Sven Weizenegger, Leiter des Cyber Innovation Hub, über die Einführung von OKRs in der Innovations-Einheit der Bundeswehr.

Sven Weizenegger hat OKR eingeführt, um im Cyber Innovation Hub der Bundeswehr einen inhaltlichen Rahmen für seine Teams zu schaffen und um Prioritäten zu setzen. Im Interview spricht er über die Herausforderung, KPIs und OKRs zu verbinden und wie es ihm gelungen ist, sich durch OKRs auf Resultate statt auf Aktivitäten zu fokussieren.

Der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr ist eine Einheit, die als Bindeglied zwischen der Bundeswehr und der Startup-Welt fungiert. Mit einem Team aus Soldaten, Reservisten und zivilen Angestellten wird versucht, Innovationen in der Bundeswehr umzusetzen. Die Mission ist es, militärische Herausforderungen der Bundeswehr gemeinsam mit Startups und Soldat:innen zu lösen und die Innovationskultur nachhaltig zu verändern. Der Hub wurde 2017 gegründet und ist die erste Innovations-Einheit eines deutschen Ministeriums. 2020 wurde der Hub in eine Bundes GmbH eingeordnet. Der Fokus liegt dabei auf der Nutzerzentrierung und der Stärkung der Agilität und Selbstbefähigung der Truppe.

Sven Weizenegger hat OKRs eingeführt, um einen Standard zu schaffen, der es den Teams erlaubt, möglichst fokussiert und strukturiert zu arbeiten. Es war ihm wichtig, dass die Teams miteinander sprechen, cross-funktional arbeiten und effizienter und effektiver Ziele erreichen können.

Im Interview spricht Weizenegger, was die größten Herausforderungen bei der Einführung waren und wie sie diese gelöst haben. Was sein größtes Learning beim Formulieren von OKRs ist und wie es ihm gelungen ist, mit OKRs die Begrifflichkeit der Bundeswehr und die Werkzeuge, die die Bundeswehr bietet, mit der Start-up-Welt zu verbinden.

Murakamy: Was waren die Gründe, warum Ihr OKRs bei Euch eingeführt habt?

Sven Weizenegger:  Ich habe festgestellt, dass ein Rahmen fehlt. Es wurde in viele Richtungen gearbeitet, aber es gab keine "Leitplanke", an der sich das Team orientieren konnte. Es fehlte ein Rahmen, in dem die Teams auch mal sagen können: "Nein, das mache ich nicht, denn es fällt nicht in meinen Aufgabenbereich oder kann derzeit kein Fokus sein”.
Und es gab kein richtiges Alignment. Jetzt hätte ich natürlich sagen können, ich bin der Chef, ich entscheide jetzt frei methodisch, wie wir das machen, aber von dieser Vorgehensweise bin ich nicht überzeugt, da ich stark an Partizipation glaube. Ich habe nach einem Standard gesucht, der einen Rahmen vorgibt. Der es uns ermöglicht, strukturiert und fokussiert zu arbeiten. Vor allem, weil ich es nicht gutheiße, wenn Menschen Arbeit doppelt tun oder wenn Menschen in 30 verschiedene Richtungen rennen, denn das ist in meinen Augen weder effizient noch effektiv für die Zielerreichung.
Ein weiterer Grund war, dass ich wollte, dass die Teams miteinander sprechen. Ich wollte, dass alle im Hub wissen: was sind die konkreten Dinge (Objectives), die wir erreichen wollen, was sind die Treiber (Key Results), was die Blocker und wo kann ich mich vielleicht sogar einbringen. Es gibt ja durchaus Fähigkeiten von Menschen, die man vielleicht noch gar nicht kennt. Ich wollte, dass cross-funktional gearbeitet wird.

M: Wie haben Deine Teams auf die Einführung reagiert? Waren sie von Anfang an überzeugt?

SW: Viele dachten zuerst, wenn OKR kommt, dann lösen wir alle Teams auf. Was wir natürlich nicht gemacht haben. Und dann haben alle eigentlich “nur” festgestellt, dass wir Prioritäten setzen.

M: Wie lautet aktuell Dein Fazit? Ist OKR das richtige Framework für den Hub?

