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Interview mit Jakob Schreyer von orderbird

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Inspirierende Veröffentlichungen, kurze Einblicke in unser Denken, Anreize zum Nachdenken - all dies bietet dieser Blog als Sammlung zu den Themen Entrepreneurship, Management und Leadership. 

Interview mit Jakob Schreyer von orderbird

Marco Alberti

Jakob Schreyer ist CEO und Co-Founder der orderbird AG in Berlin. Zusammen mit einem Team von knapp vierzig Mitarbeitern entwickelt orderbird ein iPad Kassensystem für die Gastronomie und hat sich vorgenommen „Gastfreundschaft zu beflügeln“.

 

Wie definierst Du Erfolg?

Mit einem einfachen Credo: "Erfolg nicht um jeden Preis".  Das ist für mich unheimlich wichtig, um nachhaltig erfolgreich zu sein - hier ist der Zusammenhang mit der Work-Life-Balance extrem wichtig. Erfolg ist etwas zu erschaffen. Als wir orderbird gegründet haben ging es uns zunächst darum, etwas zu schaffen was funktioniert und was Menschen benutzen. Die nächste Stufe ist, dass es viele Leute wollen und benutzen. Dabei geht es darum etwas zu erschaffen und zwar über die reine Produktebene hinaus. Das ist auch glaube ich das, wofür orderbird steht. Es geht nicht nur um Kunden sondern auch um das Team, das dahinter steht. Ein Erfolg ist für uns, dass Headhunter uns darauf ansprechen, dass keine Lebensläufe unserer Mitarbeiter im Umlauf sind oder waren. Das ist natürlich ein Punkt bei dem sogar Externe merken, dass da ein extremer Zusammenhalt bei orderbird besteht. Die Leute sind der Firma einfach verbunden. Daher ist es für mich die Kombination. Zum einen ein Produkt erfolgreich machen und zum anderen eben das drum herum, das Wie und das Miteinander.

Wie siehst Du dann das Thema Work-Life-Balance im stressigen Gründer-Alltag?

Ich glaube, das verschiebt sich mit dem Alter. Wir machen alles gerade getaktet und sehr komprimiert. Ein paar Stunden arbeiten, eine halbe Stunde Meeting, dann kurz Sport zwischendurch. Man macht einen Kurzurlaub von zwei Tagen und ist dann direkt wieder zurück im Alltag. Es ist gerade alles sehr schnelllebig. Prinzipiell kann man so, glaube ich, nicht dauerhaft relaxen und auch keine wirkliche Work-Life-Balance aufbauen. Aber für den Moment ist es so in Ordnung. Ich habe es mir persönlich aber vorgenommen, dass es mehr in die Richtung Ausgeglichenheit geht.

Siehst Du es als Asset für die Firma eine gute Work-Life-Balance zu haben?

Prinzipiell ja! Aber es braucht beides: Wenn man jeden Tag seine 12 Stunden ohne Pause arbeitet, dann ist das dauerhaft nicht gut. Irgendwann lässt die Kreativität, die Konzentration oder sogar die Gesundheit nach. Das soll natürlich auf keinen Fall sein. Es darf aber auch nicht das falsche Bild ergeben, so dass Leute Punkt sechs nach Hause gehen und alles stehen und liegen lassen, wenn dringende Deadlines anstehen. Es ist die Aufgabe des Führungsteams, gerade hier eine Balance zu finden. Auch wenn man merkt, dass die Jungs tagelang bei einer Messe durchgearbeitet haben, dann muss man sie einfach auch mal an einem Montag zum Ausgleich nach Hause schicken, wenn alles erledigt ist. Aber das haben wir ganz gut im Griff, denke ich.

Ihr seid ja drei Gründer bei orderbird. Wie schafft Ihr es immer eine gemeinsame Vision zu haben?

