Was läuft in der Unternehmensführung eigentlich verkehrt?
Marco Alberti
Digitale Transformation, agiles Arbeiten und New Work fühlt sich oft sperrig an und führt in vielen Fällen nicht zu einer spürbaren Verbesserung. Oft sogar zu noch mehr Stress und hoher Frustration. Da muss doch etwas grundsätzlich falsch laufen, denn so kann das ja kaum gedacht gewesen sein. Der Versuch einer Analyse.
Als ich so im kühlen Gras liege, in den französischen Bergen, muss ich mir selbst eingestehen, dass ich in vielen Beratungsprojekten eigentlich gescheitert bin, obwohl die Kunden mit den Projekten immer sehr zufrieden waren. Das Ziel, Stress und Überforderung aus dem Unternehmen zu verbannen und dabei bessere und sinnvollere Ergebnisse zu erzielen, muss man in einigen Fällen als „nicht erreicht“ kategorisieren. Doch woran liegt das? Und die fast noch spannendere Frage für die Zukunft: Ist es nur noch nicht erreicht oder nicht zu erreichen?
Was bedeuten New Work & digitale Transformation für die Unternehmensführung der Zukunft?
Vielleicht mal einen Schritt zurück. Wie sind wir eigentlich hier hergekommen? Die sogenannte „Digitale Transformation“ gibt uns die Möglichkeit, Tätigkeiten zu automatisieren, die wir früher manuell und sich immer wiederholend erledigen mussten. Darüber hinaus ermöglicht uns eine immer größer werdende Rechenleistung nun auch Aufgaben zu automatisieren, bei denen der Lösungsprozess noch nicht eindeutig beschrieben ist. Daraus abgeleitet stellt sich dann die Frage, was macht der Mensch noch selbst und was stellt er mit seiner frei gewordenen Zeit eigentlich an? Möglichst sinnvoll natürlich.
Frithjof Bergmann, der Begründer der New Work Bewegung, leitete daraus bereits Mitte der 80er Jahre ab, dass Menschen grundsätzlich das machen sollten, was sie wirklich, wirklich wollen. Dann werden sie sowohl gute Ergebnisse erzielen, als auch mit sich selbst und ihrer Arbeit zufrieden sein. Man darf zwischendurch ruhig einmal festhalten, dass dies mit Laptops, Home Office und allerlei digitalen Tools so gar nichts zu tun hat. Problematisch dabei bleibt, dass die meisten Menschen nicht tun können, was sie wirklich, wirklich wollen, weil sie gar nicht wissen, was sie wirklich wollen.
In vielen Unternehmen wird daher die Unternehmensvision neu definiert, kurzerhand oder in epischer Länge. Prozessual zumindest. Damit es dann auch wirklich gut gemacht und nicht nur gut gemeint ist, kommt gleich noch ein Purpose dazu. Die Abgrenzung bleibt diffus und die erhoffte Orientierung gibt es den Mitarbeitenden in den meisten Fällen nicht…
Eine Vision und einen Purpose zu haben reicht nicht
Ein Unternehmensleitbild zu leben statt es einmal zu definieren hat neben einer inhaltlichen also auch eine kulturelle Dimension. Auch das muss man eben wirklich, wirklich wollen. Sinnvollerweise gibt es dabei eine erhebliche Schnittmenge zwischen dem, was der Einzelne will und was das Unternehmen will. Was durchaus als störend wahrgenommen wird ist, über den Purpose große Reden zu schwingen, die täglichen Entscheidungen aber vom Business Plan abhängig zu machen. Am Ende geht es ja immerhin darum, dass man das Jahresziel erreicht - oder etwa nicht?!
Werden Agilität und digitale Transformation grundlegend missverstanden?
Könnte es also sein, dass es einige grundlegende Missverständnisse in Bezug auf agiles Arbeiten und Digitale Transformation gibt? Und würde es dazu führen, dass sich die Ergebnisse auf mehreren Ebenen deutlich verbessern, wenn wir es schaffen sie aufzulösen?
Häufige Missinterpretationen in der Unternehmensführung
Eine Unternehmensvision beschreibt, wie das Unternehmen in der Zukunft sein wird
Purpose und Business Plan können getrennt voneinander verfolgt werden
Gewinn ist die einzige Zielgröße des Unternehmens
Die Zukunft lässt sich halbwegs treffend vorhersagen
Planung lässt sich durch agile Methoden umsetzen
Menschen können anders arbeiten, ohne sich selbst zu verändern
Führung funktioniert ohne Steuerung
Meiner Beobachtung der letzten Jahre zufolge stimmen diese Aussagen allesamt nicht. Das Gegenteil davon ist wahrscheinlich sogar der Fall. Folglich braucht es eine andere Sicht auf viele Dinge. Eine ganzheitliche Sicht.
