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Ergovia-Gründer Jens Buchloh über den Nutzen von OKRs und die Kraft einer starken Vision

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Ergovia-Gründer Jens Buchloh über den Nutzen von OKRs und die Kraft einer starken Vision

Marco Alberti

Jens Buchloh ist Gründer des Software-Unternehmens Ergovia – Marktführer im Bereich der beruflichen Bildung. Im Gespräch mit Marco gibt er sehr wertvolle Einblicke darüber, wie er auf das OKR Modell gekommen ist und welche Probleme er mit der OKR-Methode lösen wollte. Außerdem erklärt er, wie die Entwicklung einer klaren Vision die Perspektive des gesamten Unternehmens hin zu mehr Kundenorientierung geändert hat.

Eine Zusammenfassung der Fragen und die Stelle and der sie beantwortet werden findet ihr direkt unter dem Video. Viel Spaß mit dem Interview!

  • Wie bist du auf OKRs aufmerksam geworden? 0:40
  • Welche Probleme wolltest du mit OKRs lösen? 01:21
  • Wie seid ihr über OKRs auf das Thema Vision/Mission gekommen? 02:40
  • Wie seid ihr dann zu Eurer Vision gekommen? 04:19
  • Hat sich dadurch Eure Sichtweise von einer Produkt- hin zu einer Nutzen-orientierten Organisation geändert? 04:56
  • Was sind die wichtigsten Verbesserungen die OKRs gebracht haben? 06:05
  • Wie hat sich Euer Denken durch die Einführung von OKRs geändert? 08:14
  • Wie geht Ihr damit um, gewisse Themen im Zuge der Fokussierung durch OKRs bewusst nicht anzugehen? 12:06
  • Hast du das Gefühl, dass durch OKRs die Überforderung der Mitarbeiter reduziert wird? 15:15
  • Würdest du sagen dass OKRs die Mitarbeitermotivation steigern? 17:25
  • Würdest du die Zeit für die Definition von OKRs als lohnendes Investment ansehen? 19:54
  • Würdest du anderen Unternehmern OKRs empfehlen und was sind die größten Stolpersteine bei der Einführung? 22:58

Und hier das Interview zum Nachlesen:

 

Hallo Jens, es freut mich, dass wir uns heute zum Thema OKRs austauschen. Wir haben uns in Berlin im Rahmen eines Seminars kennengelernt. Erzähl zum Einstieg vielleicht etwas zu dir und deiner Firma. Wer bist du und was machst du?

Ich bin Jens Buchloh, Gründer von Ergovia. Wir sind ein IT-Softwareunternehmen, das seit 2002 am Markt besteht. Wir sind Marktführer im Bereich beruflicher Bildung und jetzt gerade dabei neue Märkte für uns zu erschließen.

Wie bist du auf OKRs aufmerksam geworden?

Auf der Suche nach einem System zum Organisieren von Zielen und Meilensteinen habe ich im Internet recherchiert. Über die OKR Methode, die ich auf LinkedIn kennengelernt habe, bin ich auf euch gestoßen: Murakamy erschien bei Google an erster Stelle. So bin ich zu eurem Seminar nach Berlin gekommen.

Welche Probleme wolltest du mit OKRs lösen? Was sind die Top 3 Themen, die du bei euch verändern wolltest?

Ich wollte für uns das Problem der fehlenden Ziele auf Sicht lösen. Das war das Hauptproblem, das ich gesehen habe. Wir haben im Rahmen von QM, DIN und ISO 9001 immer Jahresziele formuliert. Diese Ziele waren einfach, nachdem man sie im Januar gesteckt hatte übers Jahr sehr weit weg. Für uns war wichtig, Ziele über kürzere Zeiträume zu setzen und sich ein Format zu überlegen, wie ich aus diesen Zielen auch Maßnahmen verschalten kann. Ein zweiter Aspekt war, zu erkennen, wie die einzelnen Institutionen in der Firma miteinander arbeiten können, damit dort ein Gefühl der Gemeinsamkeit entsteht und gemeinsam an Zielen gearbeitet wird. Auch das war häufig ein Problem bei uns. Firmenziele zu definieren und sich als Mitarbeiter zu fragen: „Was hab ich damit zu tun?“. Ein stärkerer Spirit sollte dadurch erzeugt werden, wie ein Ziel in jeder Abteilung kaskadiert.

