Die häufigsten Fragen zur Anwendung des OKR Modells - OKR FAQs

“In unserer täglichen Praxis der Beratung zur Einführung des OKR Modells stellen sich oftmals sehr ähnliche Fragen, die wir versucht haben in diesen FAQs zusammen zu fassen. So wird die OKR Beratung effizienter, da sie sich um die individuellen Fragestellungen eines Unternehmens kümmern kann.”

Theoretische Modelle zum Thema Führung klingen meist gut, doch die Herausforderung liegt darin sie auf das eigene Unternehmen und die individuellen Situationen anzupassen. Dabei stellt man oft fest, dass es durchaus noch Interpretationsspielraum in den Regeln gibt. Das gleiche gilt für das OKR Modell. 

Die folgenden Fragen und Antworten zum Thema OKRs sollen eine Hilfestellung bieten, die zu einem sichereren Umgang mit dem Modell führt. Wie so oft gilt auch hier, dass es im Wesentlichen kein „richtig“ oder „falsch“ gibt. Doch lässt sich mit Best Practice Beispielen einiges mehr aus dem Modell herausholen. Der Beitrag ist darüber hinaus dazu gedacht eine Diskussion zu dem Thema anzuregen und auch weiterhin neue Fragestellungen zu dem Thema aufzunehmen und zu diskutieren - daher gerne die Kommentarfunktion nutzen!

Wie formuliert man ein griffiges Ziel?

Das ist mit eine der schwersten Übungen im gesamten OKR Prozess. Im Wesentlichen lässt sich ja so ziemlich alles in einem Unternehmen optimieren, verbessern, oder definieren. Daher ist das Wichtigste, dass das Ziel einen zu erreichenden Zustand beschreibt und nicht bloss als Überschrift für ein Thema dient mit dem man sich beschäftigen will. 

Für den Bereich Customer Care zum Beispiel ist es gut sich um das Thema der Erreichbarkeit zu kümmern. Diese zu verbessern klingt nach einem Ziel, lässt sich aber am Ende der Periode nur begrenzt gut bewerten. „Keinen Anrufer mehr als eine Minute warten lassen“ beschreibt schon deutlich konkreter, welchen Zustand es zu erreichen gilt und liefert gleichzeitig die Messlatte, die es zu überspringen gilt. 

Müssen es wirklich immer genau fünf Ziele sein?

Interessanterweise kommt das Thema der genauen Anzahl der Ziele und Meilensteine immer wieder in den Workshops zur Festlegungen der Quartalsziele auf. Die Diskussion wird sogar je Abteilung oftmals erneut geführt. Dabei liegt der Zauber des Systems genau darin, sich selbst eine virtuelle Grenze aufzuerlegen. Die Beschränkung auf maximal fünf Ziele mit jeweils vier Unterpunkten dient dazu Prioritäten zu schaffen und den richtigen Fokus fest zu legen. 

In einer Richtung ist das Modell daher nicht diskutabel: mehr. Mehr Ziele oder mehr Meilensteine zerstören den Vorteil der künstlichen Verknappung und öffnen der Verzettelung Tür und Tor. Wenn man unbedingt eine Abweichung zulassen möchte, dann maximal durch die Verringerung der Ziele. Sind es jedoch nur ein oder zwei, dann muss man sich fragen, ob die Formulierung der Ziele griffig und konkret genug ist, oder ob man eines der Ziele nicht vielleicht aufteilt und konkretisiert, um somit weitere Zielbeschreibungen zu erreichen.

Vor allem in der Diskussion mit mehreren Abteilungen erweist sich die Beschränkung als starker Treiber der Priorisierung. Sind die eigenen fünf „O“’s nämlich gesetzt und bringt dann der Kollege ein Ziel vor, welches Auswirkungen auf die Ressourcen der eigenen Abteilung hat beginnt die Verhandlung! Das neue Ziel muss diskutiert werden. Durch dieses Prozess wird festgelegt, ob es so wertvoll ist, dass man bereit ist von den Zielen der eigenen Abteilung sogar eines hinaus zu lassen.

Sind metrische Ziele oder KPIs auch in dem Objective erlaubt?

Eigentlich sollten sie vermieden werden. Das Ziel sollte einen in der Zukunft liegenden, zu erreichenden Zustand beschreiben und auf keinen Fall lediglich eine Überschrift darstellen oder einen Themenbereich festlegen.

