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Interview mit Christian Schnagl von PosterXXL über seine Erfahrungen mit dem OKR Modell

Blog

Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Interview mit Christian Schnagl von PosterXXL über seine Erfahrungen mit dem OKR Modell

Marco Alberti

posterXXL ist seit nunmehr zehn Jahren einer der größten Fotodienstleister in Deutschland. Durch eine konsequente Fokussierung auf das Kerngeschäft in den Kernmärkten konnte sich das Unternehmen in den letzten eineinhalb Jahren zum profitabelsten der Branche entwickeln.

Ihr nutzt das OKR Modell nun seit über eineinhalb Jahren. Wie würdest Du Eure Erfahrungen mit dem Modell zusammenfassen?

Bei uns hat während des Prozesses der Einführung ein komplettes Umdenken in den Köpfen stattgefunden. OKRs sind für uns mittlerweile nicht nur ein Leadership Modell sondern ein komplettes Mindset. Früher hatten wir eine Liste an Projekten oder Aufgaben, über die wir diskutiert haben. Dabei haben wir uns für die Projekte entscheiden, die uns am meisten begeistert haben. Heute ist alles deutlich strukturierter und wird vor allem auf die Relevanz für das Business hinterfragt. Die größte Veränderung besteht darin, die wirklichen Ziele zu identifizieren und dadurch die Projekte genau zu hinterfragen. Die gesamten Abläufe sind dadurch deutlich ruhiger und transparenter geworden.

posterXXL hat sich in den vergangenen eineinhalb Jahren extrem auf das Kerngeschäft und die Kernmärkte fokussiert. Würdest Du sagen, dass die Einführung des OKR Modells bei der konkreten Umsetzung der Fokussierung geholfen hat?

Ja, unbedingt! Wenn man kein Modell zur Führung hat bleibt ein solches Bekenntnis in der Regel eine Floskel. Durch das OKR Modell war bis auf jeden Mitarbeiter heruntergebrochen ganz konkret klar, was zu tun ist. Es verdeutlicht nicht nur die grobe Richtung, in die man segelt, sondern die Mitarbeiter haben einen Anhaltspunkt für ihre konkreten Aufgaben und wissen daher auch, was von Ihnen erwartet wird.

Worauf kommt es aus Deiner Sicht bei der Formulierung von Zielen besonders an?

Wir stellen jetzt immer den Nutzen in der Vordergrund statt einfach nur eine Tätigkeit zu beschreiben. Der Mitarbeiter oder das ganze Team stellt sich die Frage, was konkret bewirkt werden soll. Diesen Gedankenprozess finde ich eigentlich das spannendste, da durch die griffige Formulierung die Frage beantwortet wird, warum man etwas eigentlich macht und das auch so formuliert wird, dass es für andere Abteilungen nachvollziehbar wird. 

Ich habe ein Beispiel, das die Veränderung ganz gut veranschaulicht. Bisher haben wir formuliert, dass wir in der IT-Abteilung Bootcamps veranstalten wollen. Dabei war vor allem anderen Abteilungen nicht klar, worum es sich bei den Bootcamps eigentlich handelt. Nun schreiben wir den Zweck als eigentliches Ziel auf, nämlich die Mitarbeiter durch die Weitergabe internen Wissens besser zu qualifizieren. Das ist sofort für alle nachvollziehbar und das Key Result der stattfindenden Bootcamps ist messbar.

Natürlich bleibt es eine Herausforderung, den richtigen Abstraktionsgrad zwischen Ziel und konkreter Umsetzung zu finden.

Wie laufen die OKR Planungsphasen bei Euch ab?

Wir haben ein sehr saisonales Geschäft. Im letzten Quartal sind wir maximal operativ und haben absolut keine Ressourcen, um uns um Planung zu kümmern. Daher haben wir das Jahr in Abschnitte zu je vier Monaten zerlegt und machen dafür eine sehr intensive Planung mit ordentlicher Vorbereitung inklusive Rücksprache mit den Teams. Die Meetings finden wirklich zwei komplette Tage komplett Offsite statt, so dass genug Zeit ist, um die alten Ziele zu überprüfen und die neuen zu verhandeln.