Die ganzheitliche Unternehmensfuehrung der Zukunft
Grundsätzlich braucht es die folgenden drei Komponenten, um Menschen zur Zusammenarbeit zu befähigen und ein Unternehmen langfristig in die richtige Richtung zu entwickeln:
Eine gemeinsame Vision
Gemeinsame Wertvorstellungen
Eine geteilte Sichtweise, wie mögliche Erfolge geteilt werden
Wir verfolgen die Theorie, dass man ein erfolgreiches Business hat, wenn man ein relevantes Problem, welches viele Leute haben, möglichst gut lösen kann. Daher muss man sich um das Business selbst auf dieser Ebene erstmal wenig sorgen, wenn die Vision auf die Lösung eines relevanten Problems ausgerichtet ist.
Ein logischer Aufbau aus Leitbild, Strategien & Zielen
Besteht für das Unternehmen ein solides Leitbild, dann geht es vor allem darum, die richtigen Strategien zu identifizieren und daraus basierend auf konkreten Hypothesen die vielversprechendsten Ziele für einen begrenzten Zeitraum abzuleiten. Ziele dienen dazu, aus deren Verfolgung schnell Erkenntnisse zu generieren und angepasste Hypothesen abzuleiten. Die Erreichung des Ziels ist ein positiver Nebeneffekt des Prozesses, aber eben kein Selbstzweck.
Deswegen handelt es sich bei einem agilen Steuerungsmodell wie OKRs auch nicht um eine Methode zur Zielvereinbarung, sondern eben um ein ganzheitliches Modell, um ein Unternehmen möglichst sicher in eine sinnvolle Richtung zu steuern. Zentrale Aufgabe ist dabei vor allem herauszufinden, welches die richtigen Ziele sind und nicht, definierte Ziele zu „vereinbaren“ und dann deren Erfüllung zu „steuern“.
Kulturelle Herausforderungen für die Unternehmensführung der Zukunft
Eine der größten Herausforderungen in der kulturellen Veränderung liegt in der Anerkennung der Grenzen des Beeinflussbaren. Wir als Menschen müssen uns eingestehen, dass in einer komplexer werdenden Welt die Anzahl der Dinge, die wir nicht beeinflussen können, immer größer wird. Es erfordert ein gewisses Maß an Demut, sich mit den Dingen zu beschäftigen, die im eigenen Einflussbereich liegen und die restlichen zu akzeptieren, wie sie sind. Gerade für Führungskräfte ergibt sich daraus die persönliche Herausforderung, dass man sich bei vielen Themen eingestehen muss, dass man es auch nicht so genau weiß.
Die „Transformation“ in der „Digitalen Transformation“ ist in meinen Augen daher hauptsächlich eine persönliche.
Was ist dann das Ziel guter Unternehmensführung?
Am Ende geht es bei der Steuerung von Unternehmen eben doch nur um eine iterative Annäherung an eine möglichst gute Lösung. Ja genau, möglichst gut ist völlig ausreichend. Und die Perfektion eine Illusion, die uns als Gesellschaft an die Grenzen des Wahnsinns führt. Zumindest, wenn wir so weitermachen wie bisher. Zudem ist zu beachten, dass wir immer in einem Spannungsfeld zwischen den unterschiedlichen Stakeholdern eines Unternehmens sind. Aus meiner Sicht ist es daher unerlässlich, diese Spannung sichtbar zu machen und eine bewusste Entscheidung darüber zu treffen. Das Optimum liegt aus unserer Perspektive nicht in der lokalen Optimierung nach einer Zielgröße, sondern der globalen Optimierung mehrerer Zielgrößen, die Mensch, Umwelt und Gewinne einschließt und gegeneinander abwägt.
Wenn wir es also schaffen, die richtige Vision in den Mittelpunkt zu stellen, die eigenen Grenzen anzuerkennen, die Entscheidungsfindung auf ein globales Optimum auszurichten und ein vernünftiges Maß zu finden, dann haben wir eine gute Chance, Unternehmen dauerhaft und langfristig in die richtige Richtung zu steuern und den Menschen dabei ein Gefühl von Sinn zu vermitteln.
Ich würde mir wünschen, dass sich mehr Unternehmen auf diese Reise einlassen, damit wir es gemeinsam schaffen, Stress und Überforderung in der Arbeitswelt als Standard-Modus-Operandi hinter uns zu lassen und durch eine Arbeitswelt ersetzen, in der Menschen das Gefühl haben, mit ihrem Schaffen einen Sinn zu erfüllen und eine gewisse Leichtigkeit bei der Umsetzung empfinden.
Es wäre doch schön, wenn wir irgendwann alle im kühlen Gras liegen würden und den Kern unserer Arbeit als sinnvoll und gleichzeitig ganzheitlich erfolgreich betrachten könnten. Lasst uns in diese Richtung starten!
PS: Gerne diskutieren wir in unserem Strategie Retreat die Definition einer strahlkräftigen Vision und klaren Strategien oder entwickeln mit unseren OKR Einführungsprozessen gemeinsam die sinnvollsten Ziele für die kommenden Monate.