Zusammen mit dem OKR Prozess haben wir bei euch die Visionsdiskussion angestoßen. OKRs gehen immer wieder das Thema an: Wo wollen wir mit der Firma hin und was ist unsere Vision? Wie seid ihr über OKRs auf das Thema Vision/Mission gekommen und wie hat das Eure Wahrnehmung von dem Thema verändert?

Über das Thema Vision, Mission und strategische Maßnahmen haben wir uns zuvor keine konkreten Gedanken gemacht. Wir haben eine Arbeitsagenturanforderung für unsere Kunden umgesetzt und was gefordert war, geleistet. Der Gedanke einer Vision auf Sicht gab es in der Form nicht. Mit dem OKR Prozess begannen wir uns Gedanken zu machen, wo wir mit der Firma hin wollen. Das wurde durch OKR deutlich ausgearbeitet, sowohl die Vision als auch die Mission, bis hin zu den konkreten Zielen, die sich für ein Dreimonatsquartal ergeben.

Wie seid ihr dann zu Eurer Vision gekommen und was wollt ihr angehen?

Das Abbilden der Arbeitsagenturmaßnahmen ist nicht mehr die Vision, das war vorher. Unsere jetzige Vision ist die Bildungsempfänger zu erreichen und ihnen eine Bildung zu ermöglichen, die ihnen das Erreichen ihrer Ziele erlaubt. Aus der Sicht eines Menschen heraus soll eine Bildung ermöglicht werden, die es tatsächlich ermöglicht, die selbst gesetzten Ziele zu erreichen.

Hat sich dadurch Eure Sichtweise von einer Produkt- hin zu einer Nutzenorientierten Organisation geändert? Hat sich auch die Perspektive geändert, auf wen ihr Eure Maßnahmen ausrichtet?

Die Perspektive ist eindeutig gewechselt worden. Wir haben vorher die Anforderung der Bildungseinrichtung abgebildet und den Pädagogen ein Instrument für die nutzbringende Abbildung ihres Workflows in die Hand gegeben. Ob das für den Bildungsempfänger nutzbringend war, ist dabei nicht erheblich gewesen. Und da kommt der Fokuswechsel ins Spiel. Es geht nicht mehr um den Pädagogen, den Bildungsvermittler, sondern um den Menschen selbst, der Bildung erhalten soll. Wir tun alles dafür, dass jeder Mensch bei der Umsetzung seines persönlichen Bildungsvorhabens Unterstützung erhält.

An die Visions-/Missionsentwicklung haben wir auch eine OKR Einführung angehängt. Es gibt also das langfristige Ziel und konkret, was das für nächsten drei Monate bedeutet. Was sind die wichtigsten Verbesserungen durch OKRs, die Du in den letzten sechs Monaten spüren konntest, die OKRs im täglichen Umgang mit eurer Arbeit gebracht haben?

Die OKRs machen die Vision oder Zielsetzung einer Firma transparent. Wir schaffen es, uns zu committen, auf eine Sicht von drei Monaten, etwas zu erreichen und das mit motivierenden Zielen zu belegen. Dabei weiß jeder Mitarbeiter, wo es in den nächsten drei Monaten hingeht und dass der Weg alle drei Monate überprüft wird. Sind wir auf dem richtigen Weg? Müssen wir an uns arbeiten? Müssen wir gewisse Dinge eventuell komplett revidieren? Das war etwas Neues für uns, gibt den Mitarbeitern aber viel Sicherheit. Die Ziele werden für sie greifbar und erreichbar. Unsere Vision wird gemeinsam erreichbar, auch interdisziplinär, so arbeiten die Entwickler auch mit Testern und Supportern zusammen. Über OKR haben wir diesen Teamspirit entfacht und der Sinn – der höhere Gedanke zu unserer Tätigkeit, wurde deutlicher herausgestellt. Die zurückgelegten und noch anstehenden Schritte auf dem Weg werden über die OKR Sets strukturiert und nicht vergessen. Es ist klar, mit wem ich zusammenarbeite. Diese Klarheit und Teamwork sind große Faktoren bei uns.

