OKR Q&A Session: "Ask me anything about OKRs" Episode 18

September 1, 2021Monika Tartler

In der Folge 18 der AMA geht es unter anderem um die Matrix-Organisation. Wir beleuchten, wie man OKRs in der Matrix einführt und welche besonderen Herausforderungen es dabei gibt. Zusätzlich gehen wir auf das Thema Timing im OKR-Zyklus näher ein und beleuchten hier das Timing im Review und im Planning. Wir sprechen darüber, wie der OKR-Workshop ganz konkret aussieht und wie die Kaskadierung der OKRs funktioniert. Darüber hinaus beschäftigen wir uns mit dem Thema der OKR-Meetings und stellen die Frage, wie man innerhalb des Change-Prozesses richtig priorisiert.

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Alle Fragen und Antworten zu OKRs aus dieser Folge auch zum nachlesen:

Wie implementiert man OKRs in einer Matrix Organisation? – 0:01:27

Wenn wir grad mit einem so schweren Thema starten wollen? Ich hätte sonst noch Zyklus…

Wir sind in einer Matrix-Organisation, d.h., ich nenne das mal vertikal, haben wir die fachliche Führung, und horizontal die ganzen unterschiedlichen Skills, d.h. Entwickler, UX-Leute, Agile-Masters usw. Wir haben es eigentlich schon fast wegdiskutiert, trotzdem taucht das Thema jetzt wieder auf, nämlich: OKRs auf den Skill-Levels.

0:02:18 Marco

Zuerst vielleicht kurz noch zum Verständnis: Was versteht ihr unter „Skill-Levels“.

0:02:23 Teilnehmer

Also ein Team besteht aus der fachlichen Führung, darunter sind crossfunktionale Teams, d.h. du hast ein Büro, die Entwickler, UX, Agile-Master usw. und die haben aber organisatorisch ihre eigenen Chefs. Die haben einen Engineering Manager, einen Agile-Manager, einen UX-Manager usw.

Normalerweise kommen die OKRs von der Fachlichkeit bis zu den Teams herunter.

0:03:06 Marco

Diese PO-Struktur?

0:03:09 Teilnehmer

Ja, genau. Jetzt kommt aber das Problem, dass die „Skill-Leute“ auch gerne OKRs hätten, was natürlich dazu führt, dass z.B. ein Ingenieur natürlich einmal innerhalb seines Teams quasi nach oben gerichtet zu arbeiten hat und OKRs natürlich zur Seite in der Funktion, auch mit OKRs zu arbeiten hat. Wie immer: Wer zwei Herren dient, kommt es zum Konflikt.

Die Grundidee dahinter ist, dass natürlich die ganzen technischen Themen sonst durch die „normale fachliche Hierarchie“ nicht abgefangen werden. Welche Ideen, Erfahrungen oder Ansätze hast du dazu? Horizontal möchte ich die OKRs überhaupt nicht haben, das ist nur Chaos.

0:04:03 Marco

Wir haben nicht nur Ansätze, sondern eine Lösung gefunden. Mittlerweile hat sie über die Jahre auch bewiesen, dass sie so funktioniert. Man muss immer ein bisschen gucken, wie man dahin kommt, aber sie funktioniert.

Wie du gesagt hast, leitet diese Produktorganisation ihre Ziele inhaltlich ab. Wenn man jetzt sagt, diese Fachlichkeiten wollen eigene OKRs haben, dann ist das ja durchaus berechtigt. Das können sie auch tun: Sie haben nur keine Leute. Die Leute unterstehen ja quasi dieser „inhaltlichen“ Produktorganisation. Wenn die jetzt ein Ziel erreichen wollen – was für die Gesamtorganisation ja durchaus erstrebenswert sein kann – dann muss ich aus dieser „Fachlichkeit“ einen Diskurs mit der Produktorganisation starten. Denn da hängen ja die Ressourcen dran.

In diesem OKR-Workshop muss ich dann sagen: Ich habe ein OKR-Set für den Gildenführer irgendeiner Fachlichkeit und dann hätte ich sozusagen ein Ziel, das Ressourcen aus dieser Produktorganisation benötigt. Also muss ich mit der Produktorganisation verhandeln und sagen: Schau mal, weniger Features, dafür mehr Stabilität in der Sicherheit. Zum Beispiel: Die Datenbank fliegt uns um die Ohren, wenn wir innerhalb eines halben Jahres nichts machen, dann ist sie kaputt oder wird nicht mehr unterstützt. Folglich müssen wir etwas machen. Aber wenn wir das tun, dann können wir weniger Features produzieren. Somit haben wir hier einen Trade-Off. Diesen Trade-Off musst du auf der Stelle sichtbar machen: Gildenführung versus Produkt-Owner oder Produktorganisation. Diese zwei Instanzen handeln das aus, alle anderen gucken zu, und sagen: Wichtiger ist, wir machen jetzt nur drei Features, dafür machen wir eine bessere Dokumentation oder wir lernen etwas Neues. Im nächsten Quartal machen wir vielleicht fünf Features und nichts aus dem funktionalen Bereich oder aus diesem Fähigkeitsbereich.

Dadurch kommst du in den Zielzustand, dass auf die Personen, die du gerade angesprochen hast, nicht 120% oder 150% Anforderung kommen, sondern eben die Lösung: Super, es gibt zwar in Summe 200% oder 300% Anforderung, aber wir haben uns in diesem Quartal gemeinschaftlich entschieden, dass das die 100% sind, die wir fokussiert durchsetzen wollen. Damit lässt du das Problem nicht auf der Arbeitsebene, sondern löst es auf der Managementebene, wenn alle Beteiligten am Tisch sind und die Möglichkeit haben, ihre Argumente auszutauschen und dann auch die gemeinsame Priorität festzulegen. Damit kommst du aus dem Dilemma heraus.

Das ist die einfachste Antwort. Zwischen hier und da steht ein Machtverlust. Mit hoher Wahrscheinlichkeit hatte da vorher jemand eine Menge Schulterklappen und sagt: Ich bin jetzt eigentlich verantwortlich für einen Trupp von Entwicklerinnen und Entwicklern, jetzt soll ich hier so ein Gildenchef sein, aber so ein zahnloser Tiger sein, macht mir keinen Spaß, ich will schon noch meinen Durchgriff behalten. Da fängt es dann an, problematisch zu werden. Das muss man einfach mal ansprechen. Geht es hier darum, gemeinsam die Lösung zu finden, wie es besser funktioniert? Dann wäre das der Weg, was wir soeben beschrieben haben. Oder geht es um Machterhalt? Dann müssten wir das mal beleuchten. Das kann durchaus auch okay sein, aber dann haben wir es zumindest mal klar auf dem Tisch und wissen, woran wir spielen sollen.

Das sind die Dimensionen, die ich dir auf den Weg mitgeben kann.

0:08:13 Teilnehmer

Okay, danke. Klingt sinnvoll und plausibel.

0:08:23 Marco

Und glaubst du, dass das bei den Beteiligten auf Interesse oder auf Akzeptanz stößt?

0:08:34 Teilnehmer

Könnte schon sein, auch wenn es heute noch ein bisschen ein Kampf ist. Wenn die beiden Parteien sich abstimmen und das klar definiert und transparent ist, dann fällt der Kampf natürlich weg.

