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Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Die Verknüpfung von OKRs und Bonussystemen zur Mitarbeitermotivation

Marco Alberti

In den Einführungsprozessen zum OKR Framework treffen wir immer wieder auf die Frage "Sollen die Ergebnisse von OKRs mit Bonussystemen verknüpft werden und als System zur Mitarbeiterbewertung verwendet werden?" Dazu gibt es eine klare Meinung: Nein! Warum nicht und wie man die Mitarbeitermotivation trotzdem mit Hilfe von OKRs steigert, lesen Sie hier.

 

OKRs fördern Mitarbeitermotivation bereits per Definition

Die Frage, ob der Einsatz des Objective and Key Result Frameworks sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt sollte man getrennt von einer Verknüpfung mit einem Bonussystem oder einem System zur Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter betrachten. Einer der Grundgedanken des OKR Modells ist die Schaffung einer leistungsorientierten Kultur im Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur beinhaltet. Die Mitarbeiter sollen ermutigt werden, sich ambitionierte Ziele zu stecken, Fehler lieber schnell zu machen, etwas zu lernen und einen neuen Ansatz auszuprobieren.

Im Wesentlichen geht man davon aus, dass die Motivation der Mitarbeiter aus ihnen selbst heraus kommt. Es spielen zwei Faktoren eine wesentliche Rolle:

  • intrinsische Motivation
  • Gruppendynamik

Die intrinsische Motivation wird durch mehrere Faktoren positiv beeinflusst. Der Mitarbeiter hat klar formulierte Ziele und weiss somit, was er sich vorgenommen hat und was von ihm erwartet wird. Er setzt sich selbst eine Messlatte für den eigenen Erfolg, gegen die er seine Leistungen am Ende des Quartals überprüfen kann. Selbst wenn der Beitrag seiner Arbeit erst zu einem viel späteren Zeitpunkt sichtbar wird oder er sogar im Gesamtergebnis kaum mehr zu erkennen ist, entwickelt sich ein Gefühl für gute Leistungen, da diese in der Wahrnehmung aus dem Vergleich mit einem Erwartungswert heraus entstehen. Die eigene Leistung kann somit gegen das bewertet werden, was man sich vorgenommen hat. Weiterhin schaffen die in der Regel messbaren Key Results greifbare Ergebnisse, die eine Bewertung im Zeitverlauf oder gegen Vergleichsgruppen möglich macht. Das Gefühl, seine eigene Leistung steigern zu können wird damit weitaus weniger diffus und kann konkret beeinflusst werden. 

Der transparente Umgang und die Abstimmung der Ziele im gesamten Team führt zu einer  Gruppendynamik, die einen erheblichen Schub auf die Motivation der einzelnen Mitarbeiter ausüben kann. Die Leistungen werden nun im Vergleich zum internen Wettbewerb gesehen. Dabei findet der Abgleich nicht durch die Führungskräfte, sondern vielmehr durch die Teammitglieder selbst statt. In manchen Situationen entsteht daraus sogar ein gewisser Gruppendruck, der teils nicht so stark motivierte Mitarbeiter ebenfalls antreibt.

All diese Effekte treten von ganz allein ein, ohne ein Preisschild für besondere Leistungen.

Die Rolle von OKRs in Verbindung mit Bonussystemen zur erfolgsorientierten Vergütung 

Forschungen zeigen, dass die Motivation durch das Schaffen falscher Anreize geschwächt oder gar in eine falsche Richtung gelenkt werden kann. Lässt sich der Wert der Arbeit zum Beispiel in einem zu kleinen und damit nicht relevanten Geldbetrag messen, wird die zu leistende Anstrengung in Einzelfällen nicht mehr erbracht.

Das größte Risiko in der Verknüpfung von Bonussystemen mit der Zielerreichung der OKRs besteht vor allem darin, dass die Ambitionen in der Zielformulierung völlig verloren gehen und die Fehlerkultur vermindert wird. Sobald die prozentuale Zielerreichung der Key Results einen direkten Bezug zum verdienten Gehalt hat, tritt der Effekt ein, dass die Ziele deutlich weniger ambitioniert gesteckt werden, um mit Sicherheit ein gutes Ergebnis zu erzielen oder sogar einen Bonus durch die Übererfüllung der Ziele zu erhalten. Der Motivationseffekt sich ein hohes Ziel zu stecken und dadurch zumindest etwas mehr zu erreichen, als man vorher als realistisch eingestuft hätte geht dadurch vollständig verloren.

Darüber hinaus hat die Incentivierung von Einzelleistung zur Folge, dass die Mitarbeiter sich nicht als Teil eines Teams sehen und die Erreichung der Gesamtziele vor Auge haben, sondern sich vielmehr selbst optimieren, um die Erreichung der eignen Ziele maximal voran zu treiben. Gerade wenn es um Budgetverantwortung geht oder wirtschaftliche Ergebnisse auf die Leistungen einzelner Personen zurück geführt werden, entwickeln sich Zielsysteme, die mit denen des Unternehmens nicht mehr übereinstimmen. 

