Was sind die wichtigsten Voraussetzung zur Einführung von OKRs?
Marco Alberti
OKRs sind im Kern betrachtet ein Zielvereinbarungssystem. Da Ziele im Unternehmen die zentralste Rolle der Steuerung sind, ist das Zielsystem mit allen wesentlichen Bereichen des Unternehmens eng verzahnt. Die Einführung von OKRs isoliert zu betrachten, ohne dabei angrenzende Systeme und Strukturen auf ihre jeweilige Kompatibilität hin zu überprüfen ist wenig erfolgversprechend und birgt ein hohes Risiko für massive Spannungsfelder und hohe Unzufriedenheit. Treten solche Spannungen auf, kann dies schnell dazu führen, dass Mitarbeiter mit dem System unzufrieden sind und die Veränderungsbereitschaft verpufft. Das lässt sich in den meisten Fällen vermeiden, wenn die richtigen Voraussetzungen geschaffen sind und die Ursachen der auftretenden Probleme bekämpft werden. Viele der auftretenden Herausforderungen während einer OKR Einführung werden zwar durch das OKR System schnell zu Tage gefördert, sind aber in ihrer Ursache keine klassischen OKR Fragestellungen.
Wer die Einführung eines solchen Frameworks in einem Unternehmen verantwortet, oder sogar extern begleitet, sollte sich in jedem Fall der Tragweite der Entscheidung und der Verantwortung bewusst sein. Zweifelsohne hilft das Tool extrem dabei, neue Denkmodelle in einem Unternehmen zu verankern, Veränderungen voranzutreiben und den Wandel in Richtung einer agilen Organisation mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten herbeizuführen.
Die gewünschten Effekte einer OKR Einführung sind vor allem eine stärkere Fokussierung, mehr Transparenz und eine höhere Geschwindigkeit in der Umsetzung. Um diese positiven Veränderungen mit Hilfe von OKRs möglichst schnell und wirkungsvoll herbeizuführen, sollten die folgenden Voraussetzungen im Unternehmen erfüllt sein:
Eine strahlkräftige Vision und Mission
Aussagekräftige Strategien, die eine klare Richtung vorgeben und im täglichen Handeln Orientierung bei der Entscheidung liefern
Möglichst schnittstellenfreier Schnitt der Teams innerhalb der Organisation (Cross-funktionale Teams mit End-to-End Verantwortlichkeit sind dabei sicher idealtypisch, allerdings nicht zwingend erforderlich. Spannungsfelder in Matrix-Organisationen gilt es im Vorfeld aufzulösen.)
Klare Beschreibung von Rollen und Verantwortlichkeiten
Denken in Produkten statt Projekten
Selbstwirksame Teams durch Eigenverantwortliche Entscheidungsfindung
Eine Kultur des gemeinsamen Herausfindens, was richtig ist - und nicht wer recht hat
Eine offene Fehlerkultur
Architektur der Produkte ermöglicht „agile“ Vorgehensweisen mit schnittstellenfreier Verantwortlichkeit
Loslassen von klassischer „Führung“ über Finanzkennzahlen oder KPIs - hin zum Rolling Forcast mit dem Verständnis von „führenden und folgenden“ Indikatoren
Entkopplung von Leistungen und individuellen Bonuszahlungen
In unseren Einführungsprojekten stellen wir immer wieder fest, dass die größte Stolperfalle das Fehlen einer sinnstiftenden Vision mit den daraus abgeleiteten Strategienist. Die reine Proklamation von Größe in Form verklausulierten Formulierungen wie "Marktführer“, „Standard“ oder - fast grenzgenial - einfach „DER Partner für xyz“ hilft leider nicht, sich durch die Komplexität der Zukunft zu navigieren. Aussagen wie „100 Million Umsatz 2020“ finden ausser den Inhabern nur wenige Menschen wirklich motivierend - und die Vertreter der neuen Generationen mit Kompetenzen in den knappsten Feldern (v.a. IT und Digital Marketing) fühlen sich von solchen Aussagen eher abgeschreckt als angezogen. Da hilft nicht mal das antiquierte Bonussystem.
Dabei ist eine kräftige Vision alles andere als esoterisch. Sie hilft - in Kombination mit einer Mission - die wesentlichen Werttreiber für die Nutzer im Auge zu behalten und alle Handlungsfelder konsequent daran auszurichten. Damit bietet der strategische Überbau das wichtigste Werkzeug zur Orientierung, um Handlungsoptionen auszusortieren. Heute geht es nicht mehr darum, die guten von den schlechten Ideen zu unterscheiden. Die Kunst besteht darin, in all den guten Ideen die hervorragenden Ideen zu identifizieren. Denn nur dort sollten - fokussiert durch OKRs - die Ressourcen eingesetzt werden.