0:08:50 Marco

Ich habe die letzten Jahre eine Sache gelernt: Der Konflikt ist nicht weg, nur weil man nicht hinschaut. Der Konflikt ist ja trotzdem da und die Ressourcen sind trotzdem zu knapp und man sagt nur: Wir, die das lösen können, wollen das nicht lösen, wir geben es nur jemandem weiter, der es dann ausbaden muss. Denn die Person kann es dann nicht lösen. Da kann man nicht sagen: Ich mache lieber das statt das. Es ist dann „nicht lösbar“ und damit ein Dilemma. Genau das wollen wir vermeiden, indem man den Konflikt sichtbar macht, kommt man da heraus.

0:09:24 Teilnehmer

Genau. Dankeschön.

0:09:30 Marco

Gerne.

Sind OKR Review und Planning zeitlich auch im OKR-Zyklus inbegriffen oder werden die nach Abschluss des OKR-Zyklus gemacht? – 0:09:33

Hallo.
Wir haben jetzt quasi unseren ersten OKR-Zyklus geschafft und gemerkt, dass wir uns ein bisschen überschlagen haben. Wir haben vier Monate gemacht und jetzt wollten wir noch Reviews machen und sind grad beim Planning. Meine Frage ist: Wie würdest du denn so einen Zyklus von der Zeit her idealerweise gestalten. Sagt man denn z.B., man macht vier Monate und das Ende ist dann wirklich das Ende der Umsetzung, wo die Teams dann Zeit haben und danach macht man Reviews? Nimmt man sich diesen Monat Zeit um dann Reviews und Plannings zu machen und startet dann später? Oder muss alles in diesem Monat drin sein? Wie würdest du da deine Zeit idealerweise gestalten?

0:10:14 Marco

Wir sagen, es sollte nahtlos ineinander übergehen. Ich klau mir aus dem laufenden Quartal etwas von dem hinteren Sechstel der Zeit meiner drei-Monats-Perspektive und gucke mir die Ergebnisse nicht an, wie sie ganz am Ende wirklich sind, sondern kurz davor, wie sie mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit sein werden. Diese Ungenauigkeiten beim Grading und Reviewing der Ergebnisse sind nicht zu hoch, um die Fehlerquote in der weiteren Planung zu hoch werden zu lassen. D.h., ich nehme da eine kleine Ungenauigkeit hin und übertrage das dann darauf, welche Entscheidungen ich für das nächste Quartal aufgrund des Gelernten und der erzielten Ergebnisse treffe. Wenn du das auseinander ziehen und sagen würdest: Wir machen dazwischen einen Monat Pause, dann hättest du ja einen kompletten Monat, wo die Ressourcen eines Unternehmens gänzlich ungesteuert investiert werden würden. Denn eigentlich hast du die Ergebnisse, die du erzielen wolltest, ja schon erzielt. Erst dann sagst du: Jetzt muss noch planen. Das würde ja heißen, dass der Planungsaufwand einen Monat an Arbeitszeit wäre und das wäre ein bisschen viel.

Folglich würde ich nicht dazu raten, sondern es halt so machen, dass es ein fließender Übergang wird und vom vorherigen Quartal etwas abknapse, indem ich mit einer Projektion des Ergebnisses arbeite.

0:12:03 Teilnehmer

Ja. Danke, Marco.

0:12:05 Marco

Beantwortet das die Frage?

0:12:08 Teilnehmer

Ja, ich kann damit direkt arbeiten. Danke.

0:12:11 Marco

Sehr gut.

Wie sollte die Agenda für das Review-Meeting aussehen und wie viel Zeit sollte man dafür aufwenden? – 0:12:14

Hallo zusammen. Ich bin heute das erste Mal dabei. Vielen Dank für dieses Format, ich finde das super!

Nun zu meiner Frage, die eigentlich relativ simpel ist. Kurz zum Hintergrund: Wir haben vor ca. einem Jahr OKRs eingeführt, noch nicht im ganzen Unternehmen, sondern nur mal bei uns in der Abteilung. Das ist ein kleines Spiegelbild des Unternehmens. Wir haben Abteilungen mit Untergruppen und Unterteams und dort testen wir das im Moment seit ca. einem Jahr.

Ich habe eine Frage zum Review-Meeting. Wir haben einen Zyklus abgeschlossen und jetzt geht es darum, dieses Review-Meeting durchzuführen. Wir haben für uns noch nicht so die optimale Agenda gefunden. Wir kommen oft ins Plaudern – also das hängt natürlich auch von der Moderation ab und wie streng man da vorgeht usw. Aber ich habe noch keine Agenda gefunden, wie man dort vorgeht und wie viel Zeit man sich insgesamt für dieses Meeting nimmt. Da wollte ich fragen, ob du vielleicht darüber mal ein bisschen erläutern kannst, wie so eine Agenda aussehen und wie viel Zeit man dafür definieren sollte.

0:13:33 Marco

Ich kann dir unsere mal sagen und dann kannst du schauen, ob dir das hilft. Wie groß ist das Führungsteam im Ganzen? Wie viele verschiedenen Personen resp. Teams sind da vertreten?

0:13:48 Teilnehmer

Wir haben zwei Abteilungsleiter, den OKR-Champion und acht Teams.

0:13:57 Marco

Und die zwei Abteilungsleiter machen zusammen ein Abteilungsleiter-Set?

0:14:02 Teilnehmer

Ja.

0:14:04 Marco

D.h. es geht um neun Sets, oder?

0:14:06 Teilnehmer

Ja.

0:14:07 Marco

Okay. Also die Standard-Agenda sieht als Zeitrahmen zwei Tage vor. Warum? Weil wir oft die Erfahrung machen: Wenn man nicht zwei Tage hat, kommt ganz viel zu kurz. Es geht ja nicht nur um den Austausch über die nächsten Ziele, sondern es geht ja vor allem auch darum, Entscheidungen über die knappen Ressourcen des Unternehmens und überhaupt über alle Ressourcen des Unternehmens zu treffen. Da bleiben ganz viele Dinge ganz oft unausgesprochen. Dann stellst du wieder fest, dass das eigentlich so der einzige Moment ist, wo ein komplettes Leadership-Team zusammen und auf einem Haufen isoliert zwei Tage Zeit hat, um gewisse Dinge zu diskutieren.

Immer wenn wir dem Impuls gefolgt sind, das Meeting zu verkürzen, dann waren die Diskussionen nicht mehr so wertvoll. Da hat man z.B. gesagt: Wir können jetzt A statt B verfolgen, aber jetzt sind wir unter Zeitdruck, lass uns B machen. Das ist dann nicht mehr so wirklich durchdacht und diskutiert, sondern es ist dann eher so ein Durchhetzen, wenn du z.B. nur noch einen Tag dafür hättest. Unsere Beobachtung ist, dass der ganze Review- und Retro-Teil wegfällt, bei denen man sich Zeit für Fragen nimmt, wie: Jetzt haben wir drei Monate lang die ganzen Firmenressourcen investiert, was kam da raus? Was sollten wir denn daraus lernen? Wie kann man denn das Gelernte besser in die Zukunft umsetzen? Dieser Teil fällt dann komplett weg. Wir müssen ja die Ziele für das nächste Quartal setzen und wenn wir keine Zeit haben, dann fällt als Erstes der Rückblick weg.

Deshalb halten wir den Rahmen relativ stabil und innerhalb des stabilen Rahmens – wir gehen mal davon aus, dass es kein Einführungs-Thema ist, sondern ihr seid den Weg schon weiter runter gegangen – würdest du zuerst zurück gucken und fragen: Wie sind wir denn hierhergekommen? Wo sind wir überhaupt angekommen und wo nicht? Und vor allem: Was haben wir daraus gelernt?

