeden, der sich beteiligen will. 

0:47:25 Marco

Oder sogar zukünftige Nutzer.

0:47:28 Jochen

Ja, genau. Das ist so das Prinzip der Rückversicherung. Ein Hurrikan ruiniert eine Versicherung, aber wenn sich das auf hundert Versicherungen verteilt, dann überleben die alle.

Und so ist es da auch. Wenn ein Terminal gebaut wird und nachher wieder abgerissen werden muss, weil er überhaupt keine Kunden findet, dann ist es besser, wenn eine Million Leute je tausend Euro verloren haben, als wenn ein Flughafen Pleite geht. Das ist eine Variante, wie man das auch dynamisieren kann.

0:47:56 Marco

Crowdfunding. Dass du den Nutzer oder so daran partizipieren lässt. Wie die Diskussion zeigt, kann es super spannend sein, eben auch in die Dynamisierung der Modelle einzutauchen und nicht nur zu sagen: „Der Planungsprozess muss dynamischer werden, sondern  die Gesamtmenge muss irgendwie dynamisiert werden.“ Das ist ja ein essentieller Teil, weil du ja die Realität dynamischer gestalten willst und nicht dein Excel-Modell.

0:48:35 Jochen

Genau, bzw. die Realität entweder dynamischer gestalten oder eben das Risiko verteilen. Je schneller sich die Welt ändert, desto stärker wird das Risiko sein, dass ich Kosten durch Nichtanpassung oder Starrheit habe, die ich nicht habe, wenn sich die Welt nur langsam ändert.

Das ist einfach ein Risiko und wenn man das verteilt, dann kann man damit als Unternehmen durchkommen. 

0:49:08 Marco

Total. Ich mag den Prozess, das zu teilen und das als Risiko zu betrachten. Ich sehe aber, dass es die größere Eintrittswahrscheinlichkeit ist, dass die Starrheit im Kopf und nicht in der Realität stattfindet. So viele Sachen sind gar nicht so starr, wie so ein Terminal. Marketing und Budget sind nicht unanpassbar, nur weil ich es dem Konzernvorstand mal anders präsentiert habe. Da ist durchaus auch viel Dynamisierung möglich, wo die Starrheit nur in der Betrachtungsweise liegt.

Damit würde ich gerne nochmal auf einen anderen Punkt kommen. Was sind denn deine Erfahrungen: Was braucht denn so ein Transformationsprozess auch an kulturellen Veränderungen, damit diese dynamische Welt in der Finanzwelt ankommt? Wenn ich immer sage: „Das habe ich der Konzernmutter so versprochen, da kann ich jetzt nicht hingehen und sagen, dass ich mich geirrt habe.“ Daran scheitert ja so mancher Transformationsprozess, dass die Starrheit im „Ich habe denen das so gesagt, das muss jetzt so bleiben“ stattfindet und es gar nicht um den Terminal geht. Die Realität könnte man ganz locker anpassen. 

0:50:23 Jochen

Da bin ich völlig deiner Meinung. Es gibt mehr Fälle, wo die Fixkosten im Kopf fixiert sind und nicht in der Fabrik, wo ich etwas durch eine Planung scheinbar fixiere und nicht in der Realität. Die Lösung, so etwas zu dynamisieren und aufzubrechen, besteht darin, letztendlich den Menschen, den Manager in  seiner Persönlichkeit zu stärken und ihn dafür stark zu machen, auch zu sagen: „Lieber Vorstand oder liebe Konzernmutter, ja, das war unser Plan im September. Jetzt ist April, jetzt hat sich die Welt geändert, ich würde gerne meinen Plan ändern.“ Wenn er stark genug ist, keine Angst zu haben, dass ihm der Kopf abgerissen wird oder wenn er sagt: „Es ist mir egal, was ihr mit mir macht, aber das ist die Wahrheit und ich will es euch lieber jetzt erzählen als Ende Jahr.“ Wenn sich das mehr durchsetzt, und in die Richtung geht ja Agilität oder die Voraussetzungen für Agilität, dann kriegen wir diese Hürde reduziert. 