Man sagt, dass mit OKRs oft eine extreme Mindset-Veränderung einhergehen muss, damit das System wirken kann. Wie ist das im Zeitverlauf gewesen – wo hat man angefangen, wo hat sich das Denken wirklich verändert? Anfangs sind die Prozesse noch nicht so klar strukturiert. Der Anstoß anders zu denken, kommt nicht auf Befehl, sondern läuft subtil über den Change Prozess mit. Wie hat sich, im Nachhinein gesehen, euer Denken oder das Denken in euren Teams durch OKRs und den Umgang mit ihnen verändert?

Das Denken hat sich stark verändert und es hat auch eine Haltungsveränderung gegeben. Am Anfang haben wir nur das Google-Video gesehen. Dort wird alles ganz locker vermittelt. Es müssen ein paar Os gebildet werden und man formuliert dazu ein paar KRs, die die Meilensteine festlegen. Man denkt, das erledigt man an einem Tag. Wir haben dann aber festgestellt, wie sehr sich unsere Haltung verändern muss, um qualitativ hochwertige Objectives zu bilden. Objectives brauchen Key Results, die dazu hinführen, die Objectives messbar zu erreichen. Die Objectives stehen aber nicht in einem starren Verhältnis zueinander, genauso wenig wie das die Key Results tun. Es gibt Freiheiten und Interpretationsspielräume. Ich erwartete typisch deutsch: Wir führen ein neues System ein und bekommen dazu ein 80-Seiten Handbuch mit klaren Anweisungen zur Ausführung: Wie läuft alles ab? Wie wird gemessen? Was ist das Meeting-Set? Und wie wird es durchgeführt? Nach Wochen kam die Erkenntnis, dass wir es aus uns selbst heraus in unsere Firmenkultur einbauen und für uns einen Weg finden müssen, wie wir die Freiheit der Objectives von Company Objectives zu Team Objectives zu Personal Objectives herunter kaskadieren können. Es ist ein Prozess, der einer gewissen Routine bedarf, passende Key Results zu finden, die einerseits messbar sind und andererseits zu meinem Arbeitsprozess passen. Dieser Prozess brauchte bei uns ein halbes Jahr, damit wir aus den Fehlern der jeweiligen Sets, der jeweiligen KRs oder Objectives, die nicht so passten lernen konnten. So näherten wir uns immer weiter einer Form an, die jetzt als passend bezeichnet werden kann. Das war ein ständiges Learning. Teilweise waren ganze Sets am Bedarf vorbei geplant. Das faszinierende daran war die Bereitschaft des Teams das einzugehen. Sie sind der Vision gefolgt, dass OKR etwas Gutes ist, das wachsen muss und Zeit braucht, um verstanden zu werden und dass auch ein schlecht gewähltes Set etwas ist, um daraus zu lernen und es das nächste Mal besser zu machen.

Es wird immer ein deutlicher Prozess durchlaufen. Im ersten Workshop geht es darum was ein gutes O und KR ist. Diese werden versucht zu finden und zu formulieren. Dann folgt das Verständnis, es wird noch einmal gemacht und man erfährt eine Verbesserung. Nach zwei-, dreimaligem Durchlaufen wird das Thema deutlich straffer. Dann kommt erst der Mindset Change. Es geht nicht mehr um die geschuldeten Bemühungen, sondern um das Ergebnis. Auch das Verständnis der Abgeschlossenheit folgt erst danach und braucht eine gewisse Transition Phase.

Einer der großen Nutzen von OKRs ist auch, bestimmte Dinge wegzulassen. Man sagt ok, wir können uns nicht auf alle Sachen fokussieren, sondern wir tun bestimmte Dinge nicht. Das kriegen wir über die Abteilungen kommuniziert und können bei den Sachen, auf die wir uns fokussieren ein deutlich besseres Ergebnis herausholen. Wie geht Ihr damit um, gewisse Themen im Zuge der Fokussierung durch OKRs bewusst nicht anzugehen?