Je plakativer und erreichbarer ein Ziel in der Formulierung ist, desto besser. Allerdings lassen sich nicht alle Ziele einfach und griffig beschreiben. Vor allem, wenn es um die Differenzierung von einem "ongoing" Prozess geht, der per Definition im Unternehmen dauerhaft vorkommt oder für eine OKR-Periode einfach zu groß ist, bietet sich die Quantifizierung von Zielen an, da sich Ziele so in kleinere Teilbereiche zerlegen und erreichbar gestalten lassen. 

Umsatzziele sind das in der Regel am häufigsten vorkommende Unternehmensziel. Diese eignen sich aus Sicht des Unternehmens vor allem für eine Bewertung der Gesamtleistung. Aber Vorsicht: Umsatz ist kein Selbstzweck und damit auch kein gutes Ziel! Er wird in der Regel gemacht, um einem größeren Ziel zu dienen. Und er wird auch nicht realisiert, weil ein Unternehmen Umsatz machen möchte, sondern weil es Leistungen anbietet, für die Kunden bereit sind Geld zu bezahlen. Daher lohnt es auf jeden Fall darüber nachzudenken, welche Ziele mit dem erzielten Umsatz eigentlich verfolgt werden und welche Maßnahmen dazu führen, dass dieser Umsatz überhaupt erreicht wird. Die Sicherung von Arbeitsplätzen durch erzielten Deckungsbeitrag eignet sich viel mehr als Ziel. Auch die Kundenperspektive lässt sich in Meilensteine übersetzen, die dazu führen, dass mehr Umsatz gemacht wird. Die Metriken beschreiben dann sehr sinnvoll die einzelnen Meilensteine.

Sollte das Tagesgeschäft von den OKRs getrennt betrachtet werden?

Die Antwort ist eindeutig: Auf gar keinen Fall! Das so genannte Tagesgeschäft macht in der Regeln einen Großteil der Zeit aus, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat. Damit scheint es seine Aufgabe zu sein, sich um gewisse Dinge zu kümmern, die oftmals wiederkehren. Eine Trennung seiner Hauptaufgabe von ein paar Zusatzaufgaben in Form von OKRs führt nur dazu, dass das Zielsystem nicht wirklich gelebt werden kann! Vergleichen lässt sich das mit einem randvollen Terminkalender und einer brechendvollen Todo Liste. Nimmt man sich auf der Todo-Liste für den aktuellen Tag Aufgaben vor, die einen ganzen Tag ausfüllen und hat gleichzeitig einen vollen Terminkalender, der aber nicht in Korrelation zu den Aufgaben steht, dann wird der Tag mit einer großen Frustration enden, denn vermeintlich ist man zu nichts gekommen.

In jedem Fall muss das Tagesgeschäft als einer der größten Aufgabenblöcke in den individuellen Zielen Beachtung finden. Die Herausforderung liegt also darin die entsprechenden Erfolgstreiber zu identifizieren, die es positiv zu beeinflussen gilt, um das Tagesgeschäft weiter voran zu bringen und gleichzeitig zu verbessern. Dazu eignen sich hervorragend Durchlaufzeiten, absolute Anzahl von Vorgängen im Tagesgeschäft, Verbesserungen von Schnittstellen, Fehlerreduktion und ähnliches. Auch hier wird es besonders spannend, wenn sich durch Anknüpfung an die Ziele anderer Abteilungen gleiche Ziele wie Prozessverbesserung auf gleicher Arbeitsebene ergeben.

In diesem Video haben wir noch einmal ein paar Argumente zusammengefasst, warum das sogenannte Tagesgeschäft in den OKRs abgebildet werden sollte:

Gibt es eine Referenzplanung wie einen Business Plan? 

Ein Businessplan wird in den meisten Unternehmen als die Planung schlechthin betrachtet. Der Plan sagt aber nur das Ergebnis aus. Die Zahlen sind das Ergebnis was gewünscht ist, wenn bestimmte Faktoren aufgrund unterschiedlicher Aktionen so eintreten wie gewünscht. Oder erhofft. Zu den Aktionen selbst steht dort gar nichts. 