Bonussysteme können mit der Erreichung von Teilzielen verknüpft werden

Gute Erfahrungen lassen sich bei der Verknüpfung von Bonussystemen zur erfolgsorientierten Bezahlung mit der Erreichung von Teilzielen einzelner Teams beobachten. Diese sind auch weiterhin von der Zielerreichung der Objectives and Key Results abgekoppelt. Die OKRs werden allerdings auf die Optimierung des Teilziels durch das gesamte Team abgestimmt. Es besteht somit natürlich ein mittelbarer Einfluss der Zielerreichung der Einzelleistungen auf ein Gesamtziel - bewertet wird allerdings nur das Ergebnis, nicht aber der Weg dorthin. 

Ein Beispiel für ein Teilziel könnte der erwirtschaftete Deckungsbeitrag einer Online-Marketing-Abteilung sein. In einem gewissen Zeitraum wird ein mindestens zu erwirtschaftender Deckungsbeitrag definiert. Diese beinhaltet mit den Kosten auch die wesentliche Stellschraube, die die Arbeit der einzelnen Teammitglieder definiert. Bis zu einem Zielerreichungsgrad von 80% in Bezug auf den mindestens zu erreichenden Beitrag gibt es keine erfolgsabhängige Vergütung. Dies ist fair und nachvollziehbar, da 80% nicht als besonderer Erfolg bewertet werden kann. Alles darüber hinaus wird mit einem entsprechenden Hebel auf einen Bonusbetrag angerechnet.

In diesem Modell werden Einzelleistungen explizit nicht individuell belohnt. Es zählt einzig und allein die Erreichung des Teamziels. Damit lässt sich eine bestmögliche Deckung mit den Zielen des Unternehmens erreichen. Die Mitarbeiter fangen an, Problemlösungen kreativ im Team zu entwickeln. Mitarbeiter mit einer schlechteren Performance können hier dabei unterstützt werden, Ihren Beitrag zum Gesamtergebnis zu steigern. Im Rahmen der individuellen Möglichkeiten findet so ein fairer Ausgleich zwischen den Teammitgliedern statt. Klar muss aber auch sein, dass der Umgang mit einer nicht leistungsorientierten Kultur in diesen Modellen einer entsprechenden Konsequenz bedarf.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Verknüpfung von OKRs mit einem Bonussystem nicht zu empfehlen ist. Es bleibt jedoch eine sinnvolle Möglichkeit, die Ziele eines Einzelnen an die eines ganzen Teams zu binden und diese best,möglich mit denen des Unternehmens zu alignen. 

Interview mit Hubertus Bessau von MyMuesli zur Einführung von OKR

Marco Alberti

Unternehmen stellen sich vor der Einführung neuer Management Methoden oder starken strukturellen Veränderungen oft die Frage, welchen Effekt die angestossenen Veränderungen haben werden. Da die Einführung von OKRs in alle Bereiche des Unternehmens eingreift, sind auch hier die Bedenken oft nicht unerheblich. Um so schöner, dass erfolgreiche Unternehmer ihre Erfahrungen mit anderen teilen.

mymuesli Gründer Hubertus Bessau berichtet im Interview über seine Erfahrungen mit der OKR Methode. mymuesli hat OKRs in der ersten Jahreshälfte 2015 eingeführt. Murakamy hat die drei Gründer und das Team bei der Einführung begleitet.

One on One’s - Richtige Meetings mit Direct Reports

Marco Alberti

Regelmässige Meetings mit den Mitarbeitern können zum extremen Zeitfresser werden - oder effizient alle anstehenden Themen behandeln, wenn die richtige Agenda und ausreichend Konsequenz vorhanden sind. 

Im modernen Management richtet sich der Fokus fast vollständig auf den erreichten Output und nicht mehr auf die eingesetzten Ressourcen. Meetings mit den direkten Mitarbeitern dienen daher nicht mehr der Kontrolle der erbrachten Anstrengungen. Heute geht es um eine offene Kommunikation mit regelmässigem Feedback, die gemeinsame Definition der anstehenden Schwerpunkte, sowie das gemeinsame Lösen von Problemen.

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Was bedeutet Digitalisierung eigentlich?

Hannes Albrecht

Alle Welt spricht von Digitalisierung. Und davon, dass sie die Welt verändert. Disruptive ist das eng mit der Digitalisierung verbundene Zauberwort. Eine Veränderung, die sichtbar wird, Umbruch erzwingt und teils sogar Zerstörung hinterlässt. Alte Strukturen und gewohnte Abläufe existieren teils nicht mehr, wenn sie wirklich disruptive war, die Digitalisierung.