Die Diskussion um die Formulierung guter OKRs ist meist nur symptomatisch. Im Kern dreht sich die Diskussion eigentlich um den richtigen Inhalt. Woran sollte man also ein richtig oder falsch der OKRs sonst festmachen können, als an handfesten Richtungsweisungen in Form von Mission und Strategien? Der Prozess führt die Diskussion recht konsequent auf einige grundsätzliche Fragestellungen zurück, die man trennscharf beantworten sollte. Manager haben stets den Hang zu Aussagen wie „das eine zu tun, ohne das andere zu lassen.“ Allerdings ist das das genaue Gegenteil von gutem Management, da es die Entscheidungen der obersten Ebenen vertagt und auf die operativen Teams abwälzt, ohne klare Optimierungsfunktionen zu definieren. Selbstverständlich versucht man in einer Entscheidung stets diejenige Option zu finden, die in den meisten Dimensionen den bestmöglichen Ausgang erwarten lässt. Ist aber fraglich, ob eine Option in alle Richtungen gleich positiv wirkt, so sollte das Team eine klare Reihenfolge der zu optimierenden Größen haben, um die beste Entscheidung im Sinne des Gesamtbildes treffen zu können. Diese lassen sich sinnvollerweise aus Strategien und KPIs ableiten.
Wenn den Mitarbeitern in den Teams durch den strategischen Überbau das „Big Picture“ klar ist, sollte man möglichst Rahmenbedingungen schaffen, die es den Teams ermöglichen ohne Ressourcenverlust wirksam zu werden. Sie sollten ihre jeweilige Mission kennen und die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams klar beschrieben haben. Die Organisation sollte dabei möglichst schnittstellenfrei geschnitten sein, sodass die Teams in sich den größtmöglichen autarken Wirkungsgrad erzielen können. Jegliche Form der Abstimmung oder Abhängigkeit von externen Ressourcen erhöht die Reibungsverluste und kostet Geschwindigkeit in der Umsetzung. Die Qualität der Ergebnisse wird ebenfalls negativ beeinflusst, wenn Zuständigkeiten nicht klar sind oder unter zahlreichen Personen oder Teams aufgeteilt werden.
Im Zielbild zieht sich diese Unabhängigkeit zur Erreichung von Zielen idealerweise durch bis in die Architektur der Produkte. Eine zentralisierte Softwarearchitektur ermöglicht es agilen Teams beispielsweise nicht, ihre Ergebnisse eigenständig zu liefern und zu optimieren, da sie in der Umsetzung von zahlreichen anderen Stellen abhängig sind. Es ist also für einen reibungsfreien Einsatz agiler Methoden erforderlich, dass sich auch die Architektur der Produkte der agilen Welt anpasst, indem beispielsweise eine Mikroservice-Struktur in der Architektur der Software verwendet wird.
Am Ende sollen OKRs Menschen dabei helfen, die richtigen Dinge zu tun und dies so wirkungsvoll wie möglich. Daher ist die Kultur des Unternehmens ein wesentlicher Erfolgstreiber - wenn nicht der wesentliche Treiber des Gesamterfolges eines solchen Führungssystems. Heute geht es in der Führung nicht mehr darum herauszufinden, wer recht hat. Das einzige was zählt ist, was richtig ist. Völlig unabhängig wer die Sichtweise etabliert hat oder welcher Prozess uns zu der Erkenntnis geführt hat. Führungskräfte sind nicht mehr dazu da, Entscheidungen zu treffen, sondern vielmehr den Teams und ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, die richtigen Wege zu finden, um Entscheidungen selbst zu treffen. Es geht um unterschiedliche Sichtweisen, Blickwinkel und Erfahrungen. Es geht um den Austausch und die Steigerung der Wahrscheinlichkeit, die richtigen Dinge zu tun. Wer da noch Wert auf „Titel" legt oder wem es wichtig ist, „Macht“ zu haben, der gehört eher zu einer aussterbenden Spezies - wenn nicht innerhalb des Unternehmens, denn spätestens dann, wenn das Unternehmen von den „unfairen“ Digitalplayern überholt wurde. Es wird auch oft von „Disruption“ gesprochen. (Wer wissen möchte, wie es um die Kultur im eigenen Unternehmen steht findet vielleicht im Kulturschnelltest ein paar erhellende Einblicke).
Wer bei den oben genannten Aspekten schon gut aufgestellt ist darf sich auf ein System freuen, welches innerhalb kürzester Zeit den Fokus und die Transparenz im Unternehmen fördert. Wer noch die ein oder andere Hausaufgabe vor sich sieht, sollte keine Angst entwickeln, sondern sich vielmehr auf die Veränderungen freuen. OKRs helfen auf eine sehr konsequente Art die wichtigsten Aufgaben Schritt für Schritt zu identifizieren und umzusetzen. Dabei ist das Maß der Veränderung für jedes Unternehmen unterschiedlich und auch die Geschwindigkeit passt sich fast automatisch an die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens an. Die Veränderung findet in dem Maße statt, wie es das Unternehmen verkraften kann - aber eben auch nicht schneller.