Agile Führung ist eine Frage des richtigen Mindsets
Marco Alberti
Agilität erreicht man nicht durch die Einführung möglichst vieler agiler Methoden. Über Erfolg oder Misserfolg agiler Führung entscheidet einzig und allein die richtige Einstellung zu ein paar grundlegenden Prinzipien der Zusammenarbeit. Die Agilität wird daher über das Mindset determiniert - und nicht wie oft geglaubt über die Methodik.
Eine Definition von Agilität
Die Bedeutung des Wortes “agil” entspricht in etwa flink, wendig, beweglich oder eifrig. Agilität versetzt einen damit in die Lage, schnell zu handeln und auch auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Wir nutzen in unseren Workshops gerne das Bild eines Tennisspielers, der auf den Aufschlag der Gegnerin wartet. Der Spieler weiß nicht in welche Richtung, wie schnell und mit wie viel Spin die Gegnerin aufschlagen wird. Trotzdem möchte er möglichst gut vorbereitet sein und nimmt daher eine Position ein, aus der heraus er bestmöglich reagieren kann.
Im Unternehmenskontext bedeutet Agilität demzufolge, in der Lage zu sein, auf Entwicklungen in der Umwelt oder unvorhergesehene Probleme bestmöglich zu reagieren und nicht aus dem Gleichgewicht zu kommen, wenn sich die Realität anders entwickelt als man dachte.
Voraussetzungen für agiles arbeiten
Wir haben uns mit der Frage beschäftigt, warum es einigen Unternehmen sehr leicht fällt agile Methoden wie OKRs, Scrum oder Safe einzuführen, wohingegen sich andere extrem schwer tun? Da die Einführungen in der Regel den gleichen Standards folgt, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass es an den Voraussetzungen innerhalb der Unternehmen liegen muss.
Für den größten Teil des Erfolges agiler Methoden sind also vor allem kulturelle Fragen innerhalb des Unternehmens verantwortlich. Diese sind erforderlich, da andernfalls die wesentlichen Designprinzipien von agilen Führungsmethoden oder modernen Teamstrukturen regelmäßig untergraben werden.
Agile Führung
Sind einzelne Führungskräfte nicht der Ansicht, dass die Kultur, Werte oder grundlegende Designprinzipien sinnvoll und richtig sind, werden diese Abweichungen des Weltbildes in der Regel durch Ausweichbewegungen in der täglichen Führung „korrigiert“. Bei der Einführung von OKRs und anderen agilen Methoden muss man also besonders darauf achten, ob Ausweichbewegungen entstehen und an welchen Stellen Personen, Gruppen oder ganze Abteilungen von den vereinbarten Prinzipien abweichen.
Werte für agiles Arbeiten
Über Werte wird im Kontext der Digitalen Transformation viel gesprochen. Leider ist das Thema meist etwas unvorteilhaft interpretiert. Werte wie innovativ oder kundenorientiert findet man fast standardmäßig auf der Liste der Ideale. Allerdings bringt das für die tägliche Arbeit und den Erfolg agiler Methoden recht wenig. Zum einen, weil dies aus unserer Sicht keine echten Werte sind und zum anderen, weil sie keine differenzierende Wirkung entfalten.
Folgende Unternehmenswerte und Handlungsprinzipien sind zentrale Erfolgstreiber agiler Führung:
Totale Transparenz
Radikale Offenheit / Aufgeschlossenheit
Hohes Maß an Empathie
Zuversicht / Optimismus
Realistisches Selbstvertrauen
Hoher Grad der Reflektion
Streben nach ständiger Verbesserung
Beitrag zu „etwas Größerem“ übersteigt das eigene Ego
Konsequente Betrachtung der unterliegenden Ursache-Wirkungs-Prinzipien
Hohes Verantwortungsbewusstsein
Absolute Klarheit in der Kommunikation
Bereitschaft zu Skin in the Game (Commitment statt Interesse)
Das Verhalten der Mitarbeiter nach diesen Erfolgstreibern ist es, was die Kultur eines Unternehmens wesentlich prägt. Diese gemeinsamen Verhaltensweisen führen dazu, dass schon viele der Details bei Problemlösungen nicht mehr diskutiert werden müssen, da die Teams ohne großes Briefing in der Lage sind, eigenständige Herangehensweisen zu entwickeln, die nicht groß von denen des Leadership Teams abweichen können.
Die Agile Organisation
Zusätzlich zu den Werten sind die grundlegenden Designprinzipien einer agilen Organisation entscheidend. Wir bezeichnen diese Designprinzipien als Art Glaubenssätze, die die Basis für den Aufbau einer Organisation in crossfunktionalen Teams oder nach holokratischen Ansätzen bilden.