SW: OKRs passen erstaunlich gut zur Bundeswehr. In den ersten Wochen habe ich versucht, Gemeinsamkeiten zu finden. Und OKR funktioniert tatsächlich ähnlich wie „Führen mit Auftrag”. Darunter verstehen wir: “Das Prinzip gilt transitiv, über alle Hierarchieebene hinweg, der Entschluss des Vorgesetzten wird zum Auftrag an den untergeordneten Bereich.” Das passt durchaus zu meinem Leitungs-Set.

M: Ein Unternehmen wie die Bundeswehr, mit klaren Hierarchien agil zu Steuern, das stelle ich mir durchaus als Herausforderung vor. Oder hat der HUB hier eine Sonderstellung?

SW: Die OKR Einführung musste ich mit niemandem abstimmen, das habe ich selbst entschieden. Das Wie interessiert das Ministerium auch nicht im Detail. Ich habe hier eine große unternehmerische Freiheit, aber ich muss dafür sorgen, dass wir unsere Ziele erreichen.

M: Das heißt aber ja dann, dass Du KPIs von “außen” mit Euren internen Zielen durch OKRs verknüpfen musst. Wie ist Euch das gelungen?

In den ersten Zyklen haben wir die Themen wie KPIs oder auch das Tagesgeschäft nicht gut einordnen können. Die KPIs reflektieren bei uns das alltägliche Geschäft, aber sie sorgen nicht dafür, dass sich der Hub strategisch weiterentwickelt. Daraufhin haben wir ein Zielsystem für den Hub etabliert, in dem wir Ziele definiert haben, um den Hub strategisch weiterzuentwickeln. OKRs sorgen bei uns dafür, dass wir uns weiterentwickeln, weil sie uns helfen, Schwerpunkte zu setzen. Das KPI System kann das nicht. Die KPIs bekomme ich am Anfang des Jahres und am Ende des Jahres gebe ich meine Zahlen ab. OKRs helfen, sich zu fokussieren und einen Rahmen zu schaffen, und die KPIs betten wir da mit ein.
Vielleicht wird es an einem Beispiel noch ein Stück klarer. Wenn das KPI heißt “Ich muss 25 Vorhaben im Jahr umsetzen”, renne ich ohne mein Objective einfach los und suche mir unterschiedliche Innovationspartner in der Bundeswehr und starte 25 unterschiedliche Innovationsvorhaben. Die Objectives helfen dem Team, sich pro Zyklus auf einen Organisationsbereich wie zum Beispiel die Luftwaffe zu konzentrieren und dort eine bestimmte Anzahl von Ideen voranzutreiben. Die OKRs operationalisieren somit einen Großteil der KPIs und setzen Schwerpunkte.
Das hat dem Team enorm geholfen, sich zu fokussieren und den Output um 60% zu erhöhen. Das war vorher nicht so, bevor ich kam und bevor wir OKRs eingeführt haben. Ein weiterer großer Vorteil von OKRs ist, dass ich damit klar meine Erwartungen kommuniziere und somit auch die Erwartungen der Teamleiter an ihre Teams. Und durch die Priorisierung von Themen ist es dann auch leichter, Nein zu sagen. Zumindest im internen Prozess. Denn natürlich bekommen wir manchmal auch kurzfristig Aufgaben aus dem Ministerium, zu denen wir nicht Nein sagen können. Das ist einfach so.

M: Schränken Euch die KPIs denn dann nicht zu sehr ein, beim Formulieren Eurer Objectives?

Nein, es hilft, sich zu fokussieren und es hilft dabei zu wissen, dass man die KPIs erreicht. Am Ende sind die Os, wie schon erwähnt, die Operationalisierung der KPIs. Die KPIs werde ich nicht los, das kann ich nicht fordern und das will ich auch nicht fordern - schließlich sind das am Ende ja Steuergelder worüber wir hier sprechen - aber OKRs helfen rechts und links einen Rahmen zu setzen, und dafür sind sie wirklich gut.

M: Wie seid Ihr zu diesem Verständnis gekommen? Könntest Du diesen Prozess noch etwas genauer beschreiben?