In der Hälfte des Zeitraums machen wir noch zusätzlich ein Meeting für jeweils vier Stunden in dem wir ausschliesslich die OKRs mit „Red Flags“ durchgehen und schauen, an welchen Stellen wir noch optimieren können.

Habt Ihr darüber nachgedacht crossfunktionale Teams zu bilden, um die Verhandlung um Ressourcen deutlich zu reduzieren?

Die Verhandlung der Ressourcen in unserem regelmässigen OKR Meetings finde ich gerade spannend. Zudem ist es bei uns schwierig die Projekte und Bereiche sauber abzugrenzen. Unsere Teams werden deutlich flexibler eingesetzt und wechseln zwischen den einzelnen Bereichen. Wenn wir deutlich größer wären und vor allem additive Ressourcen hätten, könnte ich mir besser vorstellen, wie es funktionieren könnte.

Bis auf welche Eben habt Ihr die OKRs herunter gebrochen? In wie weit werden die Mitarbeiter der Produktion in das Modell einbezogen?

Das ist ganz unterschiedlich. In der Verwaltung fast vollständig bis auf die einzelnen Mitarbeiter. In den Bereichen in denen hochgradig repetitive Aufgaben erledigt werden wie im Customer Care gibt es meistens Teamziele. In der Produktion haben wir es bis auf die Ebene der Teams herunter gebrochen. 

Am schwierigsten ist allerdings die Trennung vom Tagesgeschäft.

Das wäre die nächste Frage gewesen. Wie sind denn Eure Erfahrungen in Bezug auf die Abgrenzung zum Tagesgeschäft?

Hier haben wir in der Tat noch unsere Herausforderungen. Beispielsweise ist es in der Buchhaltung extrem schwierig, konkrete Ziele zu finden, die sich auf einen einzelnen Buchhalter herunter brechen lassen. Die Reduzierung von Fehlerquoten ist zum Beispiel keine praktikable Größe, da es die ohnehin in einem solchen Bereich nicht geben kann. Und selbst in anderen Bereichen lassen sich Fehlerquoten nur bis zu einem gewissen Level reduzieren.

In vielen Abteilungen finden wir schon Indikatoren für den Erfolg und für die Verbesserung. Aber in einigen Bereichen liegen auch nicht unbedingt messbare Daten vor oder die Verbesserung der Prozesse findet auf einer übergeordneten Ebene statt.

Sind konkrete Umsatzzahlen eines Eurer fünf Company Ziele, selbst wenn es eigentlich von der messbaren Größe her nicht im System so gedacht ist?

Ja, haben wir. Auch wenn wir wissen, dass es für ein stabiles Wachstumsunternehmen ein dauerhaftes Ziel ist. Da wir wissen, dass wir mit externen Erwartungshaltungen umzugehen haben, versuchen wir an dieser Stelle bereits Erwartungsmanagement zu betreiben und nicht reine Wachstumsziele zu definieren. Wir haben uns hier von Umsatz hin zum Ertrag als Zielgröße verändert. 

Welche Formen der regelmässigen Meetings habt ihr und nehmt ihr die OKRs hier als wiederkehrende Agenda?

Die Mitarbeiter haben One-on-One’s mit ihren Direct Reports in denen die OKRs durchgegangen werden. Dabei werden die Fortschritte, Probleme und nächste Schritte besprochen und so dokumentiert, dass es für alle nachvollziehbar ist. 

Ihr nutzt Euer Intranet zur Verbreitung der OKRs und der Implementierung in das Tagesgeschäft. Funktioniert das auch nach einer gewissen Dauer noch gut?

Ja, das machen wir auch weiterhin so. Wir dokumentieren die aktuellen Ziele und haben ein Archiv. Wir haben uns mit der Frage nach den Tools zwar beschäftigt, aber wir haben festgestellt, dass ein persönliches Gespräch hier viel mehr hilft als ein weiteres Tool. Teilweise braucht man einfach Feedback von einem anderen Menschen. Daher ist es viel wichtiger, wie man das Ziel wirklich formuliert anstatt in welcher Software man es abbildet. Für uns funktioniert die Lösung mit dem Intranet hervorragend.

