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Unternehmensziele identifizieren und Ziele richtig formulieren.

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Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Unternehmensziele identifizieren und Ziele richtig formulieren.

Marco Alberti

Machen wir die richtigen Dinge und machen wir die Dinge richtig? Die Kernfragen von Effektivität und Effizienz spielen vor allem in der Definition von Zielen eine überaus wichtige Rolle. Durch die richtige Formulierung von Zielen lassen sich schon in der Planungsphase die Ergebnisse der Zielerreichung deutlich verbessern.

Ziele und Meilensteine

Ziele beschreiben, stets klar umrissen, zu erreichende Zustände in der Zukunft. Das Ziel übersetzt eine Strategie zur Erreichung einer Vision in kleine, erreichbare Schritte. Dabei sind sie von reinen Überschriften oder Themensammlungen zu unterscheiden, mit denen man plant. Ziele geben auch nicht den ultimativen Lösungsweg vor, um kreative Lösungsansätze bei der Umsetzung im Vorhinein auszuschliessen. 

Meilensteine wiederum, beschreiben den Weg zum Ziel. Sie skizzieren klar den eingeschlagenen Lösungsweg, sind aber selbst nicht Sinn und Zweck der geplanten Maßnahmen. Ziele lassen sich in einzelne Meilensteine zerlegen. In einer untergeordneten Ebene eines Zielsystems dienen die Meilensteine modifiziert als Ziele für einen anderen Zeitabschnitt oder abweichenden Personenkreis. 

Funktionen von Zielen

Die Formulierung von Zielen bietet vor allem folgende Nutzen:

  • Orientierung (Tun wir die richtigen Dinge?)
  • Klarheit (Die Dinge können wir richtig tun)
  • Priorisierung und Fokussierung
  • Abgleichen von Erwartungshaltungen
  • Verhandlungen um knappe Ressourcen mit anderen

Ziele funktionieren immer in Systemen

Ziele treten in komplexen Systemen selten isoliert auf, sondern funktionieren in der Regel immer in Zielsystemen. Es gilt mit den gegebenen Möglichkeiten, meist mehrere Ziele gleichzeitig zu erreichen, die sich nicht zwingend gegenseitig bedingen. Einzelne Ziele eines Zielsystems sollten sich allerdings gegenseitig nie ausschliessen, da es somit zu einem klassischen Zielkonflikt kommt.

Neben anderen Zielen spielen vor allem übergeordnete Visionen und Strategien eine wichtige Rolle. Das Wertesystem und die internen Glaubensgrundsätze bilden die Basis für das Zielsystem eines Unternehmens. Das Wertesystem und die Vision bildet den eingrenzenden Rahmen, der die gesteckten Ziele in bestimmte Richtungen limitiert und andere Aspekte völlig ausgrenzt. So führt zum Beispiel die Verankerung der Qualitätsansprüche in Vision und Werten wahrscheinlich zu einer Limitierung der Profitabilitätsziele.

Zielsysteme folgen einem pyramidalen Aufbau

Im Aufbau eines Zielsystems steht die Vision an der Spitze. Sie bildet den Nordstern für alle weiteren Schritte und ist per Definition nicht erreichbar. Die nächste Ebene bilden Mission, Strategie und Werte. Dieses Fundament sorgt für die Leitplanken rechts und links des Zielsystems. Hieran lassen sich die Unternehmensziele anschliessen. Sie beschreiben erstmalig erreichbare Zustände in einem definierten Zeitrahmen und bilden die erste operative Ebene.

Die Meilensteine der ersten operativen Ebene bildet die modifizierten Ziele der jeweilig nachfolgenden Ebenen. Dies können einzelne Abteilungen sein, aber durchaus auch den weiteren Fortschritt eines Projektes im Zeitverlauf beschreiben, um so ein großes Projekt in kleinere, erreichbare Einheiten zu zerlegen.

Ziele sollten smarter als S.M.A.R.T. sein

Die klassische Managementlehre definiert die SMART-Methode zur Formulierung von Zielen:

  • (S)pezifisch
  • (M)essbar
  • (A)ngemessen
  • (R)elevant
  • (T)erminiert

Ein griffig formuliertes Ziel, das einen konkret zu erreichenden Zustand definiert, ist mit Sicherheit das A und O eines jeden Zielsystems. Je motivierender, plakativer und bildlicher das Ziel formuliert wird, desto besser wirkt es in den Köpfen, bleibt hängen und treibt zu Leistungen an. Relevanz ist darüber hinaus natürlich ebenfalls nicht zu schlagen, denn falsche oder unwichtige Dinge können so gut es geht erledigt werden, ohne dass dies viel bringt.

