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OKRs in der Matrix: Besonderheiten bei der Implementierung des OKR Modells in unterschiedlichen Aufbauorganisationen

Marco Alberti

Objectives und Key Results lassen sich in jede Organisationsform integrieren; nur entfalten sie dann nicht immer die volle Wirkung. Der richtige Aufbau der Organisation ist ein wesentlicher Erfolgstreiber bei der Einführung von OKRs. 

Wir werden immer wieder gefragt, welche Teamstrukturen oder welche Aufbauorganisation für die Einführung von OKRs erforderlich ist. Die Antwort darauf ist einfach, nämlich: „Keine spezielle“. Das Gute an der OKR Methode ist, dass sie sehr genügsam ist, was die erforderlichen Voraussetzungen angeht. Grundsätzlich kommen OKRs mit allem klar, was es an Organisationsstruktur im Unternehmen so gibt, denn die Ablauforganisation richtet sich nach der Aufbauorganisation. Ob das immer so sinnvoll ist, das ist eine ganz andere Frage. Daher kommt es sehr häufig vor, dass die Einführung von OKRs auch Änderungen an der Teamstruktur mit sich bringt. Eine neue Methode zur Vereinbarung von Zielen und Allokation von Ressourcen wirft eben oftmals viele Fragen auf, die schon lange auf der Hand liegen, aber eben nicht beantwortet worden sind, sei es weil man sich nicht darum gekümmert hat oder weil eine Antwort in vielen Fällen auch nicht ganz trivial ist. Dennoch lohnt der Blick auf die Strukturen, um klar zu machen, welche Ressourcen in Summe vorhanden sind und auf welche Themen diese fokussiert werden sollen. Die inhaltliche Fokussierung hängt in vielen Fällen nämlich ganz grundsätzlich von einer Verteilung der Ressourcen ab.

Das Grundprinzip der Abstimmung der Ziele innerhalb einer Kaskade beruht darauf, dass die wesentlichen Bemühungen auf die gleichen Ziele ausgerichtet werden. Die Fokussierung findet dabei auf einer übergeordneten Ebene statt und liefert den untergeordneten Ebenen eine deutliche Orientierung für den sinnvollen Einsatz der Ressourcen. Dies erfordert aber, dass die untergeordneten Einheiten zum einen wissen, über welche Ressourcen sie genau verfügen und auf welche Ziele sie einzahlen sollen. Klingt selbstverständlich, ist es aber oftmals leider nicht. Das Problem kann mehrere Ursachen haben. Die offensichtlichste besteht darin, dass einzelnen Mitarbeitern nicht klar ist, welche Aufgaben zur eigenen Stelle gehören und welche Reportingstrukturen gelten. Nicht mehr ganz so trivial ist es, wenn mehrere Anspruchsgruppen unterschiedliche Anforderungen an die gleichen Personen oder Personengruppen stellen. Insbesondere wird dies für die Mitarbeiter zu einer Herausforderung, wenn die Summe der Ansprüche die möglichen Ergebnisse aufgrund bestehender Ressourcen übersteigen. Mitarbeitern wird hierbei die Last der Priorisierung auferlegt, ohne eine entsprechende Sollbruchstelle zu definieren, da jeder seine eigenen Ansprüche als wichtig und entsprechend berechtigt einstuft. Der Mitarbeiter selbst wird überfordert und kann meist nur per Zufall entscheiden, welchen Ansprüchen er gerecht wird und welchen nicht. Dies ist vor allem sehr häufig in Matrix-Organisationen zu beobachten.

Die Matrix war schon immer Mist - daran kann auch das OKR Modell leider nichts ändern.

Mehrere Führungskräfte ziehen an dem gleichen Mitarbeiter, überschütten ihn mit Zielen und Anforderungen und machen sich selbst nicht die Mühe, die Anforderungen auf Ebene der Vorgesetzten so abzustimmen, dass sich daraus für den Mitarbeiter ein schlüssiges Gesamtbild ergibt. Das Problem der Priorisierung wird auf die Ebene der Mitarbeiter delegiert, ohne hier entsprechende Handlungsspielräume zu definieren, die eine klare Entscheidung für das eine und gegen das andere zulassen. In diesem Kontext OKRs zu formulieren, die die Interessen und Ziele aller Anspruchsgruppen abdecken führt in der Regel zum einen nicht dazu, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die Ziele auch erreicht werden. Zum anderen führt es mit Sicherheit aber auch nicht zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Schlimmer noch, in unseren Augen ist das einer der wesentlichen Treiber für Stress und das Gefühl der Überforderung bei Mitarbeitern. Mitarbeiter mit diesen Problemen alleine zu lassen ist unverantwortlich!