Die Vision hat sich seit Beginn nicht grundlegend verändert. Aber sie hat sich weiter entwickelt. Bastian hatte die Idee und hat den Grundstein gelegt. Er kennt sich im Business aus und hatte eine klare Vorstellung davon, wie eine Kasse in der Zukunft aussehen muss. Er hat Patrick und mich dann von der Idee begeistert. Im Laufe der Zeit hat es sich als sehr nützlich erwiesen, dass wir eigentlich drei ganz unterschiedliche Typen sind. Die Vertriebler, die mehr die Brille aus Sicht des Marktes auf haben und auf der anderen Seite der Produktmanager, der die romantischere Vorstellung der Vision hat. Gerade diese Mischung macht es aus. Wir sind uns selten am Anfang einig, aber stets am Ende. Wir sind uns einig, dass sich die Vision fast nie ändert, die Strategie oft und die Taktik dort hin sehr oft. Also entwickeln wir uns dauerhaft weiter und passen uns an. Die Vision selbst hinterfragen wir in Etappen. Gemeinsam mit Murakamy haben wir das Thema vor einem Jahr diskutiert und dann vor ein paar Wochen noch mal überprüft. Wir checken so in regelmässigen Abständen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

Wichtig ist ja vor allem, dass alle im Team voll dahinter stehen. Früher war das bei Euch einfacher, da jeder unmittelbar an der Diskussion beteiligt war. Nun wird es schon etwas schwieriger, da allein durch die Größe der Firma nicht mehr alle überall mitreden können. Wie kriegt Ihr es hin, dass immer noch alle voll dabei sind?

Es fängt im Vorstellungsgespräch schon an. Die Vision ist schon in der Firmenkultur verankert. Wir haben es eingeführt, dass ich zum Beispiel persönlich Zeit mit den neuen Mitarbeitern verbringe, mit ihnen zum Lunch gehe und einfach mal die Geschichte von orderbird erzähle. Wie sich die Firma entwickelt hat, wer Investoren und Berater sind, welche Mitarbeiter wann dazu kamen und so weiter. So bekommt jeder ein gutes Gespür für die Entwicklung des ganzen Unternehmens und der Menschen dahinter. Man muss es ja ein Stück weit verstehen, wie man bis hierher kam. 

Habt Ihr das ein Stück weit standardisiert?

Der Prozess ist sehr persönlich. Aber wir haben versucht, ein paar Standards zu schaffen und es in einzelne Parts aufzuteilen. Einer übernimmt die Führung, ich erkläre zum Beispiel das Thema Vision und Ziele. Jeder neue Mitarbeiter hat am Anfang sogar einzelne Mitarbeitergespräche, die alle sechs Wochen stattfinden, so dass man da auch über die einzelnen Ebenen hinweg alle Fragen beantworten kann. Darüber hinaus hat es sich als hilfreich erwiesen, dass neue Mitarbeiter einfach mal Zeit in allen einzelnen Abteilungen verbringen.

Wir denken immer mal wieder darüber nach, einen Onboarding Prozess über ein Tool mit Videos aus den einzelnen Bereichen zu automatisieren, so dass ein Teil der Informationen via Video übermittelt werden kann, um so die Qualität der Mitarbeitereinführung noch zu verbessern. Wäre so etwas für Euch denkbar?

Ja, in jedem Fall. Wir denken auch immer mal wieder über solche Sachen nach. Die wichtigsten Teile werden wahrscheinlich auch zukünftig im persönlichen Gespräch passieren, aber gerade für die Einführung in unterschiedliche Abteilungen kann man auf diesem Wege gut Informationen übermitteln, die sonst im hektischen Tagesgeschäft auch mal untergehen. Wir haben aktuell nicht so eine hohe Frequenz, als dass sich Einführung eines solchen Systems lohnen würde, aber grundsätzlich klingt das nach einer spannenden Sache.

Ihr habt kürzlich das OKR Ziel-Framework von Google eingeführt. Hilft Euch das dabei die Ziele und die Visionen für alle dauerhaft konsequent zu verfolgen?

Ja, wir haben damit bisher gute Erfahrungen gemacht. Jeder Mitarbeiter hat eine klare Vorstellung davon, wo wir gemeinsam hin wollen und was er selbst konkret die nächsten Wochen angehen soll. Es gibt für jeden Mitarbeiter und für die ganze Firma die „O“s, die Objectives. Die Ziele lassen sich so schön runterbrechen und jeder ist sich sicher, dass seine aktuellen Projekte zur Erreichung der Firmenziele beitragen. Die Key Results sind quasi ja die „O“s der nächsten Stufe.