Modernere Ansätze gehen in Bezug auf die Messbarkeit und Angemessenheit etwas weiter. Gerade das OKR Modell geht davon aus, dass die Latte als Ansporn dienen und ein deutliches Stück höher gehängt werden sollte. Zielerreichung von 70% ist hier das Mass der Dinge in Bezug auf die Planung. Die Messbarkeit im Ziel wird hier durch die konkrete Formulierung von Meilensteinen und den darin definierten KPIs etwas relativiert, was nicht bedeutet, dass die Definition eines zu erreichenden Stadiums nicht definiert werden muss. Die Terminierung liegt dem OKR Modell schon zu Grunde, da alle aufgestellten Ziele und Meilensteine innerhalb eines Quartals zu erreichen sind und so einen festen Rahmen haben.

Somit könnte das am meisten zitierte Ziel „Ich möchte abnehmen“ in einer „S.M.A.R.T.en“ Welt auf „Ich habe am 31.12. ein Gewicht von weniger als 80 KG“ übersetzt werden.  Die Übersetzung in ein smarteres Zielsystem erfolgt vor allem durch die Fragen „Wie machen wir das?“ und „Warum möchte wir dieses Ziel eigentlich erreichen?“ Die Antworten helfen uns dabei, ein System aufzubauen, dass auch nach dem Erreichen des Ziels die wesentlichen Erfolgstreiber positiv beeinflusst, was dazu führt, dass der Nutzen auch weiterhin Bestand hat.

Die einfache Formulierung eines Anschluss-Ziels wie etwa „Das Gewicht innerhalb der nächsten drei Monate zwischen 78 und 80 KG zu halten“ kann damit in übergeordnete Ziele und Erfolgsfaktoren übersetzt werden. Die daniederliegenden Ziele wie ein besseres Wohlbefinden, eine bessere Prävention vor Krankheiten und ein positiveres Wirken auf andere Menschen sind schnell identifiziert. Somit lassen sich aber auch Meilensteine in Form von einer gesteigerten Bewegung und einer Umstellung der Ernährung festlegen, die in diesem Beispiel die zu beeinflussenden Faktoren und die wahren Erfolgstreiber sind. Machmal darf man sich einfach nicht von den falschen oder zu offensichtlichen KPIs ablenken und in eine Richtung festnageln lassen.

Gute Ziele sind immer relativ

Ob es ein gutes Ergebnis ist, den Umsatz um 10% gesteigert zu haben legt nicht der Erwartungswert fest, den wir uns zu Beginn des Jahres vorgenommen haben. Vielmehr muss man sich in einer Rückbetrachtung ehrlicherweise dem Markt und seinen Teilnehmern stellen. Ist der Gesamtmarkt etwa um 20% gewachsen, ist das erzielte Ergebnis nicht nur nicht auf die individuelle Leistung zurück zu führen, es ist im Vergleich zum Wettbewerb scheinbar sogar schlecht. Dabei hatte man sich zu Jahresbeginn doch nur realistische 8% vorgenommen und diese sogar übertroffen. 

Ligatabellen bieten beispielsweise eine hervorragende Möglichkeit von flexiblen Zielen, die sich an anderen Faktoren als ausschliesslich der eigenen Leistung bemessen. Schliesslich zählt am Ende nicht die Anzahl der insgesamt geschossenen Tore, sondern die Tatsache, dass man eins mehr geschossen hat als der gegnerische Verein.

Die Messlatte definieren und Erfolge bewertbar machen

Bei der Messbarkeit von Zielen geht es vor allem um zwei Dinge:

a) Wesentliche Erfolgstreiber identifizieren
b) Einen Erwartungswert für ein Ergebnis definieren

Die sogenannten Key Performance Indicator (KPIs) geben an, welche Faktoren die Zielerreichung und den Erfolg massgeblich beeinflussen und wie sie sich entwickeln. Die Identifizierung der KPIs und die Bewertung deren Veränderung bietet eine deutliche Hilfestellung bei der Wahl der richtigen Maßnahmen. Somit müssen zu jedem Ziel Hypothesen aufgestellt werden, was den Erfolg positiv beeinflusst und wie entsprechende Veränderungen wahrgenommen werden können. Zudem definiert man zu Beginn einen Erwartungswert, der eine Skala zur Beurteilung des finalen Ergebnisses liefert. War der Erwartungswert bei Zieldefinition eines Wertes beispielsweise fünf so ist der erreichte Wert von vier ein deutlich besseres Ergebnis als bei einem Erwartungswert von zehn.  

