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Interview mit Stylight Gründer Anselm Bauer zum Einsatz von OKRs.

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Interview mit Stylight Gründer Anselm Bauer zum Einsatz von OKRs.

Marco Alberti

Stylight verwendet die OKR Methode bereits seit mehr als einem Jahr. Gründer Anselm Bauer berichtet über die Erfahrungen mit dem Leadership-Modell, dem Google den "coolen" Anstrich verlieh.

Wie seid Ihr auf das OKR Modell aufmerksam geworden?

Ein Mitarbeiter hat vor gut zwei Jahren etwas über das Thema in einem Buch über Google gelesen. Daraufhin habe ich mich mit dem Thema etwas mehr auseinander gesetzt und das Video von Google Ventures zu dem Thema als erste Quelle gefunden. Wir verwenden dieses Video heute noch als zusätzliches Material, wenn sich Mitarbeiter tiefer mit dem Thema beschäftigen wollen.

Wie lange nutzt Ihr die OKR Methode schon?

Insgesamt nun über ein Jahr. Wir haben gerade die vierte OKR Periode abgeschlossen, so dass das Thema gerade wieder ganz aktuell ist. Das erste Quartal lief es noch etwas holprig, aber mittlerweile hat es sich sehr gut eingespielt.

Wie viele Mitarbeiter hattet Ihr, als Ihr das System eingeführt habt? Hättet Ihr es im Nachhinein betrachtet lieber schon früher eingeführt?

Ich glaube wir waren um die 60. Zu Beginn waren die Praktikanten von dem System ausgenommen. Mittlerweile haben aber selbst die Praktikanten eigene OKRs. 

Wie sind Eure bisherigen Erfahrungen kurz zusammengefasst?

Die Stärke der OKRs liegt in dem eigentlich recht einfachen Aufbau. Das System bietet Klarheit und eine Struktur für die Mitarbeiter. Durch die Formulierung der Ziele weiss jeder genau, was von ihm erwartet wird. Daher war es bei der Einführung auch absolut kein Problem die Mitarbeiter hinter das System zu bekommen.

Habt Ihr es gleich in der ganzen Firma oder zunächst nur in einzelnen Abteilungen eingeführt?

Wir haben zunächst vor dem Beginn des ersten Quartals mit einzelnen Mitarbeitern und einem kleinen Team experimentiert, um besser zu verstehen, worauf es ankommt. Zu Beginn der ersten OKR Periode haben wir aber das ganze Unternehmen darauf ausgerichtet.

Worauf kommt es aus Deiner Sicht bei der Formulierung von Zielen besonders an?

Wir achten extrem darauf, dass die "O"s auch wirklich Ziele sind. Einfache Überschriften oder eine Ansammlung von Aufgaben interessieren uns an der Stelle nicht. Wir versuchen vielmehr noch mal einen Schritt zurück zu gehen und uns an jeder Stelle zu fragen, warum wir eigentlich da sind. Das erfordert schon eine deutliche Auseinandersetzung mit dem Thema und führt zu einiger Klarheit. Dabei achten wir darauf, dass die Ziele auch inspirierend wirken und durch die Meilensteine konkret beschrieben werden. Denn am Ende ist es messbarer Output der zählt.

Haltet Ihr Euch an die 70%-Regel in der Formulierung von Zielen?

Ich muss zugeben, dass wir hier den Nutzen noch nicht wirklich erkannt haben. Wenn wir Zahlen erreichen wollen, dann geht es auch darum, diese zu erreichen und nicht insgeheim zu berechnen, wie viel eigentlich auch schon ausreichend wäre. Da wir den konkreten Vorteil hier noch nicht sehen, zielen wir bisher nicht auf die von Google vorgeschlagenen 0.7 in den KRs. 

Wie laufen die OKR Planungen jedes Quartal ab?