Es gilt auch hier, dass der Businessplan unbedingt in den OKRs verankert werden muss. Anders kann er nicht erreicht werden! Die Business Planung dient wunderbar als Referenzwert. Er liefert einige der KPIs, auf die in den Key Results hingearbeitet werden muss. Nochmal: Er liefert einige KPIs! Aber noch lange nicht alle. Es bietet sich an die Werte aus dem Businessplan in den konkreten OKRs zurück zu rechnen, so dass sie mit den eigentlichen Erfolgstreibern unter Berücksichtigung unserer bisherigen Erfahrungswerte zu realistischen Zielen werden. Haben wir bisher gelernt, dass jeder einhundertste Kunde den wir anrufen auch kauft und im Schnitt einhundert Euro Umsatz bringt, dann ist es ein besseres Ziel 5.000 Kunden anzurufen, statt 5.000 € Umsatz machen zu wollen.

Haben z.B. Servcieabteilungen eigene Ziele oder hängen sie komplett von den Zielen der anderen Abteilungen ab?

Natürlich hat jede Abteilung Ihre eigenen Ziele, auch wenn es nicht immer ganz einfach ist diese zu identifizieren. IT, Buchhaltung oder Customer Care sind absolut abhängig von der Abstimmung der Anforderungen mit anderen Abteilungen. Um so wichtiger ist es für diese Abteilungen eine eigene, klare Agenda zu haben, um langfristig eine solide Arbeit, saubere Prozesse und eine verlässliche Servicequalität bieten zu können.

Bei der Formulierung der Ziele eignet es sich sehr gut mehr über das „wie“ anstelle des „was“ nachzudenken. Die Buchhaltung macht nicht zwingend einen besseren Job, wenn sie statt 1.000 diesen Monat 1.200 Buchungssätze verarbeitet hat. Sinnvoll ist es aber dennoch Faktoren wie Rückfragen pro Fall, Bearbeitungszeiten oder gar Eskalationen oder Fehler zu reduzieren. Darüber hinaus gibt es zum Beispiel Wartungsarbeiten, Erneuerungen von Prozessen oder Software etc., die auf der Strecke bleiben würden, sollte die Abteilung keiner eigenen Agenda folgen und sich somit auch bei den Anforderungen eigene Ressourcen freihalten.

Sind die Unternehmensziele auch im Quartalsrythmus zu ändern oder bleiben sie fix für ein Jahr?

Der aktuellen Einschätzung nach gibt es keine Jahresziele sondern eine starke Vision mit einer klaren Mission und daraus abgeleitet eine Roadmap, die die einzelnen Meilensteine vorsieht. Diese kann nicht auf den Zeitraum von zwölf Monaten begrenzt sind - und schon gar nicht auf ein Kalenderjahr. 

Es bietet sich also an, die „Jahresplanung“ der Ziele auf die Ebene der Roadmap zu verschieben und daraus einen rolling Forecast zu machen. Den Zeitraum von jetzt ab jeweils zwölf Monate in die Zukunft schauen sollte man relativ konkret beschreiben können. Die darauffolgenden Meilensteine können durchaus unkonkreter sein und sich auch noch nicht mit direkten Timings belegen lassen. In der ferneren Zukunft dient die Roadmap als eine Art Backlog, in dem wertvolle Optionen für die Zukunft gesammelt werden können.

Wie bei jeder Planung ist eine gewisse Agilität erforderlich. Sollte man nach Ablauf des ersten Quartals feststellen, dass sich die Unternehmensziele (= Roadmap) aufgrund der bisher gemachten Erfahrungen für die nächsten zwölf Monate so nicht halten lassen, dann wäre es ja nahezu fahrlässig die Ziele trotz einer besseren Wissenslage nicht anzupassen.

Hat ein Abteilungsleiter noch eigene, persönliche OKRs oder sind die Teamziele gleichzeitig die persönlichen Ziele?

Eigene Ziele zu formulieren hilft dabei die Teamziele auf die einzelnen Personen im Team herunter zu brechen. Sicherlich zahlen alle Personen auf die Teamziele ein. Sollte der Abteilungsleiter aber keine eigenen Ziele haben, so ergeben sich möglicherweise weisse Flecken in der Dokumentation der Aufgabenverteilung. Der Abteilungsleiter kann sich ja operativ und völlig alleine um einzelne Teilbereiche kümmern, deren Ableitung dann in den persönlichen OKRs auftauchen.

Wie integriert man das Modell am besten in den Alltag?

