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Führen mit Zielen - Das OKR Modell von Google

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Führen mit Zielen - Das OKR Modell von Google

Marco Alberti

Ein erfolgreicher Unternehmer muss zwei Dinge tun:

1.) Wissen, wo das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen soll
2.) Klar machen, was die nächsten drei Monate konkret zu tun ist

Für den ersten Punkt sorgt eine klare Vision in Verbindung mit einer starken Mission und gemeinsamen Werten. Der zweite Punkt sorgt dafür, die Vision konkret herunter zu brechen und eindeutige Ziele zu formulieren, die verständlich und erreichbar sind. 

Ein hervorragendes Frameset zum Setzen von Zielen bietet dabei das OKR Modell (Objectives and Key Results). John Doerr von Kleiner Perkins Caufield Byers führte das Modell bereits 1999 bei Google ein. In der Zwischenzeit wird es von zahlreichen Unternehmen wie Twitter oder LinkedIn ebenfalls verwendet.

Der große Vorteil dieses Frameworks ist es, dass die Ziele dabei von jeder Ebene auf eine darunterlegende Ebene herunter gebrochen werden können. Die Unternehmensziele liefern dabei das Big Picture. Davon abgeleitet haben die jeweiligen Abteilungen und deren Mitarbeiter eigene OKRs, die auf die Key Results der übergeordneten Ebene einzahlen. Somit lässt sich über mehrere Stufen jede Aufgabe einem übergeordneten Ziel zuordnen. 

Durch absolute Transparenz weiss jeder Mitarbeiter, woran er im Großen und Ganzen gerade arbeitet und zur Erreichung welches konkreten Zieles er beiträgt. Damit hat jeder Mitarbeiter immer eine Antwort auf das „Warum?“ und kann somit bessere, eigene Entscheidungen treffen.

Durch die Übersetzung der Ziele auf unterschiedliche Ebenen lässt sich das Geschehen im Unternehmen gut verdichten. Die Meilensteine der oberen Ebene dienen dabei der nachfolgenden Ebene als Ziele. Somit ist das Zielsystem stets pyramidal aufgebaut. Es lässt aber Anpassungen und Umformulierungen zu, da die Meilensteine oft auf unterschiedliche Abteilungen übersetzt werden müssen. Die Unternehmensziele dienen der Führungsebene dazu, die Richtung festzulegen. Die Teamziele setzen die Prioritäten für die einzelnen Teams und die persönlichen OKRs legen fest, worum sich der einzelne Mitarbeiter hauptsächlich kümmert. Die Teamziele sind somit keine vollständige Abbildung der Summe der einzelnen Ziele der Mitarbeiter sondern eine Liste der Prioritäten.

Das Modell beschränkt sich auf die Formulierung von maximal fünf Zielen mit jeweils vier Meilensteinen. Durch die künstliche Limitierung der zur Verfügung stehendenden Ziele ist man bei der Zielvereinbarung gezwungen, sich auf die wesentlichen Ziele zu fokussieren. Mehr als fünf Ziele sind nicht erlaubt. Wird ein weiteres Ziel für relevant erachtet, so muss die Priorisierung der anderen Themen diskutiert und gegebenenfalls verändert werden.

Im Wesentlichen basiert das Modell auf folgenden Kernaussagen:

  • Die Ziele (O) sind ambitioniert und fühlen sich ein wenig unkomfortabel an
  • Die Meilensteine (KR) sind messbar. Sie lassen sich einfach mit einer Prozentzahl in Bezug auf ihren Erreichungsgrad bewerten.
  • Das Modell ist vollkommen transparent. Jeder Mitarbeiter kann alle OKRs aller Mitarbeiter einsehen.
  • Die Ziele sollten hoch gesteckt sein, so dass der sweet spot bei 75% Zielerreichung liegt. Werden Ziele ständig zu 100% erreicht sind sie nicht ambitioniert genug gestellt. Liegt die Zielerreichung im unteren Bereich sollten sie als Hilfestellung für die Formulierung der nächsten OKRs heran gezogen werden.  