Der wichtigste Teil – und der wird viel zu oft einfach unterschätzt oder einfach ignoriert und nicht gemacht – das Meeting wird einfach nicht vorbereitet. Das ist kein Meeting, wo man ankommt und sagt: Ach cool, unter „erster Tagesordnungspunkt“ steht, wir sollen uns mit der Vergangenheit beschäftigen. Wie war denn das nochmal genau?

Sondern: Das ist genauer vorzubereiten. Z.B. ich als Abteilungsleiter habe mir meine Gedanken gemacht, ich habe mir meine Notizen angeguckt, ich habe die Dokumentation der letzten drei Monate studiert, ich habe genau aufgeschrieben, was gut geklappt, was nicht gut geklappt hat und was denn die Muster waren, die zu erkennen sind. Denn über drei Monate versuche ich ja, die wöchentliche Diskussion zu dokumentieren und wenn mich danach einer fragt, wie wir denn hierhergekommen sind und was die Ursachen waren, dann ich das nicht aus dem Kopf und aus dem Stehgreif sagen, sondern ich muss versuchen, in den Sachen, die geklappt und nicht geklappt haben irgendein Muster zu erkennen.

Das stelle ich in der Vorbereitung meinem Chef schon zur Verfügung. Dann macht sich die Person Gedanken darüber, was denn seine Beobachtungen und Rückschlüsse dazu sind. Dann werden die Rückschlüsse präsentiert und diskutiert und nicht gemeinsam versucht, irgendwas hinzuschreiben, was man glaubt, gelernt zu haben. Das ist schon mal der erste Punkt.

Der zentrale Teil ist nicht die Agenda, sondern die Vorbereitung vor der Agenda und die Auseinandersetzung mit den Fragen, was der Grund für die Abweichungen war, wenn ich 100 wollte und 30 rauskam und A, B und C versucht habe und was ich in der Zukunft damit mache. Diese Fragen muss ich ja für mich sauber durchdenken und dokumentieren, sodass ich die auch belastbar habe und anderen zur Verfügung stellen kann. Somit kommt eine Verdichtung der Erkenntnisgewinne überhaupt erst zustande. Dann kann ich im obersten Leadership-Meeting sagen: Die Verdichtung aller Erkenntnisgewinne der letzten drei Monate könnte auf dem Company-Level so, so und so aussehen. Danach können wir darüber diskutieren, ob die Ableitung aus dem einen oder anderen Blickwinkel anders zu betrachten ist.

Wenn ich aber nichts abgeleitet habe, dann strecken alle auf und sagen: Ja, genauso war’s. Ja, das könnte schon sein. Und dann geht es weiter. Das ist ja schade, denn das ist der zentrale Punkt, den man verspielt, um von OKRs zu lernen.

Du guckst also zuerst mal in die Vergangenheit, um zu sehen, wie die Ergebnisse zustande gekommen sind oder eben nicht. Dann guckst du auf den Prozess, um zu sehen, ob daran etwas zu ändern ist: Gibt es Meetings, die wir nicht eingehalten haben, haben wir doch irgendwie noch nicht dem Rat gefolgt, den Businessplan über Bord zu werfen, das Erreichen der Jahresziele nicht mit Geld zu belohnen. Vielleicht müssten wir das doch endlich mal machen… Also all die Sachen auch zu überprüfen, die man im Prozess beobachten kann.

Schließlich kann man sagen: Jetzt haben wir alles gelernt, was es hier zu lernen gab, daraus haben wir unsere Schlüsse gezogen und jetzt schauen wir in die Zukunft und definieren Abteilungs-OKRs und darunter die einzelnen Team-OKRs. Damit gehst du am ersten Tag durch das Abteilungsset und besprichst, wie das in etwa aussieht und am zweiten Tag würdest du durch die acht unterschiedlichen Team-Sets gehen, die vorstellen und die Abhängigkeiten untereinander herausarbeiten, diskutieren, wo die Ressourcen nicht ausreichen um entsprechend auf alle Ziele einzuzahlen. Danach verhandelst du, ob A oder B wichtiger ist. Du prüfst, ob das, was die Teams in den Sets haben, zu dem, was die Abteilungen erreichen wollen, passt: Kann das Puzzle aufgehen oder fehlt uns jetzt schon ein Baustein? Das kann man meistens sehen, bevor es losgeht.

Wenn ich das dann alles abgeschlossen habe, dann gucken wir nochmals darauf und sagen: Mit den Ressourcen sportlich, aber machbar. Das ist so in etwa die Anspannung, die wir suchen. Ja, geht, realistisch, aber nicht höher, also auch nicht überfordern.

Dann ist der Workshop zu Ende. Damit du all diese Punkte berücksichtigen kannst, brauchst du 1) eine ausgezeichnete Vorbereitung und 2) Zeit. Deswegen glauben wir, wenn du es richtig machen willst, dass es unter zwei Tagen schwierig wird, das alles durchzugehen. Du siehst ja schon: Wenn du acht Sets hast und jedem eine Stunde gibst, was nicht viel ist, dann sind schon mal acht Stunden weg.

Hast du damit ein klareres Bild?

0:21:30 Teilnehmer

Ja. Mit diesem Hinweis mit der Vorbereitung der Retrospektive haben wir tatsächlich einen guten Nenner für die Vorbereitung gefunden. Das haben wir bisher in den Review-Meetings nicht so intensiv gemacht. Ich glaube, das war nochmals ein guter Hinweis über den ich jetzt mal noch etwas detaillierter nachdenken muss, wie das dann konkret bei uns aussieht.

0:22:03 Marco

Also, das ist ein Arbeits-Meeting, in dem man vorhandene Ergebnisse diskutiert. Es ist kein Brainstorming, wo man sagt: Cool, dass wir jetzt hier sind, was machen wir denn jetzt mit der Vergangenheit und der Zukunft? Es ist schon ein essentieller Teil, damit die Agenda a) zeitlich aufgeht und b) wertvolle Ergebnisse bringt.

0:22:24 Teilnehmer

Prima. Ich danke dir.

0:22:28 Marco

Gerne.

Sollte immer alles durch kaskadiert werden oder muss das nicht unbedingt sein? – 0:22:34

Hallo zusammen. Ich arbeite im Marketing für einen Versicherungskonzern. Wir haben in einer kleinen Pilotgruppe angefangen mit OKRs zu arbeiten. Die Abteilungsleitung ist auf uns zugekommen und hat gesagt, sie hätte gerne eine Methodik um fokussierter auf strategische Ziele hin zu arbeiten. Dadurch sind wir eben auf die OKRs gekommen. Die haben wir jetzt auch schon formuliert. Dabei haben wir aber festgestellt, dass sie sich nicht immer von der Abteilungsleitung bis auf die Mitarbeiterebene komplett durchkaskadiert.

Da ist meine erste Frage: Ist Kaskadierung immer alles oder muss das nicht unbedingt sein? Ich bin mir da selbst nicht so sicher. Denn die eine Seite war darüber sehr enttäuscht, dass es nicht aufeinander eingezahlt hat, die Mitarbeiter wiederum haben gesagt, sie können gar nicht mehr formulieren oder sie finden so auf Anhieb auch nichts, was darauf einzahlt.

0:23:53 Marco

Ich versuche es mal generell zu beantworten.