Das heißt eben Persönlichkeitsentwicklung, den Mitarbeitern und den Führungskräften klar machen, dass das Schicksal nicht mit der Erfüllung der Pläne verbunden ist, sondern dass das Schicksal mit den richtigen unternehmerischen Entscheidungen an der richtigen Stelle verbunden ist. Die kann eben auch sein zu sagen: „Wir werfen unseren Plan jetzt in den Müll und machen einen besseren Plan.“ Die Lösung liegt gar nicht so weit weg, glaube ich. Wenn sich das einspielt, dass man eben auch mal was ändern darf, dann ist man schnell mal in der neuen Welt. 

0:52:23 Marco

Dazu gehört auch, dass man komisch angeguckt wird, wenn sich nichts ändert, weil ja jemand, der Komplexität anerkennt, auch anerkennen muss, dass es keiner ja so genau weiß, sonst wäre es ja nicht komplex. 

Komplexität ist ja definiert durch: „Ich kenne den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung nicht ganz.“ Sonst wäre es ja nur kompliziert. Es sind viele Rädchen, aber wie die zusammenhängen, weiß ich. Die Frage ist ja: „Wenn ich an dem Rädchen ziehe, was wird dann wohl passieren?“ Das wird ja zunehmend so. Wenn ich das als Management also anerkenne, dann muss klar sein: Es kann keiner so genau wissen. Demzufolge muss ja eigentlich die Kultur sein: „Komisch, ihr haltet ganz schön lange an dem Plan fest, ist relativ unwahrscheinlich, dass wir es vorher schon wussten, wenn es komplex ist. Das erscheint mir jetzt sehr komisch. Ich würde da von oben eher mal fest auf den Busch klopfen und genauer nachhören.“ Diese Ruhe wäre aus der Brille betrachtet eher trügerisch als zuversichtlich. Das finde ich ganz spannend, wenn man so drauf guckt, dann wird es sich relativ schnell ändern. 

0:53:42 Jochen

Richtig.

Das schlägt sich dann übrigens auch im Kapitalmarkt nieder. Ich könnte mir vorstellen, dass der „ticking Point“ auch schnell kommt, dass Analysten sagen: „Wir reagieren gar nicht erbost, wenn einer seinen Plan verfehlt, sondern reagieren nur dann erbost, wenn er es schon sehr viel früher gemerkt hat, es uns aber nicht gesagt hat.

0:54:09 Marco

Ja. Wenn er es hätte früher wissen müssen, uns aber nicht rechtzeitig mitgeteilt hat und nicht sauber begründen kann. Dass sich ein Plan ändert, ist in Zukunft kein Problem, denke ich. Die Frage ist nur: Hätte man es früher wissen müssen und kann man es begründen, wenn eins der beiden irgendwie negativ auffällt? Dann wird es wahrscheinlich abgestraft. Andernfalls ist es ja nur eine Anerkennung der Realität.

0:54:40 Jochen

Und auch eine Anerkennung des Mutes zu sagen: „Leute, wir haben uns geirrt. Die Welt hat sich halt anders entwickelt, als unsere Prognosen waren.“ 

Aber, was immer dazu gehört, ist zu sagen: „Hier ist mein Plan B.“ Also, einer der nur kommt und sagt: „Ich kann nicht.“ Das finde ich auch nicht gut. Aber einer, der kommt und sagt: „Ich habe eine Alternative“, das ist dann wieder gut. 

0:55:01 Marco

Absolut. Du musst immer eine Idee haben, aber die darf sich ändern. So würde ich das mal zusammenfassen. 

0:55:06 Jochen

Ja, genau. 

0:55:09 Marco

Glaubst du, dass diese ganze Komplexität auch in dieser Planungswelt ohne valide IT-Systeme möglich sein wird? Du kennst dich da ja besser aus. Also das, was ich heutzutage in dieser IT-Welt wahrnehme, ist sehr gekapselt, was Finanzkennzahlen angeht. Es geht dabei um hinten raus verbuchen, statt vorne raus dynamisch projetzieren. Ich glaube schon, dass wir Systeme brauchen, die einem sagen, ob man jetzt tausend Euro ausgeben sollte oder nicht, weil die Summe so stark miteinander korrelieren wird, dass man das als Mensch nicht mehr überblicken und sagen kann: Ja klar, ich gebe dir jetzt das Budget frei, aber ich weiß ja gar nicht, was an den anderen Stellen zum Unternehmen und am Markt passiert. Wird das auf der Basis einer Excel-Liste noch lange haltbar sein oder braucht es da größere Geschütze?