Gestaltungs-Prinzipien
Folgende Prinzipien sind für die Agile Unternehmensführung essenziell:
Teams haben eine geteilte Vision, die Ihnen ermöglicht in ihrem Bereich Entscheidungen zu treffen, ohne Abstimmungen erforderlich zu machen ohne dabei das ganzheitliche Ergebnis negativ zu beeinflussen
Mitglieder eines Teams schätzen die Fähigkeiten der anderen Teammitglieder und begegnen sich auf Augenhöhe, so dass innerhalb eines Teams keine unterschiedliche Wahrnehmung über den Nutzen der Beiträge der Einzelnen vorherrscht
Mitglieder eines Teams gehen in voller Offenheit mit Missständen um und versuchen diese gemeinsam zu verbessern, selbst wenn sie im Verantwortungsbereich eines Einzelnen liegen
Führungskräfte haben vollstes Vertrauen in die Fähigkeiten Ihrer Teams und verlassen sich auf das Urteilsvermögen und die Kommunikationsfähigkeit in schwierigen Situationen
Verantwortung wird End-to-End übergeben und demzufolge auch übernommen - was bedeutet, auch ganzheitlich für die Konsequenzen einzustehen
Teams oder Mitarbeiter haben nach Möglichkeit alles was sie brauchen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden und die Aufgaben zu lösen. Schnittstellen sind möglichst zu vermeiden.
Verantwortungsbereiche sind so zu definieren, dass die Teams möglichst autark agieren können und entsprechend auch die Auswirkungen in Richtung Kunde ohne Einflussnahme anderer bewirken können
Führungskräfte definieren das „Was“, die Teams definieren das „Wie“. Dass in agilen Methoden keine konkreten Ziele mehr definiert oder „vorgegeben“ werden, ist ein Irrglaube. Richtig ist, dass die Ziele sehr klar formuliert werden müssen und die Teams einen wesentlichen Einfluss auf deren Ausgestaltung haben
Agile Teams & Squads
Im Kontext agiler Führung und Organisationsstruktur wird oftmals auf sogenannte „Squads“ referenziert, die als diversifiziertes, unabhängiges Team extrem schlagkräftig sind. Andere Vergleiche ziehen Navy Seal Teams heran, wobei hier die Hierarchiefreiheit wahrscheinlich nicht im Zentrum der Betrachtung steht.
Stellt man sich das einmal bildlich vor, wird schnell klar wo der Unterschied zur Realität im Firmenalltag liegt: Im Seal Team treffen extrem ausgebildete Spezialisten mit einem extremen Werte-Kodex aufeinander, die ein sehr hohes Commitment für eine angestrebte Mission haben. Dabei ist sich jedes Mitglied seiner Verantwortung bewusst, es besteht eine hohe Wertschätzung für die Fähigkeiten der anderen und es wird um keinen Preis jemand zurückgelassen. Einzig und allein in einem solchen Setup ist man selbst bereit und in der Lage hinter feindlichen Linien aus einem Flugzeug zu springen und extrem heikle Missionen zu bewältigen.
Ruft man sich die Situation in den meisten Firmen mal vor Augen, stellt man fest, dass sich die meisten Mitarbeiter nicht bis zur Kaffeemaschine über den Weg trauen, von den Fähigkeiten und Ansichten der anderen Recht wenig halten, selbst aber die Anstrengung scheuen, diese grundlegenden Diskrepanzen auszudiskutieren und grundsätzlich zu verändern. Stattdessen wird im Meeting gute Mine zum bösen Spiel gemacht, das Diskutierte im Nachhinein unter Beifall der Kollegen als „Schwachsinn“ tituliert und dann fröhlich und in voller Ignoranz der eigene Plan weiter verfolgt.
Würden Sie mit einer solchen Truppe an Kollegen gemeinsam aus einem Flugzeug springen? Sicherlich nicht! Solange es aber noch an der ein oder anderen Stelle hakt, was dieses Setup angeht, wird es - trotz Methoden wie OKRs, Scrum, SAFe und Co. - weiterhin schwer mit der Agilität.
Fazit: Agilität beginnt bei der richtigen Kultur und Struktur
Um die besten Voraussetzung für die digitale Transformation und die Einführung agiler Führungsmethoden zu haben, sollte man also vor allem auf die oben genannten Werte und Prinzipien bauen und den Fokus darauf richten, die richtigen Leute im Team zu haben, die sowohl die Ansichten teilen, als auch die benötigten Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen oder zumindest entwickeln wollen. Entscheidend ist hier ein klarer Einstellungsprozess und das Vorleben durch die Führungskräfte.
Also, auf geht’s. Die disruptiven Themen warten nämlich hinter den „feindlichen Linien“ darauf gelöst zu werden.