Wenn du es dir als Pyramide vorstellst, dann fallen von oben die wichtigsten Themen runter. Auf der darunter liegenden, nächsten Ebene der Pyramide kann ich durchaus ein Team-Set haben, das ein bisschen über den Rand der Pyramide hinausragt. D.h., wenn ich weitere, sinnvolle Ziele finde, die nicht zwingend grad im Company-Fokus spielen, dann ist das in Ordnung, sofern die aus meiner Rolle entspringen. Rollen hängen mit Verantwortungen zusammen. Wenn ich eine Verantwortung übernommen habe und sage: Das ist meine Rolle im Unternehmen und daraus resultiert folgendes Ziel. Dann ist das ja berechtigt. Es würde ja keinen Sinn machen, das wegzulassen, wenn es meiner Rolle entspricht und Sinn macht.

Aber die Argumentation ist: Ich kann das zusätzlich tun, wenn ich die Sachen, die aus meiner Rolle heraus am sinnvollsten möglich wären, um die Fokusthemen zu unterstützen. Wenn ich dann noch Platz habe, kann ich zusätzliche Ziele verfolgen.

Nicht valide zu sagen ist: Cool, was ihr euch da oben überlegt habt, ist mir aber ziemlich egal, ich mache etwas anderes und sage euch dann, ich hatte keine Zeit, die Sachen da irgendwie zu verfolgen, weil ich ja selbst schon etwas vor hatte. Dazwischen ist ein schmaler Grat. Es heißt auch nicht, dass eine Chefin/ein Chef hier irgendetwas vorgibt, sondern wir versuchen ja, aus einer Gesamtperspektive herauszufinden, was denn das gesamte Unternehmen am schnellsten und weitesten nach vorne bringt. Wenn wir sagen: Wir haben es geschafft, das in den OKR-Sets ganz oben zu finden und zu formulieren. Dann ist der Rest irgendwie bitte guter Dinge und sagt: Stimmt schon. Also tu ich alles, was ich tun kann, um das, was da steht, positiv nach vorne zu bringen. Wenn ich dann gar nicht mehr dafür tun kann, aber immer noch Zeit habe und aus meiner Rolle heraus noch Ziele verfolgen kann, die zusätzlich noch sinnvoll sind, dann auf jeden Fall. Aber eben nicht umgekehrt.

So ist die Kaskadierung zu sehen. Es gibt also eine Priorisierung vor: Zunächst das, was da runter kommt und dann alles andere, so viel wie eben noch sinnvoll reinpasst.

Vielleicht noch eine Bemerkung dazu. Das auf Mitarbeiter-Ebene herunter zu brechen ist nicht immer sinnvoll. Z.B. ist es nicht sinnvoll, wenn Personen an der Maschine stehen oder wenn ein Team mit SCRUM arbeitet, weil das SCRUM-Team ja schon SCRUM hat. Da würde ich nicht auf Personen-Ebene OKRs anwenden, sondern ich würde auf der Team-Ebene aufhören und dann von der Team-Ebene mit SCRUM weitermachen.

Wenn du im Customercare hochgradig repetitive Prozesse hast, dann hat das Customercare-Team wahrscheinlich sinnvollerweise ein OKR-Set, aber nicht jeder Agent. Das, gepaart mit der Logik von dem „Was von oben kommt, zuerst.“, dann auffüllen mit dem, was noch reingeht, dürfte dir eigentlich eine gute Regel geben, dass es eigentlich immer Sinn macht, das Set so zu befüllen und so halt die sinnvollsten Durchmischungen zustande kommen, die im Set enthalten sind.

0:27:29 Teilnehmer

Ich glaube, unsere Schwierigkeit ist, dass die Bereichsleitung gesagt hat, sie möchte die Methode mal für mindestens ein Jahr probieren und will dann den Erfolg danach bewerten, dass die Mitarbeiter die Methode anwenden können und sie auch für gut befinden. Man hat gesagt, wir sollen mal loslegen und dann hat sich diese kleine Pilotgruppe gebildet. Dieser Gruppe steht auch ein Abteilungsleiter vor und der hat natürlich Handlungsfelder definiert. Darauf einzahlend sind ganz viele OKRs entstanden, aber eben nicht alle.

Ich glaube, das ist grad unsere Schwierigkeit, also wo die Bereichsleitung sagt: Probiert mal aus! Ich will erst mal wissen, wie ihr die Methode findet und ob es etwas für uns ist. Und darunter versuchen wir tatsächlich schon ans Eingemachte zu gehen. Daraus ist wahrscheinlich entstanden, dass es nicht alles aufeinander einzahlt.

0:28:27 Marco

Es klingt danach, dass da auf jeden Fall Potential da ist, dass es so ist, wie du sagst. Mir stellen sich da zwei Fragen.

Die eine Frage ist: Warum macht denn der Bereich nicht mit und was vor? So quasi: Ich habe total Lust, dass die anderen ein Tool ausprobieren, aber ich habe keine Lust, das auszuprobieren. Das ist irgendwie eine komische Haltung. Wenn ich will, dass du davon begeistert bist, bin ich i.d.R. gut beraten, wenn ich es begeistert vormache und nicht dir hinstelle und sage: Kannst du das mal begeistert ausprobieren. Das ist meine Erfahrung.

Trotzdem kommen ganz viele auf die Idee: Cool, ich habe das mal gelesen, ich delegiere das mal. Das soll irgendjemand mal testen. Es geht dabei halt nicht um einen Hammer und eine Bohrmaschine, die man mit „Tun“ testen kann, sondern es ist ein ganzheitliches Leadership-Framework. Wenn der oberste Teil da nicht wirklich interessiert mitmischt, kommt es eben zu Abweichungen. D.h. andere, die sich darunter bemühen, möglichst ganzheitlich die Realität abzubilden und zu steuern, kommen ins Straucheln, weil noch von allen Seiten Strömungen dazukommen, die im OKR-Set nicht berücksichtigt werden können, weil die anderen nicht mitströmen, sondern ihr eigenes Ding machen. Das ist immer der schwierige Teil bei einem Versuch.

Die zweite Frage ist: Warum muss man testen, was schon bewiesen ist? Nun, das muss jeder für sich selbst entscheiden, ob man Sachen, die mittlerweile international relativ gut ausgereift sind und in Deutschland durch alle Branchen ausreichend durchgetestet wurden, ob man das wirklich nochmals ausprobieren muss, ob das wirklich funktioniert. Dazu habe ich keine Antwort.

0:30:33 Teilnehmer

Ja. Die Methode zweifeln wir in keinem Fall an. Nur, ob sie das richtige für uns und unseren Alltag ist, darum geht es eher. Deswegen probieren wir sie jetzt mal aus. Denn unser Bereich umfasst 120 Mitarbeiter und wir eben nicht wissen, wie sich das jetzt auf alle im Alltag auswirkt. Deshalb hat sich die kleine Gruppe gegründet. Die Bereichsleitung geht schon voran, aber eben mit dem Ziel, diese Methode zu probieren. Vielleicht habe ich mich da falsch ausgedrückt.

0:31:07 Marco

Es ist möglicherweise nicht ganz so schwarz, wie ich es an die Wand gemalt habe, aber der Teil ist schon ein bisschen berechtigt. Wenn du es ausprobieren wolltest, würdest du die ganze Breite mitabbilden und nicht einen Durchschuss in die Tiefe machen, also damit die ganzen Bereiche steuern und nicht ein Team in die Tiefe. Denn damit kommst du genau zu diesem Konflikt, dass die Themen in der Tiefe nicht ganzheitlich abgebildet werden können, weil Kreuzfeuer möglicherweise aus den anderen Bereichen kommen, die bei dem Versuch eben nicht mitmachen, was für den Versuchsaufbau ja systemimmanent ist.