Hervorragende Ergebnisse lassen sich mit einer Art „daily mantra“ erzielen. Die OKRs sind nicht nur visuell allgegenwärtig sondern werden auch regelmässig in den entsprechenden Runden thematisiert. Die Mitarbeiter werden darin trainiert sich die OKRs quasi täglich zu Beginn des Tages vor Augen zu führen, um zu definieren an welchen Zielen und Meilensteinen heute konkret gearbeitet wird. Darüber hinaus werden sie in One-on-One Gesprächen mit der jeweiligen Führungsperson entsprechend diskutiert und dienen ausgezeichnet als strukturierte Eröffnung regelmässiger Team-Meetings.

Was passiert nach Abschluss einer OKR Periode?

Die gesteckten Ziele werden in einem Review mit einem Zielerreichungsgrad versehen und entsprechend bewertet. Ziele mit einem Erreichungsgrad von 70% und mehr gelten als erreicht und können als erledigt betrachtet werden.

Alle OKRs mit einem geringeren Zielerreichungsgrad müssen sich der Diskussion mit dem Team und der übergeordneten Instanz stellen, was die Gründe für die schlechte Performance waren. Hierbei geht es nicht um Fehlersuche oder Schulzuweisung. Vielmehr geht es darum herauszufinden, an welche Stelle Verbesserungspotentiale sind.

Im Anschluss muss bewertet werden, ob die noch offenen Ziele entsprechend weiter verfolgt werden sollen oder nicht. Dabei ist vor allem die Entscheidung zu treffen, ob damit auch bereits verwendete Ressourcen "verschwendet" werden, weil bereits Aufwand in ein Ziel gesteckt wurde, welches nun nicht weiter verfolgt wird. Wie bei einer klassischen Portfoliobetrachtung hilft hier allerdings nur der Blick in die Zukunft. Es muss die Frage betrachtet werden welchen Nutzen man zukünftig von der Zielerreichung erwartet. Dabei ist der bereits investierte Aufwand für die Bewertung recht unerheblich.

Welches Tool eignet sich zur Implementierung?

Ein spezielles Tool oder eine eigene OKR-Software ist nicht zwingend erforderlich, da es eigentlich nur um zwanzig Zeilen Text geht. Eine einfache Tabelle ist für die Aktualisierung der Ziele völlig ausreichend. Vor den Key Results lässt sich mit einem einfachen Farbcode in einer Tabelle eine Art Ampelsystem realisieren, womit die aktuellen Stände der einzelnen Meilensteine gut signalisiert werden.

Am aller Wichtigsten ist die regelmässige Konfrontation mit den Zielen. Daher sollten die OKRs in einem lebenden System eingebunden werden und nicht in einer Datei irgendwo auf einem Server bis zum Review verschwinden. Ein Intranet (z.B. Confluence) eignet sich perfekt zur Implementierung. Die übergeordneten Zielen werden zusammen mit Vision, Mission und Strategie zentral abgelegt. Jedes Team hat eine eigene Teamseite, die mit den Team-OKRs beginnt. Ein weiterer Vorteil einer Intranetlösung ist zum Beispiel, dass Projekte inkl. aller Details direkt aus den Zielen verlinkt werden können.

Hier haben wir eine Übersicht geeigneter OKR Tools zusammengestellt.

Wie bringt man die OKR Methode mehreren hundert oder gar tausend Mitarbeitern am sinnvollsten bei?

Glücklicherweise handelt es sich bei OKRs um eine vergleichsweise einfache Management Methode. Im Vergleich zu anderen Führungsinstrumenten ist das Modell recht schnell erklärt. Dennoch ist es wichtig, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter abgeholt fühlt, wenn das Modell im Unternehmen eingeführt wird.

Neben einer entsprechenden Kick Off Veranstaltung durch das Top Management haben sich zwei Wege als sehr hilfreich erwiesen. Zum einen kaskadiert das System durch die jeweiligen direkten Vorgesetzten durch das gesamte Unternehmen. Die Führungskräfte sprechen mit ihren Direct Reports über die Einführung des neuen Systems und die Anforderungen an die Formulierung der neuen Ziele. Zum anderen gibt es neben den Seminaren und internen Schulungen zum Thema OKRs auch die Möglichkeit, das Know How in einem OKR Online Kurs in das Unternehmen zu tragen, so dass sich jeder Mitarbeiter in ca. 2 Stunden mit der Methode vertraut machen kann.

