Wie man gesteckte OKR Ziele auch wirklich erreicht!
Marco Alberti
Man setzt sich sehr motiviert Ziele als OKRs und muss spätestens am Ende des Quartals feststellen, dass viele der Ziele nicht erreicht worden sind. Oftmals reagiert man mit dem Gedanken, dass man es sich diesmal mit mehr Comittment vornehmen muss und sich dann nur wirklich daran halten muss, dann wird es schon klappen. Funktioniert auch sicher manchmal, nur leider eben nicht immer.
Doch wie kann es funktionieren, so dass man die gesteckten Objectives und Key Results wirklich erreicht? Dazu haben wir uns angeschaut, woran es in vielen Fällen scheitert, dass man die Ziele erreicht, obwohl man den ganzen Tag arbeitet und jede Menge Zeit und Energie investiert.
Wie jede gute Produktivitätsmethode brauchen wir erstmal ein einprägsames Akronym, damit man sich die einzelnen Schritte gut merken kann: “ZIEL”.
ZIEL steht für:
Zerlegen
Ignorieren
Elaborieren
Lernen
Zerlegen: Vom Objective über die Key Results zu realistischen Initiativen
Richtig bleibt, dass wir bei OKRs auf Outputs (Key Results) und vor allem den Outcome (Objectives) fokussieren. Wenn es jedoch völlig unklar bleibt, welche Inputs wir benötigen, um die erwünschten Outputs zu generieren, dann ist die Wahrscheinlichkeit extrem hoch, dass wir das Ziel nicht erreichen werden.
Wir müssen also sicherstellen, dass eine hypothesenbasierte Formulierung der Objectives und ihrer Key Results ein klares Ursache-Wirkungs-Verhältnis beschreibt und wir somit schon genau eingrenzen, welche relevanten Erfolgstreiber adressiert werden. Zu dem jeweiligen Key Result sollte man sich während des Entwicklungsprozesses bereits eine Liste an Initiativen erstellen, die erforderlich sein werden, um das Result zu erreichen. Damit ist in keinem Fall gemeint, dass wir zu Beginn des Quartals den konkreten Plan haben, wie wir das KR am Ende genau erreicht haben werden - aber wir sollten einen Plan haben, der funktionieren kann, wohl wissend, dass er sich während des Quartals noch deutlich ändern wird.
Wir haben sehr oft beobachtet, dass Objectives nicht erreicht worden sind, da man das Ziel dann doch nicht wirklich erreichen wollte. Klingt erstmal absurd, macht aber Sinn, wenn man eine weitere Dimension in die Betrachtung mit einbezieht, nämlich den Aufwand. Man möchte ein Ziel zwar erreichen, macht sich aber keine Gedanken über die Zeit und Energie, die es realistisch erfordern wird, dieses Ziel zu erreichen. Wird der Preis über die Zeit deutlich, den es kosten wird, stellt man vielleicht fest, dass es einem das Ziel dann doch nicht wert ist, diesen Aufwand zu investieren. In der Regel lässt es sich schon im Vorfeld einigermaßen abschätzen, wenn wir uns die Frage stellen “Was wäre es uns denn an Zeit und Geld wert, dieses Ziel zu erreichen?”. Im Umkehrschluss kann man dann erkennen, ob es mit den angenommenen Werten realistisch erscheint - oder ob man sich hier vielleicht sogar etwas sehr optimistisch überschätzt.
Man sollte also lieber einen statt keinen Plan haben, die Aufwände grob abschätzen und sich dann auch sicher sein, dass es die Mühe wert ist, die Erreichung der Key Results konzentriert zu verfolgen.
Ignorieren: Ausblenden was am Meisten ablenkt
Zugegeben, das scheint der schwierigste Teil zu sein, sich selbst nicht ablenken zu lassen. Neben Kolleg:innen ist die größte Quelle der Ablenkung die eigene Kreativität. Man hört ja nicht auf zu denken, wenn man die Ziele mal definiert hat. Ständig findet man neue dringende Probleme und schillernde Chancen. Das Gute daran, die meisten davon sind auch in ein paar Monaten noch da - und die anderen waren es oft dann nicht wert, sich direkt mit ihnen auseinander zu setzen.