Macht Ihr das Thema genau so transparent wie es Google macht?

Dazu muss man fairerweise sagen, dass wir noch nicht so lange unter diesem Framework mit dem Modell arbeiten. Wir hatten das gleiche System vorher auch schon, verwenden es aber nun nach dem Google Framework. Bisher war die Transparenz daher nicht ganz so stark gegeben. Ab jetzt werden die Ziele der Abteilungen aber für alle klar sichtbar über dem Eingang zum Café aufgehängt, so dass jeder sehen kann, woran die anderen arbeiten.

War die Beschränkung auf genau fünf Ziele bei der Formulierung hilfreich?

Naja, wir haben eigentlich sieben. Wir haben uns im Strategieteam einmal darauf geeinigt, dass wir uns an das Framework halten, aber nur da wo es wirklich gut zu uns passt. Im Prinzip kann man die sieben, aber auch auf vier bis fünf zusammenfassen.

Inwieweit hilft Euch das Modell den Fokus zu behalten?

Wir gleichen alle Projekte, die wir umsetzen wollen, regelmäßig mit den gesetzten OKRs ab. Sicher muss man Chancen validieren, wenn zum Beispiel ein großer Kunde eine Anpassung der Software im Gegenzug für die Abnahme vieler Lizenzen will. Grundlegend kann man aber sagen, dass es dabei hilft, die Dinge auch abzulehnen, die gerade nicht im Fokus sind und nicht auf unserer Wand mit den Zielen stehen. Wenn irgendein Thema mal so spannend ist, dass es die Zukunft von orderbird beeinflusst, dann müssen wir die Ziele anpassen, unternehmerisch handeln und unserem Team den Wandel in dieser konkreten Situation erklären.

 Ich denke, das funktioniert gut aufgrund einer offenen Kommunikation. Dann kann jeder die Entscheidungen nachvollziehen. Welche Werte oder Grundsätze sind Euch im Miteinander noch wichtig?

Wir haben einen Wert der heisst „Freiheit durch Verantwortung“, den wir ziemlich wichtig finden. Wenn ein Mitarbeiter Urlaub einreicht, dann soll es nicht darum gehen, dass der Leiter der Abteilung den Urlaub genehmigt oder nicht. Sonders es geht vielmehr darum, dass der Mitarbeiter sich die Frage selbst beantwortet vor dem Hintergrund, ob die Arbeit es gerade zulässt oder ob es gerade eher schlecht ist. Solange geregelt ist, dass die Aufgaben erledigt werden und sich die Mitarbeiter untereinander vertreten, können sie das alles frei gestalten.So zeigt man den Mitarbeitern, auch einen Schritt weiterzudenken und gleich selbst Lösungen zu entwickeln.

"Freiheit durch Verantwortung“ klingt sehr gut, schön formuliert.  Was würdest Du mit dem Wissen von heute anders machen?

Ich würde von Anfang an einen erfahrenen CTO mit ins Team aufnehmen. Wir haben das erste halbe Jahr mit sehr guten, aber sehr junioren Menschen zusammen gearbeitet. Das hätte uns gerade bei einem so komplexen Produkt wie einer Kasse sicher einiges erspart und bei vielem geholfen. Gerade bei einer Technologiefirma hat das einen extremen Hebel. Im Management selbst konnten wir uns durch unsere Mentoren immer sehr gut Rat von aussen holen. Das hat uns ein Stück weit in der Technik gefehlt.

Kommen wir zur letzten Frage:  Was sind Deine Ziele für die nächsten 12-24 Monate?

Profitabilität. Es ist ein großer Schritt für ein junges Technologieunternehmen, wenn es sich aus den eigenen Umsätzen finanzieren kann. Ganz persönlich möchte ich gerne noch mehr an dem Thema Work-Life-Balance arbeiten.

Ganz herzlichen Dank für das nette Gespräch!