0:56:17 Jochen

Excel ist ja nur ein Hilfswerkzeug. Die großen Systeme sind ja die ERP-Systeme, also eine SAP Finanzbuchführung und Kostenrechnung oder Oracle u.ä. In Deutschland ist SAP am weitesten verbreitet. Das ist halt sehr, sehr mächtig und enthält unendlich viele Daten, man kann unendlich viele Berechnungen machen, ist aber auch unendlich unflexibel.

Der Gedanke beschäftigt mich schon eine ganze Weile: Wird es in zehn oder zwanzig Jahren eigentlich so sein, dass diese Systeme einfach noch grösser und mächtiger sind? Darauf kenne ich die Antwort noch nicht.

0:57:03 Marco

Ich bin mir relativ sicher.

0:57:05 Jochen

Auf der anderen Seite, glaube ich, dass man Systeme braucht, die ganz, ganz viele Daten bearbeiten und auch in strukturierter Form irgendwie speichern und verarbeiten können. Ich glaube, die Auswertungsroutinen müssen flexibler werden. Aber der Startpunkt, dass man Informationen mit verschiedenen Kriterien erfassen muss, bleibt, z.B. muss eine Rechnung schon beinhalten, wer was wo gekauft hat, zu welchem Preis usw. Wenn ich diese Informationen im Konzern weltweit habe, dann kann ich aus dieser Information mal gewisse Trends ausrechnen, die man so als Mensch nicht erkennen kann.

Der Schwelle für Big-Data-Analysen darf man sich nicht berauben. Das erfordert auch, dass Daten mit gewissen Informationen abgespeichert werden, um sie dann verknüpfen zu können. Aber wann dieser Punkt kommt, an dem ein effizientes, großes, standardisiertes System schlechter ist, als ein flexibles BI-Analysetool, das weiß ich nicht. Es kann sein, dass das jemand kippt. 

0:58:30 Marco

Wenn ich mir den Mittelstand angucke, dann sind die Buchungssysteme ja soo entkoppelt. Von der DATEV-Welt brauchen wir bspw. gar nicht zu reden...da kann ich die Belege auch aus dem Fenster werfen und hoffen, dass damit irgendjemand eine sinnvolle Aussage trifft. Das ist eine komplett in sich gekapselte Welt, die mit dem Rest der Unternehmensrealität recht wenig zu tun hat. Und selbst, wenn du Kunden siehst, die SAP nehmen und dann sagen: „Ja, super, wir haben eine SAP-Lösung. Wir hätten auch eine CAM-Lösung im SAP, aber die ist so bescheiden, die ist so langsam, das kann kein Mensch bedienen, damit kann ich nichts anfangen. Es könnte theoretisch schon, aber benutzen kann es keiner. Deswegen machen wir das lieber woanders.“ Und wenn sie dann zu Salesforce gehen oder wo auch immer, dann wird das ERP-System hinten raus zum Verbuchen der dann auftretenden Realität benutzt. 

Ich glaube aber, wir brauchen Systeme, die dir irgendwie sagen: Hey, ich hatte angenommen, ich gebe hier fünftausend Euro bei Facebook aus, was passiert dann hinten raus? Kaufen dann so und so viele Leute die und die Produkte? Jetzt habe ich aber festgestellt, die Rechnungen hinten raus haben aufgrund der fünftausend Euro ganz anders ausgesehen. Deswegen gibt mir das Ding jetzt den Ratschlag, das jetzt nicht nochmals zu tun, weil es eine durchgängige Geschichte von ganz vorne bis ganz hinten erzählen kann, um mir dann diesen „Budgetierungsprozess“ unterstützt zu geben und nicht zu sagen: Da stehen immer noch fünftausend Euro, jetzt gebe ich die halt nochmals bei Facebook aus oder woanders. Aber ich weiß nicht genau wo, sondern im Gesamtsystem. Der eine oder andere mag jetzt denken: „Na klar kann das unser Online-Marketingteam sagen!“ Das ist gar nicht mein Punkt, sondern, es geht darum, die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung über dem ganzen Unternehmensprozess so zu modellieren, dass du sagen kannst: Wenn ich will, dass das hier passiert, dann muss ich vorne etwas ganz anderes machen oder – wie du vorhin gesagt hast – auf den Prozess ganz anders einwirken, was möglicherweise die Produktion usw. angeht. Ich glaube, das kann der Mensch in seiner Komplexität künftig überhaupt nicht mehr überreißen. Wenn wir keine integrierten Finanzprozesse finden, die das irgendwie abbilden können, dann wir das wahrscheinlich auch mit einer datenbasierten Entscheidung schwierig.  Wo will ich denn das Geld eigentlich ausgeben? 