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Wie viele Meetings braucht der Mensch?

Marco Alberti

Die Frage über die richtige Anzahl von Meetings treibt Manager schon seit vielen Jahren um. Zum einen sind sie förderlich für den Austausch von Informationen. Auf der anderen Seite kann man sich aber auch den ganzen Tag in Terminen verstecken, ohne wirklich produktiv zu arbeiten. Das gemeinsame Gefühl eines Teams kommt natürlich nur durch den Austausch zustande. Die Wahrheit liegt also wahrscheinlich wie so oft in der Mitte.

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Die Suppe lügt! - Hans-Ulrich Grimm über Aromen und Zusatzstoffe im Essen

Marco Alberti

Die ZEIT schreibt "Eine Pflichtlektüre für Verbraucher" - und sie hat recht. Selten hat ein Buch so das persönliche Konsumverhalten beeinflusst und zum Nachdenken über den Kauf von Lebensmitteln geführt. Grundsätzlich sind künstliche oder natürliche Aromen nicht zu verteufeln. Allerdings fehlt es an dem entsprechenden Verständnis und der nötigen Transparenz, um valide Entscheidungen über den Konsum solcher Stoffe treffen zu können. Hans-Ulrich Grimm klärt in seinem Buch sehr gut auf und regt zum Nachdenken an!

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Die häufigsten Fragen zur Anwendung des OKR Modells - OKR FAQs

Marco Alberti

Theoretische Modelle zum Thema Führung klingen meist gut, doch die Herausforderung liegt darin sie auf das eigene Unternehmen und die individuellen Situationen anzupassen. Dabei stellt man oft fest, dass es durchaus noch Interpretationsspielraum in den Regeln gibt. Das gleiche gilt für das OKR Modell. 

Die folgenden Fragen und Antworten zum Thema OKRs sollen eine Hilfestellung bieten, die zu einem sichereren Umgang mit dem Modell führt.

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Biz Stones Erkenntnisse aus seiner Zeit bei Twitter - "Things a little Bird told me"

Marco Alberti

Anders als bei dem Buch Twitter von Nick Bilton schreibt in "Things a little Bird told me" Biz Stone, einer der Co-Founder von Twitter, selbst über seine Erfahrungen beim Aufbau des social Networks. Liest man beide Bücher hintereinander, so erhält man interessante und teils unterschiedliche Blickwinkel auf die gleiche Story einer Firmengeschichte. 

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Führen mit Zielen - Das OKR Modell von Google

Marco Alberti

Ein hervorragendes Frameset zum Setzen von Zielen bietet das OKR Modell (Objectives and Key Results). John Doerr von Kleiner Perkins Caufield Byers führte das Modell bereits 1999 bei Google ein. In der Zwischenzeit wird es von zahlreichen Unternehmen wie Twitter oder LinkedIn ebenfalls verwendet.

 

Der große Vorteil dieses Frameworks ist es, dass die Ziele dabei von jeder Ebene auf eine darunterlegende Ebene herunter gebrochen werden können. Die Unternehmensziele liefern dabei das Big Picture. Davon abgeleitet haben die jeweiligen Abteilungen und deren Mitarbeiter eigene OKRs, die auf die Key Results der übergeordneten Ebene einzahlen. Somit lässt sich über mehrere Stufen jede Aufgabe einem übergeordneten Ziel zuordnen....

 

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Wenn der Zickzack Kurs die einzige Konstante ist. Oder: Warum Chancen nicht immer gut und Verzicht vor allem nicht immer schlecht ist.

Marco Alberti

Die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten ist eine Gerade. Da das Zurücklegen von Wegstrecke nicht nur Zeit, sondern vor allem auch Energie bedarf ist es eigentlich ratsam seine Strecke so gerade und direkt wie möglich zurück zu legen. Betrachtet man den Kurs von erfolgreichen Unternehmen oder Markenstrategien so stellt man oftmals fest, dass dies allerdings in keiner Weise einer Gerade ähnelt. Aber warum?

Grob zusammengefasst gibt es folgende Einflussfaktoren, die einen vom direkten Kurs abhalten können:

  1. Unwissenheit bzw. Annahmen
  2. falsche Rahmenbedingungen
  3. Planänderungen
  4. Opportunitäten 

In der Folge wollen wir auch einen kleinen Leitfaden geben, wie man sich trotz aller Einflüsse nicht verzettelt. Wir unterstellen einfach einmal bei der Betrachtung, dass eine allgemeine Planlosigkeit ausgeschlossen werden kann, denn wie schon Seneca sagte, weht für ein Schiff ,welches seinen Kurs nicht kennt, kein Wind gut. Wenn wir nicht wissen wo wir hinwollen, ist es wenig verwunderlich, wenn wir am Ende nirgendwo ankommen....

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