Da die Mehrzahl aller Dinge nicht messbar ist, geht es nicht zwingend um die Definition einer Maßeinheit. Es können auch Indikatoren formuliert werden, die einen Zustand erreichen oder nicht. Eine Bewertung in Clustern wie „viel“, mittel“ oder „wenig“ kann auch bei der Beurteilung helfen. 

Geld ist immer nur die Ableitung von Erfolg

Geld in Form von Umsatz und Gewinn dient nur sehr begrenzt als Ziel und ist mit hoher Vorsicht zu behandeln! Zugegeben, es ist absolut messbar und unser gesamtes Wirtschaftssystem folgt damit einer normierten Einheit für den Erfolg. Aber was oft vergessen wird: Geld ist kein Selbstzweck. Niemand gibt uns Geld, um uns Geld zu geben. Geld, also auch Umsatz oder Gewinn, ist immer die Ableitung eines anderen, inhaltlichen Erfolges.

Umsatzzahlen (oder eigentlich Deckunsgbeiträge) gehören - vor allem bei vertriebslastigen Organisationen - in ein Zielsystem. Sie sind aber nur ein Bestandteil und stellen nicht das gesamte System dar. Es braucht starke Komponenten in einem Zielsystem, die wesentliche Faktoren wie Qualität, Kundennutzen und Markentreue manifestieren. Dies sind die Faktoren, die langfristigen Erfolg sichern und das Verhalten von Menschen dahingehend verändern die eigenen Produkte zu kaufen oder Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen.

Von der Überschrift zum Quartalsziel

Der Prozess für die konkrete Zieldefinition kann von einem reinen Themencluster ausgehen. Möchte ein Unternehmen beispielsweise seinen Service verbessern wird dies intern oft als Ziel für ein Jahr ausgerufen. Es handelt sich dabei aber bisher nur um ein Thema, auf das sich das Unternehmen fokussieren möchte.

Um ein griffiges Ziel zu formulieren bietet sich zunächst eine Bestandsaufnahme in Bezug auf den aktuellen Service an. Meint das Ziel den Service vor oder nach dem Kauf, die Reaktionen auf Reklamationen oder den Servicegedanken im Allgemeinen? Wie werden die einzelnen Servicequalitäten vom Kunden bisher wahrgenommen? Gibt es aktuelle Probleme, die es zu lösen gilt, oder möchte man von „gut“ auf „sehr gut“ kommen?

Um die Qualität des Services beurteilen zu können bieten sich zum Beispiel KPIs wie Reaktionszeit auf Anfragen, Beschwerdetickets oder Positive social Media Postings an. 


Das strategische Fokusthema Kundenservice kann nun in Quartale zerlegt werden. Im ersten Quartal kümmert man sich um die konkreten Probleme, die mit Sicherheit nicht zu einer positiven Kundenwahrnehmung führen. Ein treffendes Ziel könnte in etwa so lauten:

  • Kundenerwartungen an Kundenservice zufriedenstellend erfüllen
    • Verfügbarkeit im Telefonsupport auf 98.5% steigern
    • Neu eingehende Anfragen per Mail innerhalb von 48 qualifiziert beantworten
    • Anzahl offener Supportanfragen auf unter 100 reduzieren
    • Anzahl durchschnittliche Kontakte pro Anfrage auf unter zwei reduzieren

Das darauffolgenden Quartal kann sich zum Ziel setzen, nicht nur die Erwartungen in Bezug auf den Kundenservice zu erfüllen, sondern viel mehr Erwartungen zu übertreffen und den Servicegedanken in den Vordergrund zu stellen:

  • Kunden durch Implementierung des Servicegedanken begeistern
    • Anzahl durchschnittlicher Supportanfragen pro Kauf auf 0,3 reduzieren
    • 100+ positive Social Media Postings in Bezug auf herausragenden Service  
    • Kundenanfragen innerhalb von 48 Stunden mit nur einem Kontakt lösen
    • Versand von F.A.Q.s als After Sales Prozess implementieren

Dabei wechselt nicht nur die Zielsetzung vom Problem lösen hin zur Begeisterung des Kunden, sondern auch der Anspruch an die einzelnen Lösungen und Indikatoren wächst. Die Kunden sollen langfristig nicht das bekommen was sie erwarten, um nicht sauer zu sein, sondern sie sollen begeistert werden. Wenn die Mehrzahl der Anfragen innerhalb von zwei Tagen für den Kunden zufriedenstellend gelöst sein soll, braucht das Unternehmen völlig neue Regeln und Prozesse, zum Beispiel im Umgang freien Entscheidungen der Servicemitarbeiter oder in Bezug auf Versandprozesse von Nachlieferungen.