1:01:05 Jochen

Die eine Frage ist: Brauche ich mehr Struktur oder brauche ich eher mehr Flexibilität? Die andere Frage ist: Wie kriege ich solche Zusammenhänge überhaupt erfasst? Auf der einen Seite gebe ich Geld aus für Bandenwerbung bei Google oder Facebook oder so, auf der anderen Seite kommen jetzt gewisse Aufträge herein. Ich brauche schon auch ein Tracking, um das ins Verhältnis zu setzen. Ich brauche dann auch jemanden, der die verbindende Information zu dieser Ausgabe irgendwie bringt. 

1:01:52 Marco

Da glaube ich ein bisschen, dass sich die Zukunft anders entfalten wird. Oder das ist zumindest meine Hoffnung. Ich glaube, es ist viel wichtiger, dass wir in Zukunft sauber modellieren können, dass wir also sagen können: „Ich glaube, diese vier, fünf, sechs Stellschrauben gibt es langfristig in unserem Geschäftsmodell und diese Stellschraube lässt sich in kleinere Schrauben runterbrechen, um es z.B. in so etwas wie Marketing aufzudröseln. Aber den genaueren Zusammenhang den Menschen „zuzumuten“ wird in einer solchen Gesamtmaschinerie echt schwierig. Ich glaube, was die Menschen leisten sollten, ist, sich eine Modellierung zu überlegen, von der sie glauben, dass vor allem die anderen Menschen – nämlich die Kunden – Wert darauf legen. Dann können sie viel mehr einer Maschine oder einem Konstrukt vertrauen, das Komplexität verarbeiten kann, um zu sagen: Wenn der Mensch der Kunde ist, das und das wertschätzt und das und das weniger und das hier im Prozess zu Qualität führt, dann sollte ich hier an diesem Rädchen drehen. Warum? Weil mir das mein integriertes Steuerungskontrollsystem verrät, weil es am wahrscheinlichsten ist, dass das passiert. 

Da sehe ich aber zum heutigen Zeitpunkt in der Finanzwelt noch recht wenige hingehen. Deshalb hat es mich interessiert, ob du irgendwelche Strömung siehst, die darauf einwirkt oder ob du es auch noch als unbestelltes Feld wahrnimmst.

1:03:33 Jochen

Es ist weitgehend unbestellt. 

Sagen wir mal so. Es gibt zwei Trends. Der eine Trend ist zu sagen: Wir müssen die Prozesse immer mehr standardisieren, vereinfachen und effizienter machen. Dabei reden wir vor allem vom Finanz-Prozess in den Unternehmen, also z.B. das Erstellen der Rechnungen, das Verbuchen und dann gucken, dass die Kunden auch zahlen, also möglichst bis zum Mahnwesen hin. Oder wenn wir was einkaufen von unserer Bestellung bis zur Zahlung der Eingangsrechnung. Der Prozess muss halt so schnell wie möglich und so billig wie möglich sein. Das ist das eine.

Der andere Trend, was du sagst, ist ja die Schnittstelle nach Außen und das ist die sehr viel spannendere, auch die nach vorne zum Vertrieb, zum Marketing hin. Da hilft, glaube ich, tatsächlich eine künstliche Intelligenz oder irgendwelche Algorithmen, die wir ja gar nicht kennen, um eben Informationen zu erfassen, auf die man als Mensch vorerst gar nicht auf die Idee kommt, die zu erfassen und in Beziehung zu bringen. 