0:31:50 Teilnehmer

Ja, okay. Ich denke, ich habe es verstanden und ich habe mir Notizen gemacht. Dankeschön.

0:32:00 Marco

Ich hoffe, es hilft.

Macht es Sinn, gleich von Anfang an bis auf die individuelle Ebene OKRs einzuführen? – 0:32:10

Guten Tag in die Runde. Ihr werdet mich wahrscheinlich die nächsten Monate noch ein paar Mal sehen. Ich forsche aktuell im Bereich OKRs im Rahmen meiner Master-Thesis. Es wird um Erfolgsfaktoren für die Implementierung von OKRs gehen, stehe jetzt aber noch ganz am Anfang. Ich bin nicht mit einer theoretischen Frage hier, sondern bin zusätzlich in einem Startup, wo wir OKRs einführen möchten. Da ist jetzt die Diskussion aufgekommen, macht es Sinn, gleich von Anfang an bis auf die individuelle Ebene runter zu gehen? Oder macht es mehr Sinn, mit Company- und Abteilungszielen anzufangen und dann eventuell später die individuellen Ebenen mitzunehmen? Gibt es dazu eine generelle Aussage oder ist das fallbezogen?

0:33:05 Marco

Ich würde sagen, ein Startup ist ein guter Indikator dafür, dass man den Gashebel auf den Tisch legt und sagt: Das können die schon verkraften. Also ist die Frage eher: Macht es überhaupt Sinn, OKRs auf das Teamlevel darunter auszurollen oder auf das persönliche Level oder nicht? Wenn die Antwort bejaht wird, dann so schnell wie möglich. Dann würde ich in einer Startup-Struktur eher nicht zurückhalten. In einer Konzern-Struktur, wo du ein Change-Thema am Haken hast, musst du wahrscheinlich eher ein bisschen vom Gas gehen, um das Thema nicht zu verbrennen und die Leute nicht zu verlieren. Ohne das Startup zu kennen, mal unterstellt, dass da eine entsprechende Startup-Dynamik vorherrscht, wäre es eher ratsam, so schnell wie möglich das ganze Team dahinter zu kriegen, weil es da ja eher hilft, Orientierung zu schaffen. Die eine Million Impulse, die von rechts und links kommen, so ein bisschen zu sortieren und sich die Karten zu geben, wo die knappen Ressourcen am besten investiert sind.

Viel spannender ist die Frage zu beantworten, wo macht es wirklich Sinn, runter zu brechen und wo sind persönliche OKRs nicht hilfreich. So zwei, drei Felder hatten wir ja gerade schon: Also, ein richtig produzierendes Team z.B. nicht, ein SCRUM-Team nicht oder ein hoch repetitives Team wie Customercare wahrscheinlich auch nicht. Wenn du das dann für dich durchdekliniert hast, wo du auf dem Team-Level zu Ende bist und wo du z.B. im Marketing-Team, im Performance-Team oder im CEO-Team oder darunter, sagst du, das macht das total Sinn, weil die Aufgaben heterogen sind und damit habe ich auch einen guten Benefit, das auch auf Personen-Ebene herunter zu brechen. Dann würde ich das so schnell wie möglich machen.

0:35:11 Teilnehmer

Okay. Also die zwei Hauptteams, wo die meisten Leute drin sind, ist tatsächlich die Entwicklung, die schon mit SCRUM arbeiten, da höre ich raus, das macht eher keinen Sinn. Das andere ist dann so eine Mischung aus Sales und Marketing.

Aber macht das denn Sinn, wenn man verschiedene Teams hat, beim einen Team auf die individuelle Ebene runterzugehen und beim anderen nicht?

0:35:30 Marco

Ja. Der Verdichtungsstand ist ja bei allen gleich. D.h., auf Teamebene haben wir ja die Möglichkeit, crossfunktional zu arbeiten und zu sagen: Mein Team braucht von deinem Team Folgendes. Und du sagst: Liegt nicht drin, wir machen was anderes. Den Benefit habe ich ja. Wenn jetzt dein Team keinen Benefit von persönlichen OKRs hat, weil du SCRUM hast, mein Team als Marketing-Team allerdings schon, spricht ja nichts dagegen, dass ich es tue und du nicht, weil wir ja wieder unseren unterschiedlichen Benefit in der kleinen Organisation haben. Die verdichteten Inhalte haben wir aber auf der Meta-Ebene über die wir uns dann Company- oder Team-übergreifend an der Stelle austauschen können und Entscheidungen treffen können.

Das hilft extrem weiter. Danke dir.

Wie bindet ihr die Statusupdates in den Arbeitsalltag ein, damit diese möglichst interessant und produktiv sind? – 0:36:20

Die zweite Frage, die ich noch hatte, war bezüglich des Statusupdates des Meetings. Unser Gründungsteam hat OKR schon einmal benutzt und fand da vor allem als großen Kritikpunkt, dass sie nicht wussten, worüber sie in den Statusupdates reden sollten, weil die Meetings immer gleich und langweilig verlaufen seien. Sie haben keinen Mehrwert gesehen.

Deswegen ganz konkret die Frage: Wie bindet ihr diese Statusupdates nach Best Practise in den Arbeitsalltag ein, damit sie möglichst interessant und produktiv sind?

0:36:58 Marco

Bei uns gibt es keine Statusupdates.

0:37:00 Teilnehmer

Okay. Oder wie bindet ihr die ein?

0:37:03 Marco

Das ist ja der entscheidende Punkt. Genau deswegen gibt es keine Statusupdate-Meetings, weil wir festgestellt haben, dass sie total langweilig und unproduktiv sind.

Dein Forschungsergebnis ist an der Stelle valide. Oder anders ausgedrückt: Wir sind zum gleichen Ergebnis gekommen.

Deswegen glauben wir, der Statuts gehört nicht ins Team-Meeting, sondern der Status gehört in ein vorbereitetes OKR-Set, mit dem ich mich dann mit meinem One-and-One treffe und sage: Schau, weil der Status hier so ist und an der Stelle mein Confidence-Level runter geht, habe ich eine Analyse getroffen und die drei Punkte sind dafür relevant. Und bei dem Punkt würde ich vorschlagen - wir haben A, B und C als Lösungsoption - mit B zu gehen. Was ist deine Perspektive?

Dadurch wird aus einem „Ja, ich glaube, es läuft alles“, todlangweiligen Statusupdate-Meeting ein Arbeitsmeeting, weil wir vorbereitet haben, wo es nicht läuft. Wir haben die relevanten Informationen herausgearbeitet, die es mitzuteilen gilt. Wir haben herausgearbeitet, welche Lösungsoptionen es gibt und auch, welche Meinung wir dazu haben.