Für die eigenen Ideen gibt es eine wunderbar wirksame Methode sich nicht selbst aus dem Tritt zu bringen, angelenht an “Getting Things done” oder kurz GTD. Neue Themen kommen nicht ungefiltert in die Verlosung um die eigenen Ressourcen sondern werden erst einmal in einer Art “Inbox” gesammelt. Dort reifen sie einige Stunden oder Tage vor sich hin, bevor sie einer gründlichen Bewertung unterzogen werden. Viele Dinge lassen sich hier mit etwas Abstand schon wieder aussortieren, weil sie dann doch nicht mehr so dringend oder genial erscheinen. Alle anderen Themen wandern in eine Kategorie “Später”, in der man geprüfte Themen sammelt, die eben “nicht jetzt” dran sind. Dies ist eine wunderbare Quelle für die Ziele des kommenden Quartals. Im OKR Prozess füllen wir den Backlog mit Themen, die sich während des Quartals als sinnvoll ergeben. Die Zeit bis zum nächsten OKR Workshop kann man wunderbar dazu nutzen, die Themen im Backlog so zu spezifizieren, dass sie im kommenden Quartals priorisiert werden. Dazu Bedarf es klaren Formulierung des Outcomes, griffiger Hypothesen für die relevanten Erfolgstreiber und eine Einschätzung des Aufwandes.
Wenn es doch mal vorkommt, dass eine Chance so aussergewöhnlich oder ein Problem so drängend ist, dass man es zeitnah adressieren sollte, dann bietet der OKR Prozess hierfür ja die entsprechende Reaktionsmöglichkeit innerhalb der OKR Meetings entsprechende OKRs durch andere zu ersetzen, solange es sinnvoll und für alle transparent ist. Nicht vergessen, wenn etwas Neues hinzu kommt, dann muss ein anderes Ziel weichen. Somit bleibt es eine bewusste Entscheidung.
Für alle Themen die von rechts und links ausserhalb der in den OKRs bereits definierten Abhängigkeiten auf einen einprasseln hat es sich bewährt auf die Frage “Kannst Du mir mal helfen?” zu antworten “Gerne, nur nicht jetzt. Bis wann brauchst Du es denn spätestens?”. Das signalisiert dem Gegenüber vor allem, dass die Anforderung durch einen Priorisierungsprozess läuft und im Wettbewerb zu anderen Themen steht. Wenn man einen recht kurzen Zeitraum definiert, ist in der Regel hierfür eine Erklärung erforderlich, weshalb es so zeitkritisch ist. Aus vielen Anfragen werden allein durch diesen einfachen Prozess Themen, die sich von selbst erledigen. Die Dinge, die weiterhin sinnvoll sind lassen sich nun in die eigenen Aufgaben priorisieren und stören nicht den eigenen Produktivitätsfluss.
Elaborieren: Alle Aufgaben wöchentlich durch das gleiche System priorisieren
Die metaphorische Frage "Wie isst man einen Elefanten?" wird oft so schön simpel beantwortet: “Stück für Stück”. Ähnlich ist es auch mit der Erreichung der eigenen OKRs: Eine Aufgabe nach der anderen.
Um zu dieser einen nächsten Aufgabe zu kommen sollte man alles in das selbe System packen und in regelmässigen Abständen neu sortieren. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, alle Aufgaben schriftlich in einem Taskmanagement System wie Asana zu erfassen. Dazu zählen auch versteckte Aufgaben, die beispielsweise in der Inbox der eMails schlummern oder sich aus regelmässigen Meetings ergeben, die etwas Vorbereitung erfordern etc. Für die einzelnen Key Results definiert man ebenfalls die konkrete nächste Aufgabe als Task in der Aufgabenliste.
Hat man alle Aufgaben an einem zentralen Ort erfasst, lässt sich in einem Rythmus von Quartal, Woche und Tag eine gute Sortierung ableiten. Im Rahmen der OKRs definiert man die eigenen Ziele, womit sich alle nicht hierfür relevanten Tasks in eine Sektion für “Später” verschieben lassen.
In wöchentlichem Turnus geht man dann durch alle OKRs und leitet ggf. noch fehlende Aufgaben ab, um sicherzustellen, dass es für jedes Key Results die entsprechend gerade am sinnvollsten erscheinenden nächsten Schritte gibt und kein KR unbeachtet bleibt. Aus der Summe aller Tasks lässt sich für die kommende Woche ein Plan erstellen, in dem man die Aufgaben den einzelnen Tagen zuordnen kann. Eine spannende Methode für die Aufgabenplanung auf Tagesebene ist die 1-2-3 Methode. Es geht darum eine Aufgabe zu definieren, die bei den wichtigen Themen einen entscheidenden Schritt nach vorne bringt. Zwei Aufgaben beziehen sich auf dringende Aufgaben und drei Aufgaben sind kleinere Aufgaben, die sich vielleicht rund um Organisatorisches drehen oder eher in die Kategorie “Business-Housekeeping” fallen, aber eine Menge Arbeit nach sich ziehen, wenn man sie nicht jetzt erledigt.