Ziele müssen wichtig sein und akzeptiert werden

Das Ziel muss vor allem denjenigen wichtig erscheinen, der an dessen Umsetzung arbeitet. Stellt sich diese Person gedanklich nicht hinter das Ziel, so wird es dieses vermutlich nicht erreichen - oder zumindest mit Sicherheit nicht mit einem herausragenden Ergebnis.

Aus diesem Grund sollten Zielsysteme immer eine duale Komponente im Zielfindungsprozess aufweisen. Von oben vorgegebene Ziele lassen die Partizipation des Mitarbeiters sinken. Viel wichtiger aber noch ist die Tatsache, dass die operative Ebene im Unternehmen am besten weiss, was es zu tun gibt und was davon wichtig ist. Daher sollten alle Ziele von unten in das System eingebracht und dann mit den Vorstellungen der Unternehmensführung abgeglichen werden.

Die Strategie bildet den Rahmen für die Priorisierung der breiten Ziele aus der Basis. Deshalb sind die Ergebnisse des Prozesses für alle nachvollziehbar. Eine Abteilung ist dann eventuell noch immer nicht glücklich, die eigenen Ziele nicht mit Hilfe zusätzlicher IT-Ressourcen verwirklichen zu können. Allerdings ist die Entscheidungsfindung an dieser Stelle transparent und es wurde gemeinsam entschieden, dass die Ressourcen an einer anderen Stelle dringender benötigt werden und sinnvoller eingesetzt werden können. Das steigert erheblich die Akzeptanz und die eigene Herangehensweise.

Der Tag beginnt mit den Zielen

Ziele helfen dabei, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Deshalb startet man einen produktiven Tag am Besten direkt mit dem Durchgehen der langfristigen Zielen. Die stetige Wiederholung führt zu einer starken Präsenz der Ziele und setzt alles zu ihnen ins Verhältnis. Vor allem die Aufgaben, die am Tage anstehen können so besser einsortiert werden. Zahlen sie auf die Ziele ein oder sind sie durch andere Faktoren getrieben?

Um sicherzustellen, dass die wichtigsten und nicht nur die dringendsten Aufgaben an einem Tag erledigt werden, reserviert man sich am besten die ersten Stunden produktiver Arbeitszeit für die TOP 3 Aufgaben, die auf die Ziele einzahlen. Erst danach sollte man sich den oft erwähnten Tagesaufgaben widmen oder Dinge tun wie eMails lesen und beantworten.

Die Frage nach dem "Warum" macht ein Zielsystem rund!

Sich vor dem erledigen einer Aufgabe oder eines Projektes noch mal klar zu verdeutlichen, warum man dieses Projekt eigentlich angeht, hilft den Fokus auf dem Output zu behalten - oder sinnlose Arbeit zu identifizieren, bevor man sie angeht. Passende Templates als Projektvorlage helfen zum Beispiel bei diesem Realitätscheck. Allein durch das Formulieren in der operativen Umsetzung steckt eine große Hilfestellung in der Feinjustierung der Ziele. Denn erst zu diesem Zeitpunkt wird der Detailgrad zu hoch, dass die konkreten Auswirkungen sichtbar werden, welche vielleicht im Planungsprozess nicht zu Tage getreten sind. 

Stellen sich Unklarheiten in der Formulierung heraus, hilft es meist auch das Gegenereignis einmal zu beschreiben oder durch Ausschluss eines negativen Sachverhaltes zu definieren, was man konkret vermeiden möchte.

Fragt man immer wieder nach dem "Warum sollten wir dies tun?" muss man zwangsläufig als finale Antwort bei der Vision ankommen. Tut man dies nicht, so ist das Zielsystem nicht ausreichend an die grobe Richtung angelehnt und man sollte noch eine Runde im Planungsprozess drehen!