Das ist schon mal ein harter Schritt da anzukommen, weil da echt Arbeit drinsteckt. Wenn du das aber hast, kommst du an und sagst: Schau, die drei Sachen sind hier die Probleme, zur Sache eins habe ich folgende Lösungsszenarien. Kennst du noch ein anderes? Oder kennt hier im Raum – es ist ja i.d.R. ein Team-Meeting – noch eines? Wenn nicht, wäre ich für A, und zwar aus folgenden Gründen… Das heißt aber für dein Team, ihr könnt es nicht so herum machen, sondern so. Für dein Team heißt es, du kriegst dein Ergebnis später. Für das andere Team bedeutet es, von denen brauche ich ein bisschen mehr Unterstützung als vorher gedacht. Jetzt geht die Diskussion los und zwar eine inhaltliche Diskussion, die z.T. wertstiftend ist, weil wir uns anfangen Gedanken darüber zu machen, was uns denn jetzt hier voran bringt und wie wir die Option A mit möglichst wenig Ressourcen nach vorne kriegen. Und nicht: Ah, wir haben beim ersten Thema ein Problem, interessant. Jetzt ist leider auch die Zeit abgelaufen, wir sehen uns dann nächste Woche. Dann stellen wir wieder fest, dass wir bei B ein Problem haben, aber…

Das ist genau nicht das, was wir machen wollen, sondern wir wollen ein Arbeitsmeeting haben und kein Statusupdate-Meeting. Das gehört an die anderen Stellen, wo der Status hingehört.

0:39:45 Teilnehmer

Okay, perfekt. Vielen Dank.

Das Einzige, was bei mir noch übrig bleibt, ist: Du hast einmal One-and-One erwähnt und dann, dass es meistens Team-Meetings sind.

0:39:55 Marco

Es gibt sowohl als auch. Da war ich vielleicht ein bisschen durcheinander. Es gibt sowohl ein One-and-One als auch das Team-Meeting. Aber wenn du in einem One-and-One sitzt und dir langweilig wird, dann umso schlimmer. Ich ging davon aus, dass du das Team-Meeting meinst. Dann würde es i.d.R. am Gesprächspartner liegen, wenn das One-and-One langweilt. Aber ob dann die Agenda helfen kann, weiß ich auch nicht.

0:40:25 Teilnehmer

Herzlichen Dank, das hat sehr gut geholfen.

0:40:28 Marco

Gerne.

Wie sollen wir bei der Umsetzung von OKRs Prioritäten setzen, wenn unserer Meinung nach alles dringend ist? – 0:40:32

Hallo Marco.

Wir stellen uns grad die Frage, als OKR-Enthusiasten und Champs in unserer Organisation haben wir einige Potenziale auch Danke deines Trainings identifiziert zu denen wir sagen: Puh, das ist bei uns jetzt nicht so, wie wir das auch bei dir im Training kennengelernt haben. Jetzt haben wir so einen Back Log an Potenzial, wo wir sagen: Hier müssen wir uns auf die Leitbild-Pyramide stürzen, hier müssen wir uns auf die Meeting-Strukturen stürzen, hier müssen wir uns auf die OKR-Formulierung stürzen und so. Dann sitzen wir da vor so einem ausgewählten Leadership-Kreis und stellen unsere Potenziale in den Raum. Wir kommen mit: Hey, wir haben jetzt wieder Hebel identifiziert. Wir wollen jetzt ein bisschen abstimmen, auf welche Hebel wir uns als erstes konzentrieren wollen, weil aktuell ist auch bei uns ein Gefühl von Überforderung. Es sind einfach so viele Baustellen, wo ich nicht weiß, welche Baustelle ist jetzt eigentlich die effektivste. Da wollte ich einfach mal in die Runde horchen und fragen, was du einem raten würdest: Auf welche Baustelle würdest du dich da als erstes stürzen, wenn du das Gefühl hättest, es krankt überall?

0:41:57 Marco

Das ist schön gesagt. Damit ist man als Unternehmen ja nicht alleine. Es ist nicht so, dass ich in den letzten Jahren durch Unternehmen gewandert bin, wo ich gesagt habe: Oh, nur blühende Wiesen und alles läuft wie Butter. Sondern es ist schon eher normal, dass überall, wo man hin greifen könnte uns sagen: Da wär noch was zu tun. Man darf sich deshalb nicht von der Tatsache, dass es so ist, erschrecken lassen, sondern man sollte es als Teil der Übung nehmen. Es wird immer viel an allen Ecken zu tun geben und du wirst immer noch etwas holen können. Wenn du an der einen Seite fertig bist, kannst du an der anderen wieder anfangen.

Eine generelle Antwort wäre: Da, wo es am meisten schmerzt, sofort anfangen, und wo alle irgendwie sagen: Ach nee, muss das jetzt sein? Das ist wahrscheinlich ein guter Indikator, da mal hinzuhören, ob es sich nicht lohnt, da anzufangen. Was du in einem Priorisierungsprozess ja suchst, ist die eine Entscheidung, die tausend andere Entscheidungen reduziert. Wenn du in der Leitbild-Pyramide ein paar Sachen glatt gezogen hast, dann hast du dich idealerweise für die eine und gegen hundert andere Dinge entschlossen. Somit kannst du schon eine Menge Komplexität aus dem OKR-Game herausnehmen, weil du sagst: Das wäre alles ganz spannend, ist aber nicht unsere Strategie, das lassen wir deswegen liegen. Damit hast du schon einen großen Anteil an Themen aussortiert.

Genauso mit dem Thema: Vision bräuchten wir mal, aber es ist momentan zu anstrengend. Dann muss man sich die Frage stellen: Ja, was muss man denn sonst als Top-Management haben, außer eine Idealvorstellung, wohin der Laden läuft? Wenn ich das nicht kommunizieren kann, brauche ich mich auch nicht wundern, wenn der Rest vom Laden irgendwie denkt: Es läuft nicht so. Es läuft zumindest nicht rund. Es fühlt sich nicht gut an. Denn wenn ich nicht genau weiß, wo ich anfangen soll, weil ich nicht weiß, was am wichtigsten ist, dann kommt dieses Gefühl von Überforderung. Wenn du sagst: Wow, wir haben so viel zu tun, aber ich kenne ja den Grund, warum wir das machen und somit kann ich die Themen auch sortieren. Dann wird es einfacher, das Gefühl zu entwickeln: Ich habe die richtigen Themen angefasst und die anderen waren zwar auch noch gut und wichtig, aber für den Moment nicht so dringend, dass ich sie jetzt hätte machen sollen.

Das ist so ein bisschen die generelle Antwort. Du hast so ein bisschen gesagt Leitbild-Pyramide, digitale Heimat, Formulierung und Meeting-Struktur, etc. – das ist fast der ganze Blumenstrauß. Ich würde einfach versuchen, das Thema von oben nach unten aufzurollen. Ich habe schon zahlreiche OKR-Workshops, auch sausen lassen, und habe die zu Leitbild-Workshops gemacht, weil ich gesagt habe: Können wir jetzt mal eines machen? Wir können auch noch die nächsten 18 Monate an OKR-Formulierungen herumwursteln. Das ist aber nicht da, wo es wirklich weh tut. Sondern da, wo es wirklich weh tut, ist nicht zu wissen, ob wir grundsätzlich links oder rechts abbiegen wollen. Die Feinheiten, die du aus den OKR-Formulierungen rausholst, ist ja nichts im Verhältnis zur grundsätzlichen Himmelsrichtung, die du falsch einprogrammiert hast. Von daher würde ich die Themen der Reihenfolge nach von oben nach unten versuchen anzugehen, je nachdem, wie groß die Bereitschaft ist, dir zuzuhören.

Wie groß ist denn die Bereitschaft, die Themen nach ihrer Wichtigkeit anzugehen?