Täglich startet man seinen Tag dann idealerweise mit einem kleinen Check-In, um die Intension für den Tag zu setzen. Dabei stellt man sich bewusst die Frage, was man heute eigentlich erreichen will, bevor man mit der eigentlichen Arbeit beginnt. Solange man die drei wichtigsten Themen des Tages regelmässig abhaken kann, hat man ein Gefühl der Selbstwirksamkeit und des Fortschritts und es fällt deutlich leichter auch die kommenden Tage am Ball zu bleiben.
Natürlich darf auch der prüfende Blick in den eigenen Kalender während der Planung der Woche nicht fehlen. Hat man beispielsweise einen ganztägigen Workshop oder ähnliches, dann ist es wenig zieführend sich für diesen Zeitraum zusätzlich noch Aufgaben einzuplanen. Das führt nur zu regelmässigen Frustration und dem Gefühl, dass man am Ende des Tages dann “endlich mal zum Arbeiten” kommt.
Gerade das Thema Meetings ist in Hinblick auf die Situation im Kalender essentiell zu hinterfragen. Muss man wirklich an all den Meetings teilnehmen, die den Weg in den Kalender gefunden haben? Lässt sich vielleicht die Struktur der Tage so optimieren, dass die Zeitfenster ohne Meetings möglichst lange und zusammenhängend ist? Dabei hilft es auf die eigene Produktivität zu achten und sich die Meetings nach Möglichkeit in Zeiten geringerer Produktivität zu legen und die “Deep Work Phasen” in den produktivsten Zeiten zu planen. Das Konzept Makers Shedule vs Manager Shedule liefert hier vielleicht noch die ein oder andere Inspiration.
Zudem kann man in jedem Meeting aktiv kommunizieren, wenn man selbst keinen Mehrwert aus dem Meeting zieht oder glaubt, selbst keinen Mehrwert beitragen zu können. Erfahrungsgemäß wird diese Fokussierung auf die eigene Wirkung hoch geschätzt statt kritisiert.
Lernen: Was funktioniert und was nicht?
Wir können gar nicht oft genug betonen, wie wichtig wir eine schriftliche Reflektion finden. Zum Einen ist es deutlich einfacher klare Gedanken zu formulieren, wenn man sie aufschreibt. Zum Anderen lässt sich im Nachhinein - zum Beispiel über den Zeitraum von drei Monaten - leichter ein roter Faden erkennen, wenn man seine wöchentlichen Rückschlüsse mit etwas Abstand noch einmal im Ganzen betrachtet, statt sich zu erinnern sucht, woran es denn nun im Einzelnen gelegen haben könnte.
Wir nutzen wöchentlich die folgenden vier Fragen, die wir “Four reflections” (4R) nennen:
Was sind die zentralen Errungenschaften der letzten Woche?
Welche Erkenntnisse hast Du gewonnen?
Vor welchen inhaltlichen Herausforderungen stehst Du gerade?
Worauf fokussierst Du Dich in der kommenden Woche?
Die Antworten auf die Fragen werden in einem Slack-Channel mit allen Mitgliedern des Teams geteilt. So hat man einen Überblick, wo die Kolleg:innen stehen oder vielleicht Unterstützung brauchen könnten, ohne die Themen in einem wöchentlichen Meeting mit allen diskutieren zu müssen. So bleibt das Meeting reserviert für die Diskussion von Themen, bei dem mehrere Beteiligte einen relevanten Teil zu Lösung beitragen können und man schafft gleichzeitig die Transparenz auf der individuellen Ebene.
Zudem fühlt es sich gut an, die eigenen Errungenschaften mit den anderen Mitgliedern des Teams teilen zu können - aber sich auch mal selbstkritisch damit auseinanderzusetzen, wenn es die ein oder andere Woche nicht wirklich voran geht.
Anhand der Formulierung der Antworten durchläuft man in der Regel einen Denkrpozess, der dabei hilft die Herausforderungen deutlich besser benennen und verstehen zu können - und das ist schon ein großer Teil der Lösung.
Fazit: Ein klarer Rahmen hilft die Ziele diszipliniert zu verfolgen
Klar, am Ende werden die Ziele auch mit Hilfe des ZIEL-Frameworks nicht erreicht, wenn man seine Zeit mit anderen als die geplanten Dinge verbringt. Die Anstrengung auch zu erbringen, die das Ziel erfordert wird kein Framework ersetzen können. Wir hoffen aber, dass ein solcher Ansatz es deutlich einfacher macht, die Zielerreichung in kleine, überschaubare Schritte zu übersetzen und es somit deutlich leichter fällt, konsequent die richtigen Dinge zu tun; Tag für Tag auf’s Neue.
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