Wie geht man mit Zielen um, die länger als drei Monaten sind?

Wichtige Ziele lassen sich oftmals nicht im Zeitraum von drei Monaten erreichen, da die dazu nötigen Key Results mehr Aufwand erfordern, als sich in drei Monaten mit den zur Verfügung stehenden Ressource bewältigen lässt.

Um ein griffiges Ziel für die nächsten drei Monate zu formulieren, sollte man zunächst die richtige Flughöhe des Ziels identifizieren. Handelt es sich bei dem Ziel um ein sogenanntes Evergreen, dessen Verbesserung immer gut und richtig wäre, so muss man versuchen, die zugrunde liegenden Kerntreiber identifizieren und diese als Ziele formulieren. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Kundenzufriedenheit, die sich in der Regel nicht so kurzfristig anpassen lässt und deren Zielerreichung vor allem danach nicht abgeschlossen ist. Zerlegt man das Ziel der Kundenzufriedenheit in einzelne Bausteine, wie beispielsweise Produktqualität und Servicequalität und die konzentriert sich hier auf die wichtigsten Punkte in den nächsten drei Monaten, so ergibt sich meist ein griffiges Ziel, dessen Fokus allen Beteiligten klar wird. Unterstellt man, dass für die Verbesserung der Produktqualität schon einiges unternommen wurde, die Auswirkungen dieser Bemühungen aber noch mindestens drei Monate auf sich warten lassen, so könnte es ein gutes Ziel für das aktuelle Quartal sein, die OKRs darauf zu fokussieren, sich mit der Verbesserung der Servicequalität und hier im speziellen mit dem Retourenprozess zu beschäftigen. Kunden, die Produkte kaufen, deren Qualität noch nicht optimal ist und für die sich daraus ein Problem entwickelt, sollten zumindest durch den Service im Retourenprozess so von dem Unternehmen überzeugt werden, dass sie weiterhin dem Unternehmen treu sind und für die neue Produktpalette sogar als Fürsprecher des Unternehmens bereit stehen. 

Darüber hinaus sollte überprüft werden, ob es sich bei dem angestrebten Ziel wirklich um ein „Objective“ handelt, oder ob es ein „Projekt“ ist! Projekte lassen sich in der Regel als Zusammenfassung mehrere Ziele erreichen. Nicht all zu selten kommt es vor, dass Projekte in ihrem Verlauf eine eigene Dynamik entwickeln und die eigentlichen Ziele des Projektes den Beteiligten nicht mehr wirklich klar sind. Um so wichtiger ist es, die Projekte in Form von Teilzielen so herunter zu brechen, dass man stets das Ziel nicht aus den Augen verliert. Dabei ist es durchaus ein hilfreicher Nebeneffekt, dass man nach jeweils drei Monaten eine Sollbruchstelle im Projekt hat, die unter Berücksichtigung der bisher erzielten Ergebnisse darüber entscheidet, ob das Projekt in Form eines neuen Teilziels weiter  voran getrieben wird - oder auch nicht. Die Entscheidung für ein Projekt in Gänze findet so eigentlich nicht mehr statt, da man auch nach der Investition einer großen Anzahl an Ressourcen bei jeder neuen OKR Periode das Gefühl haben muss, dass die noch zu investierenden Ressourcen mit den bereits erzielten Ergebnissen zu einem sinnvollen Output führen.

Ein gutes Beispiel für ein lang andauerndes Projekt ist der oft vorkommende Relaunch einer Webseite. Um zu einem guten Ziel zu gelangen sollte man sich fragen, welche Objectives and Key Results hinter diesem Projekt standen und wie diese in den nächsten drei Monaten positiv beeinflusst werden können. Der Relaunch als solches ist kein Selbstzweck. Dahinter steckt zum Beispiel die Hypothese, dass der Web Traffic sich immer mehr in Richtung mobile verschiebt, die eigene Seite hier aber nicht mit umgehen kann und beispielsweise keine Verkäufe durchgeführt werden können. Darüber hinaus ist die Systemarchitektur mittelfristig nicht mehr in der Lage, die gesteigerte Last zu verarbeiten. Deshalb hat man sich entschieden, das System neu aufzusetzen und einen Relaunch durchzuführen.