Das ist ja das Problem: Wenn wir nicht wissen, wenn wir keine Hypothese haben, wie die Dinge zusammen hängen, dann wissen wir ja auch nicht, was wir messen sollen. Aber wenn wir einfach mal sagen, wir sammeln da alle Daten, die es irgendwie gibt oder geben kann, und künstliche Intelligenz fängt da an, Korrelationen und Zusammenhänge herauszufinden, dann bin ich mir sicher, dass es da einen ganz großen Fortschritt geben und Erkenntnisse geben wird, auf die wir heute nicht kommen. 

Kenne ich Projekte, wo so etwas schon passiert? Nein. Es gibt erste Studien oder Überlegungen oder mal Tests in kleinen Bereichen. Die Finanzfachleute, mit denen ich ja viel arbeite, investieren dann lieber fünf Millionen in die Beschleunigung eines Prozesses oder zwanzig Millionen in ein neues SAP-System, als jetzt eine Million in so etwas.

1:05:51 Marco

Wenn wir uns jetzt  mal kurz in so eine Situation rein versetzen und es so einen Algorithmus schon gäbe, der uns sagt: „Das ganze Ding hier ist relativ komplex, aber ich kann dir sagen, an welchem Hebel du wahrscheinlich als nächstes ziehen solltest, damit bestimmte Outputgrößen herauskommen.“ 

Jetzt haben wir ja vorhin gesagt, nur Geld ist schwierig. Wenn ich dem Algorithmus sage: „Schau, ich geh jetzt mal ein Jahr lang segeln und wenn ich wieder zurückkomme, hätte ich gerne, dass du die Outputgrössen optimiert hast.“ Und wenn ich diesem Algorithmus dann nur sage: „Schau, dass möglichst viel Geld rauskommt“, kommt er möglicherweise auf blöde Ideen. Er analysiert dann so: Was hat die Menschheit bis heute gemacht? Dann kommt irgendetwas mit Betrug, Erpressung, keine Ahnung, wahrscheinlich der schnellst mögliche Weg, dahin zu kommen. 

Die Frage ist dann schon, wie man dem Ethik beibringt. Was für Steuerungsgrößen würdest du dem als Outputgrößen mitgeben? Wir waren früher bei so ESG-Themen. Was glaubst du, wenn du das Unternehmen als Blackbox betrachtest und vorne sagst: „Der Algorithmus ist so gut, der kennt schon die Zusammenhänge. Also vorne kann ich ein bisschen Geld reinstecken, Humankapital und so etwas wie Rohstoffe“ – viel mehr gibt es ja nicht, was ich vorne als Inputgrößen definieren kann. Dann kommt das Blackbox-Unternehmen und jetzt muss ich ganz schlau sagen, was ich gerne aus dem Thema hinten raus hätte. Was glaubst du, auch unter dem Aspekt negativer, globaler Impact, wir kaufen es uns von zukünftigen Generationen oder von Planeten? Was für Größen würdest du sehen? Oder in welche Richtung würdest du denken, wie so ein Output-Szenario zu beschreiben ist, damit es nicht grundlegend daneben geht?

1:07:48 Jochen

Ja, das ist sehr, sehr vielfältig. Du kannst entweder den Lösungsraum beschreiben oder versuchen, den Rand zu beschreiben, also, was es nicht sein darf. Da weiß ich nicht, was besser ist. Vielleicht ist, wenn wir jetzt einfach mal zwanzig Jahre KI weiter denken, es einfach besser zu sagen: „Ich gebe dir, liebe Maschine, vor, was du nicht tun darfst.“ Das sind eben die erwähnten Dinge wie Betrug oder klimaschädliches Verhalten usw. und alles andere ist erlaubt. Dann glaube ich, wird man überrascht sein, was für tolle Sachen herauskommen. Das ist aber sehr weit entfernte Zukunftsmusik.