Vor allem gilt natürlich auch bei diesem Framework, dass die Ziele eindeutig definiert sein müssen. Objectives sind nicht als reine Überschriften zu verstehen sondern als konkrete Beschreibung eines zu erreichenden Zustandes. Je konkreter, desto besser; natürlich immer im Rahmen der jeweiligen Ebene. Ziele sollten an dieser Stelle allerdings nicht mit einzelnen Aufgaben verwechselt werden. 

Ziele setzen gerade in Teams ein gemeinsames Verständnis einer Sache voraus. Das Modell hilft enorm dabei, dieses Verständnis zu entwickeln. „Gemeinsam Sommerurlaub machen“ ist ein erstrebenswertes Ziel. Allerdings recht umkonkret und allein die Einigung auf eines der vorgeschlagenen Reiseziele auf vier unterschiedlichen Kontinenten könnte das Projekt schon gefährden. „Gemeinsam im Sommer mit einem Segelboot den Atlantik überqueren“ hingegen schafft in den Köpfen der Beteiligten schon ein Bild, woraus sich sofort Meilensteine ableiten lassen. Es ist offensichtlich, dass ein Boot benötigt wird, die Route recherchiert werden muss usw.

Die Formulierung von Zielen ist daher nicht immer ganz einfach. Das Gewinnen einer Meisterschaft zum Beispiel eignet sich hervorragend als klar zu verstehendes und erreichbares Ziel. Das Verbessern einzelner Prozesse im Unternehmen wird hingegen schon schwieriger. Zielt die Verbesserung auf eine bestimmte Problemstellung, so kann diese als Spezifizierung verwendet werden. Durchlaufzeiten von Tickets in der Entwicklung, Wartezeiten auf Reaktionen im Kundenservice oder Reichweite von Kampagnen im Marketing können beispielsweise solche Konkretisierungen von einzelnen Prozessen sein. Sollte kein eindeutiges Ziel im Sinne von Erreichung oder Nicht- Erreichung (entspricht 0 oder 100%) formuliert werden können, so helfen zumindest die auf jeden Fall messbaren Key Results dabei, den zu erreichenden Zustand quantitativ und qualitativ so zu beschreiben, so dass ein konkreter Fortschritt messbar wird.

Mit der konkreten Definition des Ziels geht auch die Definition von Erfolg einher. Ein Projekt braucht einen Erwartungswert, um zu beurteilen ob und warum man ein Projekt überhaupt anpacken sollte. Die Frage stellt sich daher im Vorfeld, welches Ergebnis eigentlich als Erfolg zu werten ist. Man legt somit im Vorhinein eine Skala für Erfolg und Misserfolg für einzelne Meilensteine fest. Nur so kann man im Nachhinein beurteilen, ob eine Aktion entsprechend über oder unter den Erwartungen war. Ein Ergebnis ohne eine vorher festgelegte Skala zu bewerten führt zwangsläufig zu einer Willkür, die Interpretationsmöglichkeiten in jegliche Richtung zulässt. Beispielsweise können fünf Reaktionen auf eine Mailingaktion mit 1000 Empfängern als geringes Ergebnis gewertet werden. Lag der Erwartungswert und der vorher berechnete break even allerdings bei drei Antworten, so lässt sich die Aktion zweifelsfrei als Erfolg werten.

Die konkrete Formulierung einen Indikator um den Faktor x von zum Beispiel y% auf z% zu steigern scheitert oftmals an der operativen Messbarkeit der Indikatoren. Zum einen handelt es sich dabei um ein Problem in der Identifikation geeigneter Indikatoren. Zum anderen ist die technische Erhebung benötigter Daten oft schwierig und mit erheblichem Aufwand verbunden. Doch der lohnt sich. Die Identifikation geeigneter Indikatoren beantwortet vor allem die Frage was der Treiber des Erfolges ist! Wenn man aber nun weiss und versteht, was den Erfolg eigentlich treibt, dann kann man ihn ganz anders beeinflussen. Die technische Umsetzung der Messung führt oftmals zu KPIs, die ohnehin zu einer kennzahlenorientierten Steuerung des Unternehmens zwingend erforderlich sind.  Wenn man darin übereinstimmt, dass finanzieller Erfolg in Form von Umsatz oder Gewinn stets nur die Ableitung eines anderen, qualitativen Erfolges ist so lohnt es in jedem Fall die Treiber dieses Erfolges zu identifizieren und quantitativ zu beschreiben!