Wie finden neue Mitarbeiter den Einsatz der OKR Methode und wer bringt sie Ihnen bei?

Gerade die neuen Mitarbeiter finden das System als extrem organisiert und transparent, was uns schon gar nicht mehr auffällt. Zum einen ist ein klarer Plan vorhanden, an dem sie sich orientieren können und zum anderen haben sie ein direktes Verständnis von dem, was von ihnen und ihrem Job erwartet wird. Die Bewertung ist nicht abhängig von der subjektiven Wahrnehmung einzelner Führungskräfte sondern kann an ganz objektive Faktoren geknüpft werden.

Viele der neuen Mitarbeiter haben noch nichts von dem Modell gehört, finden sich aber extrem schnell ein. Sie bekommen es von ihrem direkten Vorgesetzten erklärt und arbeiten dann sowohl selbst als auch im Team in ihrem täglichen Business damit. Daher haben wir mit der Akzeptanz und der Anwendung bei neuen Mitarbeitern gar kein Problem.

Wie hat sich Dein persönliches Arbeitsleben seit der Einführung des OKR Modells geändert?

Ich kann mich nun komplett auf die Dinge konzentrieren, die mir am Herzen liegen. Wir diskutieren die wesentlichen Punkte sehr ausführlich und da ringen wir auch extrem um die Formulierungen der Ziele. Die haben wir dann auch gemeinsam definiert und alle haben sich dazu comitted.

Früher habe ich wirklich in einzelnen Newslettern mitgewirkt, aber mittlerweile habe ich bei solchen Themen nur noch ganz selten etwas beizutragen. Die Verantwortung ist komplett auf die Mitarbeiter übertragen und alle fühlen sich dabei deutlich besser. 

Ihr habt die erfolgsabhängige Vergütung in einigen Teams umgestellt auf einen Bonus, den es für das gesamte Team zu erreichen gilt - abhängig vom erzielten Deckungsbeitrag, aber unabhängig von der Erreichung der OKRs. Was sind Eure Erfahrungen im Nachhinein betrachtet mit diesem Modell?

Durchgehend positiv. Wir haben mittlerweile alle Zielvereinbarungen an Deckungsbeiträge gekoppelt. Gerade im Marketing wird daher zum Beispiel nicht nur auf den Umsatz sondern auch auf die Qualität des Umsatzes geachtet. Dieser Fokus auf die Erträge ist mittlerweile in allen Bereichen der Führung angekommen und die Teams werden auch entsprechend gesteuert.

Welche Fragen sind bisher für Euch selbst noch unklar?

Einige Mitarbeiter erreichen fast alle Ziel. Dabei sollen die Ziele ja herausfordernd und fast nicht zu erreichen sein. Allerdings haben wir einige Bereiche wie zum Beispiel Finanzen, in denen eine ziemlich genaue Zielerreichung gewünscht und für eine Public Company teilweise sogar notwendig ist. Den gesamten Businessplan quasi noch einmal um 20% anzupassen, nur um ihn ambitionierter in die OKRs zu übernehmen halten wir an der Stelle für nicht praktikabel. Da ist Zielerreichung genau der gewünschte Zustand.

Würdet Ihr die Einführung anderen Start Ups und vor allem eingeführten Commerce Playern auch empfehlen?

Bei Unternehmen unserer Größenordnung würde ich das auf jeden Fall empfehlen. Wenn wir das System früher gekannt hätten oder wir jetzt ein neues Unternehmen starten würde, würde ich es wahrscheinlich sogar direkt einführen. Dann sind bereits alle Mitarbeiter von Anfang an mit dem System unterwegs und man spart sich den Veränderungsprozess.

Besten Dank für das Gespräch! Wir freuen uns auf den nächsten Austausch und wünschen Euch weiterhin viel Erfolg!


Eine Einführung in das OKR Modell gibt es in unserem OKR Seminar in München und Berlin und natürlich im Blog.