In den ersten drei Monaten ergibt sich hieraus also das Ziel, eine Systemarchitektur zu definieren, die die moderne Userexperience für das Wachstum der nächsten Jahre belastbar abbilden kann. Die sich daraus ergebenden Key Results sind beispielsweise die Anforderungen der UX an die mobil optimierte Webseite zu definieren, in Frage kommende Systeme zu identifizieren und durch Tests zu validieren und eine Konzeption zu erstellen, wie das Wachstum der nächste Jahre aussehen könnte, um eine zukunftssichere Investitionsentscheidung treffen zu können. 

Im folgenden Quartal kann man sich nun mit der Umsetzung des geschaffenen Konzeptes auf die definierten Systeme beschäftigen. Das dritte Quartal kann dann den reibungsfreien Umzug vom bisherigen Live-System auf die neue Umgebung vorsehen.

Wie erreicht man seine OKRs, wenn man sich noch um seine Umsatzziele aus dem Business Plan und das Tagesgeschäft kümmern muss?

Die Antwort ist recht einfach: Man erreicht seine Umsatzziele nicht trotz seiner OKRs, sondern gerade wegen seiner OKRs. 

An dieser Stelle muss deutlich herausgestellt werden, dass das System von Objectives und Key Results noch nicht wirklich bis ins letzte Detail verinnerlicht worden ist, wenn die Frage so formuliert wird! Es darf keine parallelen Zielsystem wie zum Beispiel einen Business Plan neben den OKRs geben! 

In den eigenen Objectives muss alles abgebildet sein, was man sich die nächsten Monate vornimmt. Das beinhaltet vor allem auch alles, was zu Umsatz führt. Weiterhin ist das komplette „Tagesgeschäft“ ebenfalls in dem Set beschrieben. Daraus ergibt sich dann die Schlussfolgerung, dass alles was man sich vornimmt zu tun, abgebildet worden ist und alles andere nicht gemacht wird. Folglich muss also die Erreichung der OKRs mit den angestrebten Kernergebnissen (KRs) auch zu dem Umsatz führen, den man in einer Umsatzplanung prognostiziert hat!

Um sicherzustellen, dass man bei der Planung keine wesentlichen Punkte vergessen hat, sollte man das finale OKR Set noch einmal mit der Business Planung der nächsten drei Monate abstimmen und überprüfen, ob die formulierten Maßnahmen unter Berücksichtigung der angenommenen Kosten in Form von personellen und finanziellen Ressourcen zu dem angestrebten Umsatz führen. Sollte dies nicht der Fall sein müsste man entweder seine OKRs noch einmal anpassen oder die Business Planung entsprechend anpassen. Sollte der Planungsprozess hier Top-Down erfolgen und man sich mit Planzahlen statt einer realistischen Umsatzprognose konfrontiert sehen, so ist man gut beraten dies entsprechend zu eskalieren und den Planungsprozess in Frage zu stellen, bevor das avisierte Ergebnis nicht realisiert werden kann!

Hat wirklich jeder Mitarbeiter eigene OKRs oder reicht ein Set für das Team?

Grundsätzlich geht man davon aus, dass alle Teams in dem OKR System eingebunden sind, um zu vermeiden, dass die Abstimmung zwischen den Teams nicht funktioniert, da einzelne Teams ihre Ziele ausserhalb des Systems managen und sich so nicht mit den anderen abstimmen. 

Innerhalb eines Teams ist es nicht immer zwingend erforderlich, dass alle Mitarbeiter eigene OKR Sets haben und so die Ziele des Teams weiter herunter brechen. In der Regel wird es an dieser Stelle dann dem jeweiligen Teamleiter überlassen, wie weit er die Sets dann auf seine Mitarbeiter herunter brechen möchte.
  
Die klassischen Ausnahmen für Teams, die die Sets nicht weiter herunter brechen sind zum einen die IT und zum anderen Abteilungen mit immer wiederkehrenden Aufgaben, wie Produktion, Lager oder Finanzbuchhaltung. Das IT Team arbeitet in der Regel mit einem agilen Ansatz wie Scrum, so dass das OKR Sets der IT super in einzelne Scrum Sprints übersetzt werden kann. In Produktionsabteilungen werden die Ziele meist noch auf kleinere Teams herunter gebrochen, so dass einzelne Teamleiter Verantwortung für ein Set übernehmen, diese dann aber frei auf ihre jeweiligen Mitarbeiter in der Produktion übertragen.