Das Aussortieren war bei uns nicht der Faktor. Die Frage war mehr, wie wir die Alltagsarbeit mit dem OKR Set vereinbaren können. Das war etwas, das wir lernen mussten. OKR soll die Arbeit an sich abbilden, bis auf einen Anteil von 20 Prozent, den man auf den Teamebenen separat betrachten kann. Der Gros der Vorhaben muss immer in den Sets verankert sein, sonst läuft etwas falsch. Das mussten wir lernen, ein Gefühl dafür bekommen, für was wir unsere Ressourcen einsetzen. Für uns war entscheidend zu sehen, woran wir arbeiten, wie lange und welche Prozesse wir über KPIs sichtbar machen müssen. Es war wichtig, KPIs (Key Performance Indicators) zu bilden, um zu wissen, an welchen Stellen bestimmte Zustände dargestellt werden können und wie viel Kontingent in etwas hineinfließt. Das ermöglichte uns zu bestimmen, an welcher Stelle was angeboten. Das heißt, das Organisieren der Os, die wir gefunden haben. Das war hier die große Kunst Wir mussten herausfinden, wie Zusammenarbeit geht, wie ein Wir geht, wie wir tatsächlich aus einem Company Set Team Sets bilden und diese miteinander verschalten können. Und ich habe immer das Gefühl gehabt, dass es für uns nicht das Problem war zu viel zu haben, sondern die Sachen in Einklang zu bringen.

Jetzt ist mein persönlicher Auftrag ein Stück weit, das Thema OKRs mir Stress in Verbindung zu bringen, bzw. mit der Reduktion von Stress. Ich bin durchaus der Meinung, dass man ein Team mit Hilfe von OKRs aus der Überforderung herausholen kann Ziele werden greifbar gemacht und den Mitarbeitern wird das Gefühl der Überforderung genommen. Hat das in deiner Organisation auch ein Stück weit Einzug gehalten, hat es die Mitarbeiter aus der Überforderung heraus hin zu einer sportlichen aber realistischen Einschätzung der Dinge gebracht?

Der Wahrnehmung zufolge fühlen sich die Mitarbeiter nicht mehr so alleine wie vorher. Es ist nicht mehr so, dass kein Ende in Sicht ist. OKR bietet uns das Antistressmittel. Es wird ein erreichbares Ziel gesetzt, das abgehakt werden kann. Das wird als großer Stressreduktionsfaktor wahrgenommen. Die Vorhaben werden über OKR so kleinteilig organisiert,  dass der Stress, dass etwas immer noch nicht fertig ist und andere Sachen schon wieder angefangen wurden, deutlich reduziert wird. Außerdem wissen die Mitarbeiter, dass es ein Wir gibt, dass sie nicht alleine stehen. Viele Dinge lösen sich in Teamarbeit auf. Es wird an einer Aufgabe gearbeitet und der Mitarbeiter kann sich auf Unterstützer verlassen, die ihm zugesichert sind. Er unterstützt andere Mitarbeiter auch. Es ist ein Stress, den wir gemeinsam haben und zusammen viel besser aushalten können.

Steigern OKRs deiner Meinung nach die Mitarbeitermotivation, weil die vorher angesprochenen Haken gemacht werden können?