Wir sprechen bei der Entwicklung von OKR Sets immer wieder von einer sportlichen aber dennoch realistischen Einschätzung dessen, was in einem Quartal erreicht werden kann. Dieses Gesamtbild sollte sich in jedem OKR Set ergeben. Um hier eine realistische Einschätzung geben zu können ist es extrem hilfreich, die Aufwände in einzelnen Bereichen abschätzen zu können. Dazu halten wir es für unablässig, dass diese an zentralen Punkten zusammen laufen, um Spannungen identifizieren und auch lösen zu können! Das ist nicht zu verwechseln mit einer starren, kalten und hierarchischen Führung. Vielmehr geht es darum, Engpässe frühzeitig - nämlich während der Planung - zu identifizieren und durch Fokussierung aufzulösen. Konkret bedeutet das: Ein OKR Set sollte sich eindeutig von einem anderen auf einer übergeordneten Ebene ableiten lassen und nicht aus zahlreichen unterschiedlichen zusammensetzen müssen. Warum? Anders lassen sich die Engpässe in den Ressourcen einfach nicht erkennen und man überlässt die Priorisierung dem Mitarbeiter, der aber die größeren Zusammenhänge einfach nicht erkennen kann und dann aufgrund einer unterschiedlichen Informationslage andere und möglicherweise auch nicht optimale Entscheidungen trifft. 

Gehen deshalb die Vorzüge einer Matrixorganisation verloren? Nein, auf keinen Fall. Die Grundidee ist ja nicht verkehrt, nämlich sowohl fachliche als auch strukturelle Themen aus unterschiedlichen Blickwinkeln einzubringen. Daraus können sich Einsparungspotentiale ergeben, Qualitätsniveaus steigern lassen oder Standards definiert und eingehalten werden. All dies wäre immer eine gute Idee, doch kommt die nicht ganz ohne Preis. Unweigerlich handelt es sich dabei oftmals um eine Investitionsentscheidung, die bewusst getroffen werden sollte. Bestimmte Qualitätsmerkmale oder Standards einzuhalten kostet Geschwindigkeit und damit potentiell Umsetzungskraft, wenn es beispielsweise um die Fertigstellung neuer Features geht. Im Umkehrschluss lassen sich allerdings auch in vielen Fällen hohe Schulden anhäufen, wenn zu Lange Qualität oder Wartung aus den Augen gelassen werden. Eine pauschale Antwort hilft hier allerdings erfahrungsgemäß wenig. So hat sich gezeigt, dass beispielsweise eine prozentuale Verteilung der Ressourcen auf unterschiedliche Anspruchsgruppen innerhalb der Matrixorganisation keine sinnvolle Zielstruktur ergeben hat. In der Regel sind dies eher Einzelfallentscheidungen, die vor einem strategischen Hintergrund getroffen werden müssen. Einmal kann Geschwindigkeit zu Lasten der Qualität einen deutlichen Vorteil bringen, wohingegen ein anderes Mal eine solche Entscheidung massive Kosten in der Zukunft nach sich ziehen kann.

Da es sich um individuelle Einzelfallbetrachtungen handelt haben wir eine Lösung gefunden, die dazu führt, dass die unterschiedlichen Perspektiven im Rahmen einer OKR Definition gegeneinander priorisiert werden. Sollte es eine Matrixorganisation geben, so werden die OKRs stets nach der inhaltlichen Achse ausgerichtet. Die Ableitung der eigenen Ziele in Form eines OKR Sets erfolgt somit von den Zielen der inhaltlichen und nicht der funktionalen Organisation. Die funktionalen Ziele - und somit auch oftmals persönliche Ziele der Linienorganisation oder Themen der Personalentwicklung etc. - werden an die Leiter der inhaltlichen Teams in Form von Anforderungen herangetragen. Die Teams wissen somit, dass neben den inhaltlichen Themen noch einige strukturelle, personelle oder fachspezifische Themen zu berücksichtigen sind, die auf inhaltlicher Ebene Freiraum kosten. Die klassische Linienorganisation tritt somit in den Hintergrund und übernimmt eine deutlich mehr beratende Rolle als bisher. Die Anspruchshaltungen werden an den Schnittstellen zu den inhaltlichen Teams gesammelt und diskutiert und dann vom Team entsprechend in der Definition der Ziele berücksichtigt. 

Neben den klassischen Matrix Organisationen finden sich heute im Kontext des agilen Arbeitens eine Vielzahl Organisationsformen, die mit ähnlichen Herausforderungen umgehen müssen. Sogenannte crossfunktionale Teams in Kombination mit klassischen Linienorganisationen stellen eine Organisation besonders während eines massiven Changeprozesses vor extreme Herausforderungen. Auch das Spotify-Modell mit seinen Squads oder Ansätze aus dem Holacracy Kontext haben ähnliche Herausforderungen, die sich aber mit der gleichen Logik beheben lassen. Ein OKR Set hat einen klaren Bezugspunkt innerhalb der Organisation. Andere Anspruchsgruppen übernehmen eine beratende Rolle in Form einer Stabsstelle und konsolidieren ihre Themen an die Führungskräfte oder „Links“ der crossfunktionalen Teams oder Kreise.