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Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Erfolg, neu definiert.

Marco Alberti

Moderne Unternehmen schaffen es innerhalb kürzester Zeit bestehende Märkte völlig zu verändern. Amazon liefert jedes noch so kleine Produkt per Express, um für den Kunden ein optimales Erlebnis zu bieten und schafft es trotz eines noch negativen Ergebnisses auf eine wesentlich höhere Unternehmensbewertung als traditionelle Handelsunternehmen. Apple verkauft keine Comuter, Smartphones oder Tablets, sondern schafft Ökosysteme für digitale Mediennutzung und wird damit zeitweise zum wertvollsten Unternehmen der Welt. MyTaxi disruptiert den Markt und macht für einige Fahrer die herkömmliche Taxizentrale überflüssig. AirBnB macht mit einer Plattform für private Zimmer und Ferienwohnungen dem herkömmlichen Hotelmarkt einiges an Kunden abspenstig und erschafft für eine Vielzahl an Nutzern sogar eine völlig neue, dauerhafte Einnahmequelle. 

Irgendetwas scheint diese Unternehmen von herkömmlichen Unternehmen zu unterscheiden. 

Es ist die Art und Weise, wie sie Erfolg definieren. Herkömmliche Unternehmen setzen sich zum Ziel Marktführer zu werden und gewisse finanzielle Kennzahlen mit Quartalszielen zu erreichen. Die erfolgreichen Unternehmen haben erkannt, dass es sich dabei nicht um Ziele handelt, sondern vielmehr um eine Ableitung aus Erfolg. Man wird nicht Marktführer, ohne eine Menge Kunden von der Qualität des Produktes überzeugt zu haben und es lassen sich nicht Ertragskennzahlen steigern, ohne die Mitarbeiter vom Sinn hinter Ihrer Arbeit zu überzeugen. Moderne Unternehmen setzen daher viel weiter vorne an. Sie stecken sich ganz andere Ziele, handeln nach einem größeren Sinn.

 

"Finanzieller Erfolg ist immer die Ableitung von der Erreichung anderer, vorgelagerter Ziele!"

 

Die modernen Unternehmen suchen nach dem Kern, fragen immer wieder was dahinter liegt. Sie wollen das "grosse Ganze" verstehen und einen Beitrag zu etwas leisten, das größer ist als sie selbst. Das hat meistens etwas mit der Motivation von Menschen zu tun. Wenn man das verstanden hat, ergeben sich als Ableitung Leitplanken für ein richtiges Handeln. Mit den richtigen Leitplanken lässt sich die Komplexität von Management reduzieren. Dadurch wird aus Management Führung. Wenn Menschen den höheren Sinn verstanden haben, treffen sie automatisch - und vor allem selbständig - bessere Entscheidungen. Und damit ist es eine Frage der richtigen Kultur und der richtigen Werte im Unternehmen. Durch die damit verbundene Reduktion der Komplexität in den anstehenden Aufgaben ist es dann auch indirekt eine Frage der Effizienz. 

In modernen Unternehmen existiert ein Bewusstsein dafür, dass die Zukunft ungewiss ist und dafür, dass Entscheidungen in Zeiten von Unsicherheit und enormer Komplexität getroffen werden müssen. Daher treffen diese Unternehmen Entscheidungen schnell und versetzen sich in die Lage, ebenso schnell Anpassungen vorzunehmen, falls sich der Informationsstand oder sonstige Faktoren verändert haben. Durch ihre Agilität brauchen sie sich nicht vor ständiger Veränderung oder Ungewissheit zu fürchten. Vielmehr noch profitieren sie davon. 

Eine schnelle Reaktionsfähigkeit erfordert schlanke Prozesse. Lange Entscheidungswege und große Hierarchieebenen sind in der digitalen Welt undenkbar. Nicht weil die Unternehmen meist noch recht klein sind. Sondern weil es diese auch nicht braucht, da jeder Mitarbeiter in der Lage ist, in gewissen Massen seine eigenen Entscheidunen zu treffen. Er weiß woran er arbeitet und wozu alles  dient. Er kennt seinen Richtung, seine Ziele und eben seine Leitplanken. 