Für die nähere Zukunft würde man wahrscheinlich schon irgendwie eingrenzen müssen, welche Bedürfnisse wir decken wollen. Du hast ja die Frage relativ breit auf ein gesamtes Unternehmen gestellt. Ich glaube, ein Unternehmen sollte schon überlegen, ob es für Endverbraucher arbeiten möchte, ob es Zulieferer für andere Unternehmen sein möchte. Also, welche Arten von Bedürfnissen möchte ich abdecken, wenn ich an den Endverbraucher denke. Möchte ich jetzt Bedürfnisse nach Wohnraum, nach Energie, Unterhaltung oder nach Mobilität abdecken? So würde ich es schon mal einschränken und sagen, was innerhalb davon Lösungen sein könnten, um eben das Mobilitätsbedürfnis von Menschen zu decken oder das Wärmebedürfnis oder sowas.

1:09:34 Marco

Also, Mobilität ist dann die „Überschrift“ und das hat dann Rahmenbedingungen wie: Wie viel CO2 pro Mobilitätseinheit verbrauchst du? Wie viel Kosten produzierst du für den, der transportiert wird? Wie viel Ressourcen brauchst du, damit die Mobilität bereitgestellt wird? Solche Dimensionen auf unterschiedliche Stakeholder, also sowohl eine Shareholder-Perspektive als auch eine Mitarbeiter-Perspektive, eine Umwelt-Perspektive und das dann runter gebrochen auf die einzelnen Dimensionen.

1:10:10 Jochen

Ja, wahrscheinlich. 

Wahrscheinlich würde ich sogar die Leistungsseite noch enger fassen oder noch mehr Kriterien erstellen. Grad bei der Mobilität würde ich mehr Kriterien reingeben, wie: „Wie viel Zeit muss ich haben, um von A nach O zu kommen? Wie flexibel möchte ich als Kunde sein?“ 

1:10:36 Marco

Dann kommen wir ja lustigerweise wieder bei diesen CMIs von vorhin raus. Wie muss die Lösung für den Kunden beschrieben sein? Wie viel Impact habe ich auf den Planeten? Und so wird es wahrscheinlich. Die KPI-Dimension könnte die Shareholder-Perspektive sein, die CMI-Perspektive die Kunden, negativer, globaler Impact und so würde wahrscheinlich im Algorithmus schon einen Lösungsraum aufmachen, wo man dann sagt: „Ah, innerhalb dieser Grenzen gibt es auch wieder so und so viel Lösungen.“ Du kannst auch immer sagen: „Wenn ich weniger Gewinn machen will, kann ich dir mehr Leute von A nach B billiger transportieren“ oder schneller oder wie auch immer. Da irgendwie ein Optimum zu finden, wird in Zukunft das spannende Feld, das es zu erforschen gilt, glaube ich. 

Aber ich finde es ein sehr spannendes Gedankenexperiment. Das mit einem/einer CFO zu führen, regt so zum Denken an, dass man schon merkt: Da ist mehr, was ich da mitgeben muss und ich muss mir auch klar darüber sein, was mir der Gewinn eines zusätzlichen Euro wert ist, was z.B. einen negativen Fußabdruck angeht oder was mir die Erkenntnis wert ist, wenn ich auf 3% mehr Gewinn verzichte, aber Mitarbeiter doppelt so glücklich machen kann – das sind die spannenden Fragen der Zukunft und wie sich das im Verhältnis entwickeln wird. Daraus „rückwärts“ zu integrieren, was ich denn machen muss.

1:12:09 Jochen

Ja, genau. Ich glaube, solche Trade-Off-Beziehungen sind auch anschaulicher, als die große Blackbox, wo jemand irgendetwas neu erfindet, ist noch sehr unrealistisch. Aber genau die Fragen: Was ist uns lieber: das eine oder das andere im Abgleich. Wie viel darf es uns finanziell kosten? Wie viel muss es uns andererseits bringen? Ich glaube, in solchen Kategorien denken CEOs und CFOs durchaus. Das ist nicht nur beim Thema Umwelt, ESG-Thematik, sondern auch z.B. bei Flexibilität der Fall. Nehmen wir als Beispiel eine Fabrik: Du planst die Fabrik, die stellt Mitarbeiter ein, stellt Maschinen hin und möchte Batterien produzieren. Da ich aber überhaupt nicht weiß, wie viele Batterien ich verkaufen kann – das ist jetzt vielleicht ein schlechtes Beispiel, ich kann ja alle verkaufen – aber irgendwann stellt sich ja die Frage: Wie viel Geld bin ich bereit, in Flexibilität zu investieren? Wie viel Prozent der Mitarbeiter kriegen flexible Verträge, dafür verdienen sie vielleicht mehr, haben aber einen geringeren Arbeitsschutz. Oder: Wie viele Maschinen kaufe ich, die etwas multifunktionaler sind, aber teurer und nicht so produktiv? Das sind so Trade-Off-Entscheidungen, wo eben nicht nur Geld und Umwelt, sondern auch Geld und Flexibilität, bzw. „sicher planbare Gewinne“ versus „Flexibilität abgeglichen werden. Ich glaube, das ist ein spannendes Thema: Agilität und Planung.

