Führung mit KI: Von klassischer Hierarchie zu zentraler Intelligenz

In einer der größten Revolutionen der Wirtschaft stellen sich die meisten Unternehmen die Frage, wie sie mit Hilfe von künstlicher Intelligenz effizienter werden – anstatt sich zu fragen, wie sie zukünftig grundlegend produktiv zusammenarbeiten.

Wir sollten Organisationen und Kooperation also von den grundlegenden Prinzipien noch einmal neu denken: Wie entsteht Wertschöpfung und was befähigt eine Gruppe von Menschen über einen längeren Zeitraum zur geteilten Arbeit an gemeinsamen Zielen?

Hierarchie: die historische Antwort auf Koordination

Historisch wurde die Frage, wie man hunderte oder gar tausende Menschen über große Distanzen koordiniert, über sehr lange Zeiträume gleich beantwortet: Hierarchie.

Die römische Armee organisierte sich über verschachtelte Gruppen von 3-8 Personen, weil man feststellte, dass dies die maximale Leitungsspanne war. Um Kompetenzlücken einzelner Generäle auszugleichen wurden neben der Linie noch Stabsstellen eingeführt, die eher auf die Führung und die Informationsverarbeitung statt die Handlungen auf dem Schlachtfeld spezialisiert waren. Damit wurde der Ursprung modernen “mittleren Managements” gelegt, das Informationen verteilt, Entscheidungen vordenkt und die Abstimmung von Entscheidungen über eine große Organisation hinweg aufrechterhält.

Taylor ergänzte das System um seine funktionale Organisationsform, indem er Aufgaben nach Spezialisierungen herunterbrach und diese an trainierte Experten übergab. Dabei lag der Fokus auf der Effizienz in einem System zur Weiterleitung von Informationen.

Oppenheimer stellte fest, dass funktionale Silos aufzubrechen waren, um große Probleme mit Hilfe von Kreativität lösen zu können und organisierte erstmals cross-funktionale Teams.

McKinsey führte aus den vorgelagerten Erfahrungen die Matrixorganisation ein, um zentrale Standards mit lokaler Agilität zu balancieren. Spotify schließlich nahm der einen Seite der Matrix den Durchgriff, setzte auf kleine, cross-funktionale Teams, die sich in kurzen Zyklen auf ihre Aufgaben konzentrierten und die zurückgelassene Achse der Matrix in Gilden organisierte.

All die Ansätze konnten das Problem der Koordination von Arbeit in einer Organisation offenkundig nicht optimal lösen. Vielleicht lohnt es sich deshalb die Grundannahme in Frage zu stellen, dass Unternehmen hierarchisch organisiert sein müssen, um - mit Menschen als Koordinationsmechanismen - die Informationen zu verteilen und Entscheidungen zu treffen.

Das Weltmodell des Unternehmens

Zum ersten Mal in der Geschichte kann ein System ein ständig aktualisiertes Modell eines gesamten Unternehmens pflegen und dieses nutzen, um Arbeitsabläufe so zu koordinieren, wie es bisher nur durch die Weitergabe von Informationen über mehrere Managementebenen hinweg möglich war.

Damit dies funktioniert, benötigt ein Unternehmen eine Art Weltmodell (oder digitalen Zwilling) – ein ständig aktualisiertes, maschinenlesbares Abbild seiner eigenen Kommunikation, Prozesse und Umwelten, gefüllt mit Daten, die reichhaltig genug sind, um dieses Modell nutzbar zu machen.

Alles, was wir digital tun, hinterlässt Spuren. Entscheidungen, Diskussionen, Code, Entwürfe, Pläne, Probleme und Fortschritte existieren größtenteils als aufgezeichnete Aktionen.

Das ist der Rohstoff für ein Unternehmensweltmodell. Dieser Rohstoff wird aktuell nur noch nicht verwertet.

In einem traditionellen Unternehmen besteht die Aufgabe eines Managers vornehmlich darin, zu wissen, was in seinem Team vor sich geht, und diesen Kontext entlang der Hierarchie weiterzugeben. Daten aus Datenbanken zu lesen und in abgewandelter Form – verdichtet oder angereichert mit Perspektiven oder Entscheidungen – in eine andere Datenbank zu schreiben. Aus E-Mails in Teams, aus Slack in Asana, aus Notion wieder in Slack.

In einem Digital-First-Unternehmen, in dem die Arbeit bereits maschinenlesbar ist, kann KI dieses Bild kontinuierlich erstellen und pflegen. Was entwickelt wird, wo es Hindernisse gibt, wo Ressourcen zugewiesen werden, was funktioniert und was nicht.

Die Verteilung von Informationen übernimmt zukünftig das Weltmodell.

