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Diese Führungsmethode aus dem Silicon Valley erobert gerade Deutschland - was sich wirklich hinter dem OKR Modell verbirgt?

Marco Alberti

In den USA verwenden Unternehmen wie Google, Facebook und Twitter diese Führungsmethode schon seit etlichen Jahren. Seit einiger Zeit breitet sich das Managementmodell auch in Deutschland rasend aus. Zunächst war der Begriff „OKR“ nur in der Start Up Szene ein Begriff, mittlerweile spricht man in den HR Abteilungen und Führungsetagen von Großunternehmen und traditionellen Mittelständlern über OKRs. Gefühlt gibt es derzeit keine Branche und keine Unternehmensgröße, die sich nicht mit der Einführung und Umsetzung des Modells beschäftigt.

Doch was steckt eigentlich wirklich hinter dem, was „Objectives and Key Results - kurz eben OKRs - genannt wird?

Zunächst einmal sind OKRs ein Framework zur agilen Führung von Mitarbeitern und Steuerung der Zielsetzung eines Unternehmens in Unsicherheit. Damit lassen sich die Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen möglichst nah an der Basis treffen, so dass die Erkenntnisse des schnellen Lernens direkt in die nächsten Entscheidungen einfliessen können, um Fehler zu vermeiden und Verschwendung von Ressourcen zu reduzieren. Das grundsätzliche Verständnis setzt dabei vor allem auf die „Agilität“ der Umgebung auf, da diese eine genaue Planung im Vorfeld aufgrund von schneller Veränderung und geringer Vorhersagbarkeit nicht mehr zulässt. Gleichzeitig trägt das Modell der Veränderung einer Arbeitswirklichkeit Rechnung, die den Namen „New Work“ trägt: Mitarbeiter möchten nicht mehr Dinge erledigen, die ihnen von einer Führungskraft vorgeschrieben werden. Vielmehr wollen sie gemeinsam ein sinnvolles Ziel definieren und dann das „wie“ aufgrund der eigenen Urteilskraft und Entscheidungsfähigkeit eigenständig definieren.


Welche Vorteile kann man sich von der Einführung von OKRs erhoffen?

Teams, die sich mit der Einführung des OKR Modells beschäftigen, suchen in der Regel nach einem Framework, welches folgende Effekte im Unternehmen bewirkt:

  • Mehr Transparenz über die Projekte im eigenen Team oder abteilungsübergreifend und im gesamten Unternehmen

  • Stärkere Fokussierung auf die wirklich wichtigen Themen

  • Strukturierte Entscheidungsfindung über den Einsatz knapper Ressourcen wie z. B. den IT Ressourcen

  • Konsequente Umsetzung angefangener Projekte bevor das nächste „wichtige Projekt“ von „oben“ priorisiert wird

  • Realistische Einschätzung von Zielen, die innerhalb eines definierten Zeitraums erreicht werden können

Für die diese Herausforderungen liefern OKRs glücklicherweise auf einer quartalsweisen Perspektive die passenden Antworten. Die Teams und die gesamte Führungsriege des Unternehmens verständigen sich in einem offenen Dialog über die nächsten sinnvollen - und realistischen - Ziele. Dabei gibt keine Ebene die Ziele der anderen die Ziele vor, sondern entwickelt diese gemeinsam im Dialog auf Basis der eigenen Sichtweise und Erfahrungen. Fordert eine Ebene beispielsweise anspruchsvollere Ziele ein, so steht sie gleichzeitig in der Verpflichtung entsprechende Hilfestellung, Ressourcen und Erfahrung zur Verfügung zu stellen, um die Erwartungen auch realistisch zu erfüllen.

Anders als oft befürchtet handelt es sich bei OKRs nicht um ein Instrument zur Kontrolle von Mitarbeitern oder gar der Mitarbeiterincentivierung. Man geht davon aus, dass der Mitarbeiter intinsisch motiviert ist, die in seinem Verantwortungsbereich bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Mithilfe einer agilen Methode und den ständigen Dialog zwischen Mitarbeitern, Teamleads und Teams werden die Ziele und die dafür notwendigen sinnvollen Maßnahmen stetig getestet und auf die Belastbarkeit hinterfragt. Es geht dabei nicht darum „wer Recht hat, sondern was richtig ist“. Somit ziehen alle im Unternehmen am gleichen Strang und suchen gemeinsam nach dem besten Lösungsweg für eine gegebene Herausforderung.

Wie funktionieren OKRs konkret?

Auf der Ebene des Unternehmens werden maximal fünf Objectives (konkrete Ziele in drei Monaten) definiert. Jedes dieser Ziele wird mit zwei bis vier Key Results (messbaren Kernergebnissen) definiert, die die Wahrscheinlichkeit steigern, dass das Objective erreicht wird. Diese Ziele werden nun auf die einzelnen Abteilungen, Teams und ggf. Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass jedem im Unternehmen klar ist, welchen Beitrag er zum großen Ganzen trägt und wie dies mit der Vision und Strategie verbunden ist. Dabei ist die Zielerreichung im sogenannten „Tagesgeschäft“ ebenfalls zu definieren, um die sinnvolle Verwendung der Ressourcen auf strategische Projekte und „business as usual“ zu definieren.

Eine ausführliche Beschreibung der Methode findet sich in diesem Artikel. Wer sich darüber hinaus näher mit dem OKR Modell auseinandersetzen will erhält in unserem Online Kurs  eine umfassende Einführung in das Framework. Natürlich stehen wir auch jederzeit gerne für einen Austausch zur Verfügung!

Jetzt erst einmal viel Spaß bei der weiteren Auseinandersetzung mit dem Thema OKRs!