Eindeutig. Die Motivation ist dadurch gesteigert, dass OKR das Prinzip hat, siebzig als das neue hundert zu empfinden. Ein Ziel gilt bei siebzig Prozent schon als erfolgreich. Das gibt den Mitarbeitern diese Sicherheit, nicht darauf festgesetzt worden zu sein, dass 100 Prozent erreicht sein müssen. Es vermittelt das Gefühl, um den gemachten Schritt vorangekommen zu sein. Das gibt den Mitarbeitern eine Laufruhe. Das agile Prinzip aus Verschätzen und Fehlern zu lernen hat uns deutlich weitergeholfen. Was in diesem Set falsch gemacht wurde, können wir im nächsten besser machen. Es gibt den Mitarbeitern die Sicherheit, dass es eine gute Sache ist und dient als Motivation. Welchen Beitrag leiste ich, damit diese Firma vorankommt? Welche Unternehmensziele, haben mit meiner Arbeit zu tun? Diese Fragen zu stellen und gleichzeitig auch sagen zu können, welche Themen man als Mitarbeiter hat, die einem wichtig sind oder Stress bereiten, sind sehr wichtig. Alltagsarbeit ist auch ein Vorhaben und verdient es, wahrgenommen zu werden. Das erleben wir im Testing sehr stark. Testing war bei uns immer ein Faktor, der nebenher lief, ist aber dank unserer neuen Headstruktur ein Faktor geworden, der sich in jedem OKR Set widerspiegeln muss. Er hat einen Stellenwert bekommen, der auf Augenhöhe als Thema diskutiert wird. Das ist durch das System sichtbar geworden und wir haben dadurcheine deutliche Aufwertung des Themas aber auch der Mitarbeiter spüren können.

Viele Organisationen nehmen sich jedes Quartal extrem viel vor. Sie wollen viel erreichen im Quartal wollen vieles testen usw. und dann kommen auch noch die Sachen aus dem Tagesgeschäft hinzu. Wenn dann noch ein neues System kommt, das mit zeitlichem Aufwand verbunden ist, wird es schwierig. Man muss planen und zusätzliche Überlegungs-und Planungsstrategie-Meetings machen, bevor in der nächsten OKR Periode die Arbeit erledigt werden kann. Das ist ein Investment. Würdest du die Zeit für die Definition von OKRs als lohnendes Investment ansehen? Zahlt sich der Mehraufwand an Zeit für das quartalsweise Planen für die OKRs aus und spart es während des Quartals auch Zeit ein?

Definitiv. Es lohnt sich, dieses Verfahren anzustoßen und Hands On zu starten. D.h. gleich anhand von echten Vorhaben einzusteigen. Ein Set wird aufgesetzt und es werden Erfahrungen gesammelt. Unser erstes OKR Set war eines, bei dem die KRs nicht zu den Os passten und die Os auch nicht motivierend waren. Wir lagen damit weit daneben, aber die Mitarbeiter sagten, das System ist klasse. Wir wussten, wo wir unsere Learnings haben, wo wir unsere Fehler gemacht haben und wir hatten einfach den Glauben daran, dass über die Zielsetzung und die drei Monate etwas richtig Gutes herauskommen kann, wenn wir wissen, wie wir es zu tun haben. Das zweite OKR Set, was wir für das vierte Quartal 2016 gemacht haben, ist deutlich besser gewesen als das erste Set, deutlich stimmiger in sich. Und das spiegelt sich in der Mitarbeitermotivation wider, in dem Zielerreichungsgrad und in dem Spirit, den wir im Grunde bis in die Personalebene erzeugen können, weil verstanden wird, was für Potentiale in dem OKR Set liegen. Sich selbst darzustellen, eine andere Wahrnehmung zu entwickeln, aber auch ein stärkeres Wir-Gefühl zu den Firmenzielen zu entwickeln. Unternehmensziele werden nicht arbiträr gebildet und niemand weiß warum und für wen sie überhaupt da sind. Das sind Ziele, die daraufhin überprüft werden, inwiefern sie von allen Mitarbeitern getragen werden können. Das ist ein Wir das sich durch die gesamte Firma zieht und das empfinde ich als sehr wohltuend.

Dieses positive Gefühl wollen wir gern anderen Unternehmern mit auf den Weg geben, indem das Thema OKRs noch breiter gestreut wird. Empfiehlst du anderen Unternehmern OKRs? Was sind die größten Stolpersteine bei der Einführung?