SW: Ich war schon vor der Einführung voll und ganz überzeugt von OKRs. Trotzdem lief die Einführung zu Beginn recht chaotisch. Vielleicht ist chaotisch nicht das richtige Wort, aber am Anfang war es natürlich für viele viel Neues. Ich kann OKRs nach Lehrbuch, das hat so mittelprächtig funktioniert. Und wir haben vor allem lange über genau das Thema diskutiert, wie OKRs und KPIs zusammenpassen. Dazu kamen Thematiken aus dem operativen Tagesgeschäft. Eine Einheit, die Finance und HR macht, hat Aufgaben die sie jeden Tag ohnehin tun muss, und viele Teams die an den Querschnittsfunktionen arbeiten haben versucht ihre alltägliche Arbeit in die OKR Sets reinzupressen, vor allem um zu zeigen, dass sie etwas tun.
Nach dem dritten Mal haben wir dann Stopp! gesagt, darum geht es hier nicht. Wenn die alltägliche Arbeit 50% Bedarf an Standartthemen hat, dann ist es vielleicht besser, sich im Rahmen der OKRs auf Fokusthemen zu konzentrieren. Wenn man z.B. was Großes beschaffen muss für den Hub, dann haben wir das in ein Objective gepackt, wenn es außerhalb der Regelarbeit ist. Es wurden oft Aktivitäten mit Resultaten verwechselt.
Es wurde versucht, Aktivitäten in die Key Results zu pressen, aber wir haben dann an unseren Formulierungen gearbeitet. Und man hat wirklich nach jedem Zyklus gemerkt, dass es besser wurde und somit die Termine auch kürzer wurden.
Viele dachten auch, dass OKR eine Organisationsstruktur ist. Das ist es aber natürlich nicht. OKRs sollen bei uns nicht die alltägliche Routinearbeit abdecken, und es ist auch kein Mikromanagement-Tool. Am Ende ging es uns darum, eine Art Hyper Performance Kultur zu entwickeln. Und den Hub gemeinsam auf eine Zielsetzung zu fokussieren. Bei der jeder das Company Set und das Set der anderen kennt.

M: Was hilft Euch beim Formulieren der Objectives und Key Results?

SW: Wir haben eine klare Vision, Mission und Strategie. Die Objectives leiten sich daher auch immer aus strategischen Leitsätzen ab. Ich arbeite sehr stark mit Herleitungen. Wir verfassen unsere Os also extrem herleitungsbasiert, vor allem auch weil ich dann eine bessere Argumentation gegenüber dem Team habe und andersrum das Team die Tasks auch besser einordnen kann.
Vielleicht mal ein Beispiel: Wenn der strategische Leitsatz lautet: “Wir haben immer, zur besten Zeit, die besten Mitarbeiter:innen” leitet sich für mich daraus ab, dass ich erstmal definieren muss, was ich eigentlich will und das entsprechende Objective lautet dann “Was soll der Ist-Zustand des Hubs sein?”. Man könnte es also als Zerlegung der strategischen Leitsätze in 3 Monats-Pakete sehen.
Wir arbeiten strikt nach dem 3-Monats-Zyklus. Wie die Teams dann ihre Tasks managen, das ist den Teams selbst überlassen. Hier wird u.a. mit Kanban und Scrum gearbeitet, das überlasse ich aber ihnen, da mische ich mich nicht ein.

 M: Wann wurden die ersten Erfolge sichtbar und was hat sich seit der Einführung verändert?