Die Entwicklung der gemeinsamen Ziele geschieht von zwei Seiten. Einmal durch das Team, quasi von unten. Zum anderen durch den Führungskreis, also von oben. In der Regel sollten mindestens 60% der OKRs von unten nach oben gebracht werden. Die verbleibenden 40% sind die strategische Zielvorgabe des engeren Kreises welcher die Geschicke der gesamten Firma lenkt. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass die Ziele nicht von oben aufoktroyiert werden und somit akzeptiert werden. Weiterhin wird das Know How zur Verbesserung von bestehenden Produkten oder Prozessen direkt aus den Abteilungen aufgenommen und zu einem einheitlichen Bild verdichtet. Keiner kennt die Produkte und Prozesse besser, als die Mitarbeiter selbst.

Sobald alle Entwürfe für die OKRs vorliegen beginnt die Verhandlung. Der Manager verhandelt mit seinem Mitarbeiter. Der Mitarbeiter mit seinem Manager. Die eine Abteilung verhandelt mit der anderen. Immer vor dem Hintergrund der Fokussierung der nächsten drei Monate auf die damit vereinbarten Prioritäten. Bereichsübergreifende Ziele erfordern eine gemeinsame Einigung auf die Prioritäten, damit diese Ziele erreicht werden können. Durch das dadurch erzeugte Bewusstsein, dass die Erreichung eines Ziel oftmals zwangsläufig zu der Nicht-Erreichung eines anderen Ziels führt kann man im Vorfeld bewusste Entscheidungen zu den Prioritäten treffen.

Die retrospektive Betrachtung im Review führt zur Bewertung der eigenen Zielerreichung. Diese wird nicht als Bewertungsmethode für die Performance von Mitarbeiter und Abteilungen herangezogen und sollte nicht an Entlohnungsmodellen geknüpft sein. Vielmehr liefert die Analyse der vergangenen Periode wertvolle Daten zur Verbesserung von Prozessen und führt somit zu einer besseren Planung für das kommende Quartal.

Selbst die beschränkte Anzahl an OKRs wird am Ende eines Quartals zweifelsfrei nicht vollständig erreicht werden. Damit stellt sich die Frage, ob diese Ziele auf das nächste Quartal übertragen werden sollten. Die Fortführung von bisher unerledigten Zielen sollte ausnahmslos nur erfolgen, wenn das Ziel wirklich wichtig ist! Andernfalls sollte es ersatzlos gestrichen werden, selbst wenn bereits wertvolle Arbeitszeit investiert wurde. Es geht lediglich um die Beantwortung der Frage, ob die Erreichung dieses Ziels zukünftig einen wichtigen Beitrag zum Gesamtergebnis liefert - oder eben nicht. Aus irgendeinem Grund fand dieses Projekt im letzten Quartal keine ausreichende Aufmerksamkeit. Daher sollte es wirklich gründlich hinterfragt werden. Lieber ein angefangenes Projekt nicht weiter verfolgen, als gute Ressourcen den schlechten hinter her zu werfen. Das ist genau so wenig lohnend, wie ein schlechtes Buch zu Ende zu lesen.

In einem eigenen Artikel zu FAQs diskutieren wir einige häufig gestellten Fragen zur Anwendung des OKR Modells.

Unser OKR Seminar vermittelt das erforderliche Know How zur Anwendung des OKR Modells. Darüber hinaus begleiten wir Firmen mit Hilfe von individuellen Workshops bei der Einführung der OKR Methode.

Dieses kurze Video erklärt die Grundsätze von OKRs gut zusammengefasst.