0:45:54 Teilnehmer

Das mit der Leitbild-Pyramide wurde schon verstanden, das haben wir im letzten Quartal auch sehr strapaziert und da haben wir echt Fortschritte gemacht. Wir sind ein bisschen zurück gefallen, weil wir ein Tochterunternehmen sind und uns der Konzernvorstand den Stecker gezogen hat, wir bräuchten keine eigene Vision, so nach dem Motto „Es gibt hier was für alle.“ Wir sollten uns hintanstellen, da komme dann was eher aus der Konzernspitze heraus. Aber da haben wir halt nichts. Dann sagen wir halt, unsere eigene Leitbild-Pyramide muss in der Schublade verschwinden, weil wir eine auf die Finger gekriegt haben, aber…

0:46:36 Marco

Das ist dann schon eher wieder ein Führungskultur-Thema. Wenn ich da jetzt dem Teilbereich vorstehen würde, würde ich sagen: Na ja, so lange du mir nichts lieferst, mache ich meine eigene Pyramide. Du kannst entweder eine bessere mitbringen und so lange kannst du auf unsere gucken, weil wir eine brauchen. So würde ich versuchen, das Thema mal zu diskutieren.

0:47:03 Teilnehmer

Ja, wir werden die Finger wieder auf die Wunde legen.

0:47:10 Marco

Aber mal von dem Teil abgesehen, das Formulierungsthema kriegst du ja nur durch lernen, üben und repetieren hin. Da kannst du aus dem Stehgreif ja gar nichts machen, außer Leute schulen und dann versuchen, konstant auf dem Thema zu bleiben, es konkret anzuwenden und immer wieder sauber Feedback zu geben und zu gucken: Hat man es verstanden? Wo sind noch Fragezeichen? Wo ist möglicherweise in der Anwendung ein Verständnisproblem? Wo gibt es Rebellion: Ich will das gar nicht, ich will das nicht verstehen, sondern ich will es eigentlich gar nicht anwenden, aber ich tu mal so als ob ich es nicht gut verstanden hätte. Daraus ergibt sich dann ja möglicherweise auch ein „Qualitätsproblem“.

Beim Thema Meeting-Strukturen müsste man ja selber merken, dass man nicht zu seinen Ergebnissen kommt und dass irgendwo dazwischen dieser Informationsaustausch und der Entscheidungsfindungsprozess fehlen. Wenn ich das als Team nicht erkenne, dann kannst du ja mal einen Impuls geben und sagen: Aber schaut mal, wenn ihr die Meetings nicht macht, ist ja auch kein Wunder, dass ihr euch nicht ausreichend ausgetauscht habt und nicht zum richtigen Weg gefunden habt, weil der Iterationsprozess nicht stattgefunden hat. So kannst du vielleicht dem einen oder anderen helfen, das situativ ein Stück weit zu lösen: Für euer Problem ist das der größtmögliche erste Schritt, der euch am weitesten bringt, und für euch da drüben wahrscheinlich was anderes. Das ist erfahrungsgemäß nicht für alle gleich.

0:49:02 Teilnehmer

Ja, das macht den Potenzial-Berg etwas kleiner. Da muss man vielleicht individueller darauf eingehen und sich nicht alles auf einmal vornehmen. Man hat das Gefühl, es sind viele Infos, die Kollegen haben da auch nicht so das Ohr dafür, dann ist es oft viel. Was wollen die jetzt von mir? Wieder was Neues? Wieder eine Veränderung? Es ist dann müßig, noch weiterhin gehört zu werden.

0:49:35 Marco

Aber der Dreh- und Angelpunkt ist, dass das oberste Führungsteam da Spaß, Freude und Sinnhaftigkeit entwickelt und sagt: Ja, wir machen das nicht, weil uns das einer gesagt hat, wir machen es auch nicht, weil wir es angefangen haben, sondern wir machen das, weil uns das hilft, unsere Themen zu sortieren, die Informationen zu verteilen und die Entscheidungen zu treffen, die wir treffen müssen und zwar in einem geplanten, iterativen Ablauf und nicht in Chaos à la „kannst du mal…“. Wenn die oberste Teamführung der Meinung ist, dass das Sinn macht, dann ziehen sie das schon durch den Rest der Teams. Wenn da irgendwie Unsicherheit besteht, dann ist es wahrscheinlich umso schwieriger, das in die restlichen Strukturen mit Begeisterung zu kriegen.

0:50:37 Teilnehmer

Aber das macht es ja zu dem, was ein anderer Teilnehmer gesagt hat: Wenn oben keine Begeisterung vorhanden ist, dann kann das auch nicht überschwappen. Ich kann ja nicht erwarten, dass Mitarbeiter die anderen Mitarbeiter mitreißen.

0:51:00 Marco

Das gilt sowohl für die Leitbildgeschichte als auch für die OKR-Pyramide: Wenn die oberste Spitze der Pyramide da sauber mitzieht, die Inhalte diskutiert, die Meetings macht und an den Informationen zieht, dann kann der Rest ja gar nicht anders als sagen: Cool, dann mache ich da auch mit. Das ist vielleicht auch nochmals ein Impuls, das vorzuleben und zwar aus dem Aspekt heraus, dass es uns etwas bringt.

0:51:35 Teilnehmer

Danke dir.

0:51:37 Marco

Gerne.

Was würdest du den OKR-Champions empfehlen, damit sie sich nicht zwischen oben und unten aufreiben? – 0:51:41

Hallo. Ich arbeite als HR-Coaching in einem Unternehmen und bin jetzt in der dritten Firma, in der ich OKRs mitkriege. In der aktuellen Firma bin ich nicht aktiv am Prozess beteiligt, ich beobachte ihn mehr so von außen. Was mich heute hierher treibt, ist, ich möchte gerne eine These von mir überprüfen, bzw. Rückmeldung dazu kriegen. Ich behaupte nämlich: Ohne Sponsoren von oben, das hat also etwas mit der Begeisterung zu tun, funktioniert es nicht.

Was ich beobachte, ist - das wurde heute auch schon erwähnt - „Wir machen mal so einen Probelauf“, man fängt mal so „ein bisschen“ an, dann benennt man auch OKR-Champs, die auch alles erklären sollen, das war’s dann auch. Die OKR-Champs laufen dann los, machen sich schlau, sie werden immer schlauer und versuchen, systemisch in der Hierarchie irgendwie aufgehängt, nicht nur nach unten zu schulen, sondern sollten dann auch noch anfangen, den Leuten oben auch was zu erklären und beizubringen.

Meine Sorge, die ich habe, ist, wenn ich das beobachte, die laufen sich tot. Die reiben sich auf. Ich sage es mal ganz blank: Was würdest du diesen OKR-Champs empfehlen?

Meine Empfehlung war: Geh, such dir einen Sponsor, mach Auftragsklärung. Wenn du das haben willst, dann setz dich dahin, dass klar ist, dass dieser Verbesserungswille auch tatsächlich weitergegeben wird, dass du den Auftrag kriegst. Denn wenn du als Externer reingehst, hast du den Auftrag und kannst ein Meeting „hijacken“. Wenn du aber als OKR-Champ irgendwo im System drin hängst, da kannst du nichts „hijacken“. Das machen die wenigsten, da brauchst du ein anderes Standing. Also, was würdest du solchen Leuten empfehlen, damit sie in so einem System nicht draufgehen?

0:53:44 Marco

Gute Formulierung! Mag ich.

Ich muss nochmal kurz den Begriff „Sponsor“ verstehen. Du meinst damit jemandem aus dem obersten Führungsteam, der sagt: Wir machen das jetzt.