SW: OKRs haben vor allem Fokus geschaffen. Und dadurch wussten die Mitarbeitenden, dass sie gewisse Sachen machen und gewisse Sachen aber auch in den Backlog schieben können. Und sie haben klare Ergebnisse gesehen, das ist ja das Spannende. Es war nicht mehr beiläufig, wenn man etwas Besonderes gemacht hat. Wenn wir zum Beispiel ein Event machen, wie die Münchner Sicherheitskonferenz, die für uns sehr wichtig ist, dann ist das jetzt nicht etwas Beiläufiges, sondern dann ist das reflektiert im Rahmen der Key Results. Dieses lautet zum Beispiel. “Die MSC Innovation Night wurde in 10 überregionalen und Fachmedien erwähnt." Das zu messen ist wichtig für den Hub.
Überhaupt wurde der Hub durch die Einführung von OKRs extrem Outcome orientiert. Vorher hieß ein Ziel zum Beispiel “Sechs Artikel platzieren”. Was heißt denn das? Und was ist die Wirkung dessen? Das war für viele eine Herausforderung. Zu verstehen, dass es nicht um die sechs Artikel geht, sondern darum, wie viel Resonanz ich auf die Artikel bekomme, einen Call to Action schaffen.
Dann haben wir angefangen, Ziele in Form von Key Results zu definieren, die dann zum Beispiel lauten: “Auf Grund unserer Artikel bekommen wir 25 Rückmeldungen aus der Bundeswehr." Das hat die Leute getriggert und motiviert, extrem interessante Artikel zu schreiben und diese auch auf den richtigen Kanälen zu verteilen. Das war der Game Changer, weil sie gesehen haben, dass sie extrem effektiv sein können mit ihrer Arbeit. Indem man sich hinsetzt und überlegt, was man denn eigentlich erreichen will. Will ich erreichen, dass ich in sieben Fachmedien veröffentlicht werde, oder will ich erreichen, in dem einen Medium zu sein, das wichtige Stakeholder lesen. Es geht also um die Wirkung. Und eben nicht um den Output, im Sinne von ich habe 70 Artikel veröffentlicht.

Was vielleicht noch spannend zu erwähnen ist, dass ich zwei Wochen vor dem nächsten Quartal immer ein Kontext-Update ansetze. Dieses Update beinhaltet auch das Vorstellen eines ersten Company OKR-Set Entwurfs und soll Teamleiter:innen sowie Mitarbeitenden die Richtung für die neuen Team Sets weisen. Auch hier lege ich Wert auf das Feedback meiner Teams. Als Beispiel: Ein Objective wurde nach Feedback auch schon aus dem Company OKR-Set gekickt. Warum?  Mein Team weiß was machbar ist in einem Zyklus und was nicht. 

Ich setze Themen für das Quartal, wie zum Beispiel Entwicklungsplanung und Skillset-Entwicklung oder auch, dass wir uns als nächstes mit dem Thema Marine beschäftigen. Dann wissen die Mitarbeitenden schon mal, in welche Richtung sie denken müssen. In diesem Fall müssen sie sich keine großen Gedanken zum Heer machen, weil es ja um die Marine geht. Das haben wir am Anfang nicht gemacht, aber wir haben gelernt, dass so ein Kontext-Update enorm hilft, damit alle schon mal in die gleiche Richtung rennen, bevor es in den neuen Zyklus geht. Ich will ja nicht die Zeit meiner Mitarbeitenden vergeuden.

M: Bei Euch sind natürlich auch die Themen wahnsinnig vielfältig.

SW: Ja genau, wir sind keine Produkt Company, wir können nicht sagen, wir machen jetzt die Navigations-Software bunt und schön, und verkaufen davon 30% mehr. Wir haben eben nicht nur ein Produkt, sondern ein sehr diverses Umfeld, und wir haben verschiedene Produkte.

M: Gab es Feedback von außen auf die Einführung von OKRs im Hub? Es wird ja wahrscheinlich von Euch als Innovations-Einheit schon fast erwartet, dass Ihr agile Frameworks wie OKRs testet?

SW: Ja, und auch dranbleiben. Man hat definitiv viel bei uns angefragt in der BWI GmbH, weil man erkannt hat, dass Top-Down funktioniert einfach nicht und viele Menschen wollen das ja auch kulturell nicht. Ich muss zudem sagen, die OKR-Tage sind manchmal die ruhigsten, die ich habe. Weil ich mich dann zurückziehen kann, wenn die Teams ihre eigenen Sets definieren. Wir bekommen auch sehr viele Anfragen aus anderen Ministerien. Ich habe ja mehrere OKR Champions bei Murakamy ausgebildet, die unterstützen und beraten bei der Einführung. 
Es ist also definitiv Interesse da, es braucht aber auch Zeit, vor allem, weil die Einführung von OKRs eben auch einen Kulturwandel bedeutet. Das tolle an OKRs ist, dass Mitarbeitende mitgestalten können, aber das ist auch nicht ohne, denn man muss erstmal lernen, nicht in Aktivitäten zu denken. Wir Menschen neigen dazu, direkt eine Lösung zu haben. Aber bei OKRs geht es nicht um die Lösung, sondern ich will die Treiber des Erfolgs (Key Results) finden. Viele denken ja auch, dass sie mit OKRs ihre Jahresziele und Bonussysteme steuern können, aber dafür ist das Framework nicht gemacht.
Wir bekommen definitiv viel positive Resonanz und es gibt mehrere Abteilungen, die OKRs jetzt so langsam einführen wollen und auch schon eingeführt haben