 

"Agilität ist der Weg der modernen Unternehmensführung"

 

Verdichtet betrachtet ergeben sich ein paar Kernaussagen, die eine Antwort auf die Frage "Was sollte man als agiles Unternehmen tun?" liefern und zu deren Erfolg beitragen:

 

  • Eine klare Vision haben, die es zulässt einen Plan abzuleiten und den Weg dorthin in kleine Ziele zu zerlegen
  • Eine Haltung haben statt auf Meinungen zu reagieren
  • Sich über Werte bewusst sein, denn die bestimmen oft das Ergebnis des Handelns
  • Sich der Vorstellung ergeben, dass alles ständig in Veränderung ist
  • Komplexe Sachverhalte einfach machen
  • Erwartungen im Vorfeld definieren und deren Eintreten messen
  • Entwicklungen immer wieder von vorne beginnen
  • Ungewissheit und Komplexität mit Agilität und Fokussierung begegnen
  • Alles solange hinterfragen bis der Kern klar erkennbar ist
  • Fehler machen solange deren Auswirkungen gering sind
  • Erkennen, dass offene Optionen stets Ressourcen kosten
  • Transparenz in alle Richtungen schaffen
  • kompromisslos Nutzenorientierung in jedem einzelnen Schritt integrieren
  • Aus der Spezialisierung heraus differenzieren

 

Die Liste ist mit Sicherheit noch um Einiges zu erweitern. Allerdings wird bereits hier klar, dass Themen wie Unsicherheit und mangelnde Planbarkeit eine große Rolle spielen und diesen Punkten mit den richtigen Rahmenbedingungen entgegen gewirkt wird. Die Herausforderung der nächsten Zeit wird es für Gründer und Manager sein, die richtigen Leute zu finden und ihnen die Bedingungen zur Verfügung zu stellen, die sie brauchen, um ihren Job herausragend zu machen. Im weiteren Sinne ist der Manager - oder ganz altertümlich ausgedrückt, der Vorgesetzte - nicht mehr derjenige, der die Befehle erteilt, sondern viel mehr der, der dafür sorgt, dass es an nichts mangelt. Vor allem nicht an der klaren Planung und dem richtigen Fokus. 

Nachdem all die vergangenen Jahre das Thema Effizienz mehr und mehr strapaziert wurde kommt es für agile Unternehmen nun darauf an die Effektivität wieder ins Spiel zu bringen. Nicht immer schneller noch immer mehr Dinge zu tun ist die Herausforderung, sondern mit Bedacht die richtigen. Und zwar schnell und gut. 

Konkret bedeutet das, sich konsequent die Frage zu stellen "Was will mein Kunde damit erreichen?". Erst wenn der Kern des Kundennutzens so klar erkennbar ist, dass man wirklich verstanden hat welche Motivationen hinter der Kaufentscheidung stehen, kann ein vernünftiges Zielsystem mit entsprechenden Indikatoren entwickelt werden. Zusätzlich ergibt sich daraus der Vorteil, das eine Entwicklung am Markt vorbei ausgeschlossen ist. Selbst wenn das eigene Kerngeschäft durch neue Entwicklungen in Gefahr gerät erkennt man dies durch eine innovative Auseinandersetzung mit dem Kernnutzen schon sehr frühzeitig und kann sein Modell anpassen. 

Um die Ableitung des Erfolgs in Form von monetären Kennzahlen zu erreichen ist es um so wichtiger zunächst viel weiter vorne anzusetzen. Im Großen sind es möglicherweise die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Kontakte, der Wert einer Kundenbeziehung (oder neudeutsch Customer-Lifetime-Value), die durchschnittliche Zufriedenheit, die durchschnittliche Liefergeschwindigkeit, die Absprungraten, die Reklamationsquoten, die Position im Vergleich zum Wettbewerb usw usw. Im Kleinen lässt sich aber der Erfolg eines jeden einzelnen Projektes ebenfalls neu definieren, in dem festgelegt wird, wie Erfolg für dieses eine Projekt konkret zu messen ist und welche Werte dabei gut und welche schlecht sind. Oder ob es nicht nur Werte gibt die sich messen lassen, sondern ob auch andere Indikatoren etwas über den Erfolg der Maßnahme verraten können. Gegenübergestellt mit dem zu erwartenden Aufwand lässt sich so im ein oder anderen Fall das Ergebnis schon vorweg nehmen, nämlich dann, wenn nicht mal der Best-Case wirklich spannend zu sein scheint. Zusammengenommen geben all diese Faktoren ein agiles Zielsystem das den Erfolg nicht nur definiert, sondern dessen Umsetzung auch ermöglicht.