Ich kann OKR jeder Unternehmung nur wärmstens ans Herz legen, weil es die Unternehmung zum Überlegen zwingt: Wo wollen wir hin? Was ist auf Sicht erreichbar? Und wie messen wir das Ganze? Es erzeugt Struktur und Transparenz, ein neues Miteinander. Die größten Stolpersteine sind die eigene Haltung den Zielen und Vorhaben gegenüber zu öffnen und sich wirklich eine motivierende Zielsetzung für sich selbst, seine Abteilung, aber auch die Firma zu überlegen. Das ist eine große Herausforderung, bei der man nicht aufgeben darf. Am Anfang ist es schwer, wir haben über Monate gebraucht, um überhaupt richtige Objectives zu bilden. Wir haben uns gefragt, ob das, was wir uns vorgenommen haben, wirklich motivierend ist. Das war ein Prozess des Learnings. Auch beim Bilden der KRs gab es Stolpersteine. Ist das, was wir als Maßnahme messbar durchführen, wirklich das, was dieses Objective überhaupt vorantreibt? Ist das ein Punkt, der damit zusammenhängt oder haben wir das nur in dieses Set gepackt, weil es ein Punkt ist, den wir irgendwo unterbringen mussten? Von dieser Denkweise muss man sich lösen und tatsächlich ein Gebilde schaffen, das zeigt, wo man stehe, was man zu tun hat, was das Team zu tun hat, wie das Ganze zusammenläuft und wie aus allem irgendwann hoffentlich die Vision zur Wahrheit wird. Das braucht Zeit, weil es technisch erst mal erlernt werden muss. Es liegt uns nicht unbedingt in der Natur hier in Deutschland, Dinge nach vorne zu bringen, Dinge zu überdenken. Mal einen Stein hochzunehmen und zu überlegen kann man diesen Prozess nicht noch anders gestalten? Ich denke, dass gerade auch Ergovias viel zu sehr aus der Sicht eines Bewahrers gekuckt hat: Wie können wir einen Zustand konservieren? Wie können wir ihn tatsächlich gewährleisten, anstatt zu fragen, wo noch gewisse Hemmschuhe sind und wie der Prozess entschlackt oder beschleunigt und stressfreier gestaltet werden kann. OKR lädt dazu ein und es lädt dazu auf interdisziplinärer Ebene ein. Das heißt, beim Bilden des Sets geht man über die eigene Disziplin hinaus, über das eigene kleine Team der Entwickler beispielsweise hinaus und holt die Meinung der anderen dazu mit ein.

Wir sind über den Prozess der Visionsentwicklung parallel zu den Sets dazu gekommen, dass sich beides angenähert hat. Am Anfang hatten wir einen noch nicht ganz trittsicheren strategischen Überbau entwickelt und dann die Sets angepasst. Dadurch entwickeln sich diese beiden Welten deutlich besser zueinander und das führt im Umkehrschluss dazu, dass man am Ende OKR Sets hat, die inspirierend und in sich abgeschlossen sind. Die KRs passen zu den Os und die Os zur Strategie. Man merkt, dass man am Anfang noch nicht ganz trittsicher war, weil es Projekte gab, die wir irgendwie noch unterkriegen mussten. Weil wir noch nicht wussten, wohin die Reise gehen sollte und das hat sich in dem ganzen Prozess als deutliches Bild klar herausgestellt. Das ist, wenn man oben sauber steht und zu den Os und den KRs noch eine saubere Ableitung treffen kann und das Gesamtbild wunderbar rund wird.

Die Frage des „Warum“ ist eine, die wir uns immer wieder gestellt haben. Tatsächlich auch zu erkennen, wofür wir das gerade machen. Was ist der Hintergrund, dass wir diese Aktion durchführen wollen? Ich finde diese Fragestellung über OKR. Wie passt das zu unserem Gesamtvorhaben? Wie lässt sich das mit dem, was wir ansonsten vorhaben, verbinden? Man stellt fest, dass es Vorhaben gibt, die einfach nicht dazu passen, was wir als Firma vorhaben. Also lassen wir sie sein.

Perfekte Ableitung. Ganz herzlichen Dank für deinen Einblick in die spannenden Erfahrungen mit OKRs. Ich denke, wir haben dem einen oder anderen, der sich damit auseinandersetzt, Argumente geliefert und auch ein paar Fragen beantwortet und können weiterhin die Stimmung positiv für das Thema vorantreiben. Vielen Dank.