M: Ihr arbeitet mit einigen Start-ups zusammen, wie fließen OKRs hier in die Zusammenarbeit mit ein?

Hier fließen unsere OKR-Sets nicht mit ein. Klar kann ich einen Fokus setzen, in dem ich sage, ich mache Marine, und dann kann natürlich ein Start-up hier an einem Projekt teilhaben. Aber am Ende gibt es in der Zusammenarbeit mit den Start-ups eine Angebotsaufforderung und ein Angebot, und das wird dann im Rahmen dessen abgearbeitet.
Was wir allerdings gelernt haben: Aufgrund von gegeben Rahmenbedingungen, z.B. müssen wir Fristen für Vergaben und ähnliches einhalten, dauern Dinge im Public Sector manchmal länger.  Zwischen Ideenfindung, Ideen-Hebung, Problembeschreibung, Iteration und am Schluss Beschaffung vergehen oftmals mehr als drei Monate, da muss man stark aufpassen, dass man nicht falsche Erwartungen weckt. Aber die Start-ups, mit denen wir zusammenarbeiten, haben keine Einblicke in unsere Objectives und müssen sie auch gar nicht. Wenn, dann zahlen sie quasi passiv auf unsere Os mit ein. Am Ende sind es ja Auftragnehmer.
Das ist auch ein wichtiges Learning: Man sollte sich nicht zu sehr von externen Faktoren abhängig machen. Wir hatten durchaus Phasen, wo wir gemerkt haben, dass wir Feedback von anderen brauchen, aber das dauert ja manchmal. Und da versuchen wir inzwischen, uns davon freizumachen. Wir definieren und formulieren unsere Sets mittlerweile so, dass wir nur relativ wenig externe Abhängigkeiten haben, weil wir sie eben nicht beeinflussen können.

M: Habe ich das richtig verstanden, dass Euch OKRs am meisten bei der internen Weiterentwicklung des Hubs helfen?

SW: Ja genau und natürlich der Fokussierung des Hubs Richtung Bundeswehr. Weil die KPIs habe ich so oder so. Also ich muss so oder so 25 Innovationsvorhaben im Jahr machen, aber die KPIs sagen mir nicht wo. Das weiß ich aber durch meine Objectives.

M: Ihr arbeitet mit vielen unterschiedlichen und immer wieder wechselnden Leuten im Hub. Helfen OKRs den neuen Mitarbeitenden im Team und inhaltlich schneller anzukommen?

SW: Ja, auf jeden Fall. Die “Neuen” wissen durch unsere OKR Sets gleich was Sache ist und idealerweise bespricht man das auch schon im Interviewprozess, wenn man weiß der kommt in zwei Wochen, dann weiß er schon, worauf er sich einlässt.

M: Was sind die wichtigsten Learnings aus der Einführung von OKRs bzw. auf was willst Du nicht mehr verzichten?

• OKRs schaffen Fokus und erlauben “Nein sagen zu können”

• Die Kontext-Updates helfen uns enorm, einen Rahmen zu schaffen, was als nächstes kommt oder kommen könnte.

• Indem wir “Führen mit Auftrag” und OKRs miteinander verheiraten und uns extrem auf Resultate fokussieren und nicht auf die Aktivitäten, gelingt es uns die Begrifflichkeit der Bundeswehr und die Werkzeuge, die die Bundeswehr bietet mit der Start-up-Welt zu verbinden.

Vielen Dank, lieber Sven, für die spannenden Einblicke in Eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg!

Interview & Text: Luisa Lazarovici