1:13:56 Marco

Wenn ich dich richtig verstanden habe, ist Flexibilität in deiner Planungswelt die Antwort auf Risikominimierung. Also Starrheit bei steigender Unsicherheit über die Entwicklung der Zukunft wird zum größeren Risiko. Die Flexibilisierung ist die Antwort auf das erhöhte Risiko von der Abweichung von der Planung zur Entwicklung der Realität.

1:14:25 Jochen

Genau. Ich glaube, so kann man auch den quantitativen Finanzfachleuten das Thema Agilität erklären, indem man sagt: „Die Welt ändert sich zunehmend schnell, damit steigt dein Risiko, ob du das wahrnehmen willst oder nicht, das ist so. Jetzt bist du dran und musst Lösungen finden. Entweder du trägst einfach das Risiko oder du findest Lösungen und findest überhaupt mal einen Gedanken über diesen Trade-Off.“ Ich denke, da öffnet sich diese Diskussion.

1:15:00 Marco

Das ist eine super Argumentation für Bereitschaft für Agilität oder ein anderes Planungsmodell. Man kann auch sagen: „Ihr könnt es genauso weitermachen, wie bisher und ihr könnt die Augen davor verschließen, dass sich die Realität anders entwickeln mag. Mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit geht es gut, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit aber auch nicht. Falls ihr nicht so viel Lust auf „aber auch nicht“ habt, wäre es wahrscheinlich gut, das Delta zwischen Planung und möglicher anders verlaufender Realität runter zu nehmen, um flexibler reagieren zu können. Dafür lohnt es sich, den Prozess anders zu betrachten.“ 

Damit geht, wie du sagst, erst mal die Bereitschaft auf, sich damit auseinander zu setzen. Denn oft ist ja die Antwort: „Naja, bisher hat es ja gut geklappt.“ Wenn du aus dem Fenster fällst, ist es immer ok, bis du am letzten Stockwerk vorbei gefallen bist. Dann stellt sich die Frage, wie es weiter geht.

Ich habe zum Abschluss noch eine Frage: Welches unternehmerische Problem ist aus deiner Sicht bis heute ungelöst? Oder zu welchem Problem würdest du sofort ein Buch kaufen oder einen Kurs bzw. ein Seminar besuchen? Gibt es aus deiner Unternehmerperspektive oder jener deiner von dir betreuten Kunden ein Thema, wo du sagst: „Mensch, wenn es da was gäbe, fände ich das total spannend!“

1:16:32 Jochen

Da fallen mir ganz, ganz viele Dinge ein… Eines ist vielleicht, wie sich die Menschheit weiter entwickelt Richtung höhere Intuition. Die Menschheit macht jetzt nicht nur in der Technologie eine Entwicklung durch, sondern auch in der Persönlichkeit, das Bewusstsein erweitert sich, sie suchen mehr nach dem Sinn und kriegen mehr Verständnis für das große Ganze. Die Menschen merken, dass sie nicht ihren Geldbeutel optimieren, sondern ein Teil der großen Welt sind. 

Wenn wir vielleicht mal fünfzig Jahre weiter denken, dann haben alle ein sehr starkes, erweitertes Bewusstsein, alle denken in globalen Kategorien, alle denken, wir sind alle Eins – da ist für mich die Frage: Gibt es da noch Unternehmen?

1:17:40 Marco

Spannend!

1:17:41 Jochen

Und wenn ja: Was ist die Rolle der Unternehmen? Das ist jetzt eine ganz weite Antwort.

