Man setzt sich sehr motiviert Ziele als OKRs und muss spätestens am Ende des Quartals feststellen, dass viele der Ziele nicht erreicht worden sind. Oftmals reagiert man mit dem Gedanken, dass man es sich diesmal mit mehr Comittment vornehmen muss und sich dann nur wirklich daran halten muss, dann wird es schon klappen. Funktioniert auch sicher manchmal, nur leider eben nicht immer. Doch wie kann es funktionieren, so dass man die gesteckten Objectives und Key Results wirklich erreicht?
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Die Meinungen, ob das sogenannte Tagesgeschäft in den OKRs abgebildet werden sollte oder nicht, gehen auseinander. Puristen unten den OKR Jüngern sprechen sich dafür aus, lediglich die zwei bis drei wichtigsten Ziele des Unternehmens zu formulieren und alles andere zu vernachlässigen. Wir haben (mindestens) fünf sehr gute Gründe, die dafür sprechen, das "daily business" in die OKRs zu integrieren...
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Wie bricht man Company OKRs herunter? Wie formuliert man die OKRs des eigenen Teams in Verbindung mit einem Company OKR Set? Ist es überhaupt die richtige Frage, wie man ein OKR Set herunterbricht oder müsste man eher fragen, welchen Beitrag ein Team leisten kann? In diesem Artikel haben wir diese Frage einmal ausführlich mit einem Beispiel beleuchtet.
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Bei nahezu jeder OKR Einführung kommt irgendwann einmal die Frage auf: „Funktionieren OKRs eigentlich mit cross-funktionalen Teams?“. Die Antwort ist recht einfach: “Ja!”. Das OKR Modell lässt sich nirgendwo einfacher anwenden, als in einer Organisation mit echt cross-funktionalen Teams.
Der Artikel gibt einen guten Überblick über die wichtigsten Rahmenbedingung zur erfolgreichen Einführung von OKRs in cross-funktionalen Teams
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Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein, wenn man OKRs wirksam in eine Organisation einführen möchte und welche Veränderungen ergeben sich im Unternehmen, wenn mit OKRs ein „agiles Mindset“ Einzug hält?
Im Rahmen unserer Beratung bei OKR Einführungen weisen wir stets darauf hin, dass es sich für die meisten Unternehmen dabei um einen massiven Change-Prozess handelt. Die Veränderung betrifft dabei weniger die technischen oder prozessualen Abläufe, als vielmehr die gesamte Führungskultur eines Unternehmens. Wie in allen Bereichen der "Digitalen Transformation" geht es auch bei der Einführung von OKRs um Unternehmenskultur statt Technologie.
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Wer sich mit der Formulierung von OKRs auseinandersetzt findet schnell heraus, dass es gar nicht so einfach ist, die konkreten Ziele treffsicher zur definieren. Unsere Beispiele für gute OKRs sollen dabei helfen, die Methode hinter einer guten Formulierung besser zu verstehen und gleich anwenden zu können.
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Wie ist der ideal Ablauf eines OKR Meetings? Wer spricht in welchem Meeting mit wem konkret über was? Und wie stellt man sicher, dass sich während des Meetings keiner langweilt - und man somit Zeit und Ressourcen verschwendet? Unser Blogbeitrag zeigt auf, die die Zeit für die Meetings ideal investiert wird.
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Objectives und Key Results lassen sich in jede Organisationsform integrieren; nur entfalten sie dann nicht immer die volle Wirkung. Der richtige Aufbau der Organisation ist ein wesentlicher Erfolgstreiber bei der Einführung von OKRs. Der Blogbeitrag gibt einige Anregungen zur Lösung von Problemen, die bei der Einführung von OKRs in Matrixorganisationen auftreten.
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Eine der am häufigsten gestellten Fragen im Rahmen einer Einführung von Objectives und Key Results lautet: „Welche Meetings gibt es im Rahmen der OKRs und wer bespricht was wann mit wem?“. Der folgende Artikel bietet eine kurze Übersicht über die einzelnen Meetingformen und der darin besprochenen OKR Sets.
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Wie entwickelt man eigentlich ein Leitbild eines Unternehmens und was sind die Unterschiede zwischen einer guten und einer schlechten Vision für die Entwicklung eines Unternehmens? Dieser Leitfaden soll Denkanstöße liefern, die dabei helfen, ein gutes Leitbild zu formulieren.
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