Die Leistungsfähigkeit des Systems ist dabei natürlich nur so gut wie der Kontext, mit dem es gefüttert wird.

Unsere Aufgabe besteht also darin, dafür zu sorgen, dass immer der richtige Kontext in der nützlichen Verdichtung zur Verfügung steht - und darüber hinaus klar zu definieren, wie das Unternehmen die Informationen aus dem Kontext in bestmögliche Entscheidungen überführt.

Diese Aufgabe ist keinesfalls neu. Führungskräfte brauchen ebenfalls den richtigen Kontext und klare Prämissen, wie Entscheidungen zu treffen sind. In der Regel sind die Grundlagen der Entscheidungen in klassisch geführten Unternehmen allerdings nicht explizit, sondern in großen Mengen implizit und intransparent.

Was hingegen neu ist, ist der Ansatz, mit dieser Aufgabe umzugehen.

Entscheidungsgrundlagen explizit machen

Um in einen sinnvollen Fluss zu kommen, müssen wir die Determinanten der Entscheidung explizit machen. Es muss klar formuliert und gewichtet werden, welche Aspekte wertvoll sind und welche nicht. Die Komplexität muss anerkannt werden, was in der Führungsebene die Einsicht erfordert, dass sich die Realität nicht nach unserer Planung richtet. Vielmehr noch lässt sich nicht einmal gewiss sagen, wie das eigene Unternehmen und seine Umwelten exakt funktionieren. Es werden daher Annahmen getroffen, wie die Dinge zusammenhängen und wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Diese Annahmen werden in regelmäßigen Abständen mit den Beobachtungen und Ergebnissen der eigenen Handlungen hinterfragt. Daraus ergibt sich folglich, was wichtig ist und was nicht.

Gleichzeitig ist die humane und soziale Perspektive mitzudenken - und nicht als etwas Getrenntes zu betrachten. Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung wurden oft als getrennte Disziplinen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten gedacht und umgesetzt. Es ist an der Zeit, dies als zwei Perspektiven ein und derselben Sache zu verstehen und zu denken.

Organisationen bestehen aus Kommunikation

Wenn wir annehmen, dass soziale Gebilde wie Organisationen aus Kommunikation bestehen, dann lohnt es sich hier einen tieferen Blick hin zu werfen: Eine Führungskraft eines Teams mit zehn Personen kann in der Regel die Verteilung der Informationen vornehmen. Hierzu müssen die Teammitglieder die Informationen so verdichten, dass sie für die Führungskraft prozessierbar sind. Alternativ kommunizieren alle Mitglieder des Teams gleichzeitig - nämlich in einer Vielzahl von Meetings. Ein großer Teil der Kommunikation ist dann für viele Mitglieder nicht wirklich relevant. Das Dilemma kennt jeder, der Kommunikation in Chatgruppen oder Gruppen-Channels betreiben muss: Zu wenig oder zu viel Informationen, aber auf jeden Fall sehr aufwändig und anstrengend, vor allem wenn parallel neben den Gruppenchannels weitere Kommunikation stattfindet. Hinzu kommt die recht begrenzte Aufmerksamkeitskapazität und die physischen Input-Output-Limitierungen mit einem begrenzten Datendurchsatz der Spezies Mensch.

In Zeiten steigender Geschwindigkeit (nachdem die Komplexität schon gestiegen ist) kann es also ein besserer Weg sein, nicht die menschliche Kommunikation von einem Agenten begleiten zu lassen, sondern vielmehr ein Modell die Kommunikation der Information zum richtigen Zeitpunkt, in der benötigten Detailtiefe und Verdichtung - in genau den kommunikativen Präferenzen des jeweiligen Empfängers - übermitteln zu lassen.

Das Weltmodell kartografiert das Unternehmen und seine Umweltsysteme, um explizite Annahmen darüber zu treffen, was die einzelnen Systeme wertschätzen und was nicht. Es bildet in Form eines Graphen ab, was innerhalb des Unternehmen und darum herum existiert und versucht dies zueinander in Beziehung zu setzen und Sinn daraus abzuleiten. Immer temporal begrenzt, also für den jeweils betrachteten Zeitraum relevant, ohne dabei die Historie zu vergessen.

Wertschöpfung statt Gewinnmaximierung

Die Intelligenzebene braucht eine klare Funktion, um Kommunikation zielgerichtet optimieren zu können. Das ist es, was man eine Unternehmensphilosophie nennt. Die eindimensionale Gewinnmaximierungsfunktion scheint der Komplexität nicht gerecht zu werden - und würde die Chance verspielen, endlich der Aufgabe einer multivarianten Optimierungsaufgabe ambitioniert gegenüberzutreten, so dass People, Planet und Profit in Einklang kommen können.