1:17:46 Marco

Ja, aber um all das besser zu verstehen, ist Harari eine sehr gute Quelle. Sowohl Unternehmen als auch Geld ist ja alles nur eine reine Fiktion. Das findet ja nur in unseren Köpfen statt und wahrscheinlich wird sich die Geschichte ein bisschen anpassen, wie wir einen „fiktiven Kreis“ um eine bestimmte Anzahl von Menschen ziehen. Vielleicht heißt das dann nicht mehr Unternehmen, aber man geht mit anderen der gleichen Spezies auf die Reise und sagt: „So, wir verfolgen shared Vision und shared Values.“ Daraus ergibt sich dann der Vorteil der Menschheit, lang auf etwas hinarbeiten zu können, was in der Zukunft eine reine Fiktion ist, was sich Ziel nennt. Das ist spannend. Ich glaube, das wird wahrscheinlich bleiben. Wie sich die Fiktion darum herum gestaltet und heißt, das ist sehr spannend. Das würde mich auch interessieren.

Letzte Frage: Welche Bücher, Videos, Talks oder Podcasts würdest du als lesens- oder hörenswert erachten und empfehlen? Gibt es etwas, das dir in letzter Zeit begegnet ist, das dich begeistert, beeinflusst oder geprägt hat?

1:19:15 Jochen

Da antworte ich jetzt wieder so, wie vorhin. In meiner persönlichen Weiterentwicklung – aber das ist jetzt ganz weit weg von Management - ist da das Buch „Gehirnsoftware“ von Heinz Krug. Er beschreibt, wie du in eine höhere Bewusstseinsstufe kommst und lernst, aus deinem verstandesmäßigen Denken rauszugehen und in dein höheres Bewusstsein reinzugehen. Denn das ist der eigentliche Sprung, den Individuen machen können und den die Menschheit in den nächsten Jahren auch machen wird. Das stellt irgendwie jedes Managementbuch in den Schatten, denn darum geht es. Das ändert natürlich das komplette Welt- und Menschenbild. Wenn genug Menschen so ein Bewusstsein erreicht haben, wo sie merken, dass wir alle Eins sind, dass wir hier nur für eine Weile auf dem Planeten sind und dann als Seele wieder Teil des großen Ganzen sind und kommen dann wieder auf den Planeten… Wenn das jeder verinnerlicht hat, dann gibt es keinen Lug und Betrug mehr und die Menschen verhalten sich anders. Aber auch das ist ein sehr, sehr weiter Sprung. 

1:20:50 Marco

Bei mir bist du mit solchen grundsätzlichen philosophischen Gedankengängen immer goldrichtig. Somit finde ich das einen sehr gelungenen Abschluss für ein Thema, was eigentlich ein handfestes, weltliches Finanzthema als Überschrift hat. Da auch die Blickrichtung aufzumachen und zu sagen: Es gibt andere Dimensionen, die man zumindest nicht außer Acht lassen sollte. Das finde ich ein sehr schönes Ende zu einer weitreichenden Diskussion.

Ich könnte noch sehr lange, sehr viele weitere Fragen stellen, aber ich denke, für den Moment haben wir mal viele spannende Felder beleuchtet.

Jochen, vielen Dank für deine Zeit.

Wenn jetzt jemand sagt: „Spannend, was der Jochen so erzählt hat“ – wo findet man dich am besten online? 

1:21:42 Jochen

Unter Dynamicfinance.de findet man mein Unternehmen und auch meine Kontaktdaten. 

1:21:51 Marco

Das verlinken wir auf jeden Fall sehr gerne. Vielleicht ergibt sich ja die eine oder andere Diskussionsgelegenheit.

1:21:57 Jochen

Ich bin auch aktiv auf LinkedIn und habe auch selbst eine Podcast-Reihe, wo ich mit CFOs im Gespräch bin, wo es aber nicht ganz so philosophisch wird. Da bin ich mehr bei den „Brot und Butter“-Themen, die aber einfach anstehen und gelöst werden müssen.

1:22:25 Marco

Jochen, vielen Dank für deine Zeit und hoffentlich bis bald.

1:22.30 Jochen

Marco, dir auch vielen Dank für die Diskussion, für die Gelegenheit und alles, alles Gute.