Das ist bei uns vielleicht etwas anders als bei anderen Organisationen. Seit einem halben Jahr arbeiten wir in cross-funktionalen Teams. Jedes Team arbeitet missionsorientiert und hat alle Ressourcen, die es benötigt. Die Teams bestehen aus Marketingmitarbeitern, Grafikern, Entwicklern usw. Lediglich Finanzen und HR bilden Support-Departments. Aus diesem Grund können wir uns die aufwändigen Abstimmungsrunden sparen, die innerhalb einer Ebene auftreten, wenn die Ressourcen einer anderen Abteilung von einzelnen Zielen betroffen sind. Bei uns hat jede Abteilung was sie braucht. Deshalb sind die OKR Meetings mit dem Gründerteam auch eher informativ. Die Teams stellen die OKRs zusammen und präsentieren sie dann durch den Teamleiter. Dabei erfolgen in der Regeln nur noch kleine Änderungen.

Wir als Gründerteam haben uns eigene OKRs erstellt, da wir aufgrund der Organisationsform keiner klassischen Abteilung mehr vorstehen. Eine Zuordnung zum operativen Geschäft wäre schwierig. So haben wir uns als eigenes Team eigene Ziele gesetzt.

Missionsorientierte Teams oder klassische Matrixorganisationen sieht man in Start Ups eher selten. Wie sind Eure Erfahrungen damit?

Die Änderung unserer Organisationsform hin zu funktionsübergreifenden Teams war mit Abstand die beste Entscheidung. Vielleicht sogar noch hilfreicher, als die Einführung der OKRs. Wir richten alles an der Wertschöpfungkette aus und orientieren uns dabei immer am Kunden, der meistens sogar eine externe Einheit ist.

Wir sparen uns dadurch endlose Abstimmungen und den Kampf um interne Ressourcen. Jedes Team muss somit viel mehr in ROIs denken und langfristig eigene Investitionsentscheidungen treffen.

Wie integriert Ihr OKRs in den Arbeitsalltags?

Das sieht bei jedem Team etwas anders aus. Die meisten haben die Ziele auf analogen Boards in den Büros hängen. Die Teams, die mit agilen Entwicklungsmethoden arbeiten integrieren die OKRs in ihre Scrumplanung oder ins Weekly. In der Regel gehen alle Teams ihre Zielsysteme einmal pro Woche durch. Aber eine einheitliche Vorschrift für alle gibt es nicht. Die Teams können damit sehr frei umgehen.

Welche Tools in Form von Software nehmt Ihr, um die Ziele für das ganze Unternehmen transparent zu machen?

Wir nutzen Google Docs und Google Drive. Jedes Team hat eine eigene Tabelle. Auf dem ersten Tabellenblatt sind die Teamziele formuliert. Auf den weiteren Sheets folgen die Ziele der Mitarbeiter. Ich glaube auch nicht, dass es hier eine eigene Software braucht.

Nutzt Ihr die Ergebnisse zur Bewertung der Leistung Eurer Mitarbeiter oder ergebnisorientierte Vergütung?

Nein, auf keinen Fall. Uns geht es darum zu verstehen, wie wir die Leistung der Mitarbeiter verbessern können und zu lernen, woran es noch fehlt. Diese Kultur bekommen wir nur hin, wenn wir das Feedback offen gestalten und nicht an eine Vergütung knüpfen.

Welche Fragen sind bisher für Euch selbst noch ungelöst?

Wir beschäftigen uns immer wieder mit der Frage, wann der richtige Zeitpunkt für die Planung ist, so dass die Planung nicht zu weit ins neue Quartal läuft, aber auch schon ausreichend Zahlen der vergangenen Periode zur Bewertung der Ergebnisse vorhanden sind. Aber im Prinzip sind das Kleinigkeiten. Im Großen und Ganzen kommen wir mit dem Modell sehr gut zurecht.

Besten Dank für das nette Gespräch und bis zur nächsten Veranstaltung in Euren heiligen Hallen!

 

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