Das leitende Prinzip ist die größtmögliche Wertschöpfung unter der Bedingung der Wertschätzung aller Akteure. Was sonst ist der Punkt, wenn wir es nicht schaffen, es Menschen zu ermöglichen, das zu tun was sie können und wollen, so dass sie produktiv, selbstwirksam und zufrieden sein können?

Das Modell optimiert auf die zeitgleiche Nutzenmaximierung unterschiedlicher Stakeholder unter Berücksichtigung strategischer Schwerpunkte. Jede Handlungsoption wird auf ihren individuellen Einfluss hin bewertet und steht im Wettbewerb zu allen anderen bekannten Handlungsoptionen. Somit werden Ressourcen immer auf die Zielsetzungen fokussiert, die das Gesamtunternehmen mit der größtmöglichen Wahrscheinlichkeit am weitesten nach vorne bringt. Gewinn entsteht dabei als Residualgröße automatisch, wenn die Rahmenbedingungen es zulassen.

Durch eine kontinuierliche Selbstbeobachtung des Systems durch die Intelligenzebene werden in der Kommunikation beobachtete Sachverhalte stetig mit den Annahmen über Unternehmen und Umwelt abgeglichen. Sich ergebende Abweichungen können so automatisch zu einer Verbesserung der Beschreibung des Weltmodells über Unternehmen und Umwelt führen. Das Modell entwickelt sich durch Beobachtung, Reflexion und Feedback selbständig weiter.

Menschen und künstliche Agenten brauchen recht ähnliche Dinge, um ihren Job gut machen zu können: Fähigkeiten, Befugnisse, Grenzen, Erwartungen, Informationen, Abläufe, Orientierung über wichtig und unwichtig, Feedback usw. Einmal nennen wir es Prozesse (SOPs), Stellenbeschreibungen und Jahresgespräche. Ein anderes mal Skills, Tools und Evals. Beide müssen anschlussfähig, klar und transparent sein - dann ist es völlig egal, ob die Zielgruppe ursprünglich Menschen oder Agenten waren.

Was bleibt für den Menschen?

Wenn das Unternehmen all das aufbaut, stellt sich die Frage: Was machen die Menschen?

Sie nehmen Dinge wahr, die das Modell nicht erfassen kann: Intuition, subjektive Einschätzungen, kulturelle Zusammenhänge, Vertrauensdynamiken, die Stimmung in einem Raum. Sie treffen die Entscheidungen, die das Modell nicht selbst treffen sollte, insbesondere ethische Entscheidungen, in neuartigen Situationen und in Momenten mit hohem Einsatz, in denen ein Fehler existenzielle Folgen haben kann.

Sie füllen die relevanten Teile der Rollen aus, die sie für sich definiert haben. Anderes delegieren sie an Agenten, die ohne Informationsbruch im gleichen System arbeiten. Menschen und Agenten teilen sich möglicherweise eine Rolle, aber eben in unterschiedlichen Aspekten. Hierarchie verschwindet nicht, sie verliert nur die Funktion des Informationsrouting. Sie behält die Verantwortung.

Ein Weltmodell gibt jeder Person den passenden Kontext, den sie benötigt, um zu handeln, ohne darauf zu warten, dass Informationen die Befehlskette hinauf- und hinunter wandern.

Menschen übernehmen Verantwortung für bereichsübergreifende Probleme oder Chancen sowie für Kundenergebnisse. Sie erstellen Systeme, setzen Dinge um und verbinden dies mit dem was man als Personal- und Organisationsentwicklung bezeichnet hat. Sie verbringen Tage nicht mit Statusbesprechungen, Abstimmungsrunden und Verhandlungen über Prioritäten. Das Weltmodell kümmert sich um die Abstimmung. Alles, was die alte Hierarchie erledigte, koordiniert das System. Für das Individuum ergibt sich daraus eine Rolle, die viel mehr den eigenen Befähigungen und Interessen entspricht und ermöglicht die Freiheit, in der Verantwortung näher an der eigenen Wirksamkeit und Wertstiftung für einzelne Stakeholder zu sein.

Gut umgesetzt, dreht das Weltmodell die problematische Aufmerksamkeitsökonomie moderner Informationstechnologie auf den Kopf: Es versteht, was wann relevant ist und von wem in welcher Detailtiefe gesehen werden muss. Es orchestriert die Aufmerksamkeit, statt sie durch stetige Ablenkung immer mehr zu zerstören.

Unser Beitrag ist das Framework, um ein Weltmodell für jedes Unternehmen zu erstellen und darin sinnvoll zu navigieren. Wir nennen es den Evident Flow.

Mehr dazu unter evidentflow.com - Die komplette Dokumentation des Frameworks gibt es unter evidentflow.org