0:54:04 Teilnehmer

Richtig. Der auch vom Unternehmen den Auftrag kriegt, dafür zu sorgen, dass das Thema bei uns funktioniert. Hilf uns dabei! Der dies auch als Teil seiner Aufgabe sieht, und zwar nicht nur nebenbei, sondern sagt: Das hilft uns und da setze ich meine Energie ein mit den Hilfen, die ich da kriegen kann, damit das möglich wird.

0:54:30 Marco

Aber das ist ja die Rolle des OKR-Champions, oder?

0:54:35 Teilnehmer

Na ja, die Frage ist, wo die OKR-Champs aufgehängt sind. Wenn du sagst, natürlich kann es ein OKR-Champ sein, aber es muss auch einer sein, der sich Leadership greifen kann. Wenn du dir das hierarchische System anschaust und du bist erstmal vier Stufen weiter drunter und bist ein OKR-Champ, weil du dich gut auskennst, dann kommst du noch lange nicht an die oberen ran, um sie auch wirklich zu highjacken.

0:55:00 Marco

Ja, das ist gut. Das klingt ein bisschen „grassroot-mäßig.“

Ich kann dir sagen, wie wir das machen. Es gibt ein Organigramm – wer ist da ganz oben? Dann möchte ich auch mit dem oder der ganz oben sprechen, sonst macht es recht wenig Sinn. Sonst könnt ihr uns zwar Geld zahlen, aber der Effekt wird wahrscheinlich nicht so toll sein. Im Prinzip ist das genau eine Art „Auftragsklärung“ hinzugehen und zu fragen: Wer will denn hier eigentlich etwas und warum denn überhaupt? Und das so weit oben, wie möglich.

Wenn du in einer Tochtergesellschaft bist, dann ist das halt der CEO der Tochtergesellschaft. Noch weiter oben wäre es natürlich noch spannender, dann könnte man gleich mehrere Probleme auf einmal lösen. Aber ich bin schon auch Realist und durchaus öfter mal auf „Wir machen es nur mal in dem Bereich oder nur mal in diesem Versuchsaufbau“ getroffen. Dann muss man fragen: Hilft es mehr, als nichts zu tun? Ja, tut es. Verschwendet es Energie? Wäre es anders besser? Ja, es verschwendet Energie und es wäre anders besser.

0:56:20 Teilnehmer

Na ja gut, aber da würde ich nochmal einhaken. Denn das ist da auch passiert „Wir machen es erstmal im eigenen Bereich“ und das kann man jetzt als gut oder schlecht nehmen, aber das ist die Wahl des Unternehmens. Wenn ich mich aber in dem Bereich, wo ich das tue, ohne Meeting, ohne digitale Heimat, ohne Transparenz beschäftige, sondern auch da nichts Halbes und nichts Ganzes mache und nichts weitergeht, dann kommen diese Champs aus meiner Sicht nicht ran. Ich mache mir aus meiner Beobachtung da echt Sorgen, dass die sich aufreiben. Ich sage auch, mach eine Auftragsklärung, vielleicht wäre ein Rat, auch zu sagen: Hol dir einen externen rein. Denn dem Externen hört man besser zu als dem Internen.

0:57:00 Marco

Das ist von mir natürlich immer ein Rat… Da fragst du den Falschen!

Es ist so: Wir sind per Definition schon gefeuert. Wir wollen überhaupt nicht bleiben. Ich habe – glücklicherweise – schon so viele Jobangebote in den Unternehmen bekommen, aber ich bin ja nicht dahin gegangen, um zu bleiben, sonst hätte ich mich ja beworben und wäre Berater gewesen. Wir haben gar keine Lust zu bleiben, deshalb kann ich sagen, was ich denke, weil ich weiß, dass ich meine Kündigung schon mit dem Auftrag unterschrieben habe. Die Rolle ist also eine ganz andere. Zudem hat man das Gefühl, man habe das schon öfter gesehen, man weiß, das Muster taucht wieder auf, also kann man damit anders umgehen.

Ich glaube, das ist der Vorteil – mal unabhängig von uns -, wenn man jemanden von außen dazu nimmt und sagt: Du, ich glaube, das ist irgendwie systematisch falsch aufgebaut. Das sagt jemand, der das nicht nur einmal gesehen hat, sondern zehn oder zwanzig Mal, dann wird dem wahrscheinlich einmal mehr zugehört, als du von innen sagst: Irgendwie fühlt sich das komisch an, ich glaube, das geht so nicht auf.

Ich glaube, das kann eine gute Lösung sein und man verpasst damit auf jeden Fall auch nicht die Chance, einige übliche Fehler zu überspringen, die man sonst alle selber ausprobieren würde. Nichtsdestotrotz würde ich schon auch sagen, wenn mir jemand in meinem Unternehmen anbietet, ich darf OKR-Champion sein, dann nehme ich die Rolle auch an, wenn die Verantwortung, die ich damit übernommen habe, aber auch klar kommuniziert ist. Ich kümmere mich um erstens, zweitens, drittens, d.h., ich brauche dafür erstens, zweitens, drittens. Wenn ich nicht Zugang zu X, Y und Z habe und wenn ich nicht bei den OKR-Meetings dabei sein soll, weil ihr da „geheime“ Dinge besprecht, dann ist das okay, aber dann müsst ihr euch einen anderen suchen. Dann ist das nicht so, wie ich glaube, wie man die Rolle erfüllen kann, dann ist es ziemlich unsinnig für mich, den Job so zu machen. Dann sage ich lieber: Danke fürs Angebot, fragt doch noch jemand anderen, ich würde es an dieser Stelle nicht weiter machen.

D.h., es hat schon auch etwas mit der eigenen Haltung zu tun und ob du die Windmühlen attackierst oder nicht oder ob du sagst: Schau, ich glaube, so macht es nicht viel Sinn. Wenn erstens, zweitens und drittens eintritt, d.h. wir arbeiten auf der Leadership-Ebene, wir arbeiten transparent, wir reden über die Themen und wir wollen auch wirklich, dass OKR als agiles Führungssystem mit all seinen Ableitungen daraus wirkt und funktioniert. Dann habe ich voll Bock darauf und bin mir auch bewusst, dass es ein anstrengender Weg ist, denn ich aber auch gern gehen will.

Wenn erstens, zweitens oder drittens nicht erfüllt wird, dann glaube ich, ist das Energieverschwendung und mein Leben ist zu kurz, um meine Energie zu verschwenden und ich habe keine Lust darauf. Wenn ihr das so machen wollt, ist das euer Ding. Aber ich bin dann raus.

Das kann ja jeder als Interner oder Externer für sich selbst entscheiden und damit reduzierst du die Gefahr sich aufzureiben deutlich. Das hat ja auch damit zu tun, wie du selbst mit unrealistischen Herausforderungen umgehst und sagst: Das ist aber nicht mein Problem, das ist euer Problem. Ich will so etwas nicht.

1:00:38 Teilnehmer

Danke, dass du das sagst. Ich glaube, das sind meine Worte in anderen Worten ausgedrückt. Ich glaube, sie kommen gut an.

1:00:48 Marco

Das freut mich, ich bin immer für so ein bisschen Leadership-Bashing zu haben, obwohl ich immer mitten drin bin, statt nur dabei.

1:00:57 Teilnehmer

Da würde ich sagen, ich möchte das nicht zu einem Leadership-Bashing gestalten lassen, weil die sich ja auch Bedürfnisse erfüllen und die haben auch gute Gründe für ihr Verhalten. Nur, wenn diese guten Gründe dafür sorgen, dass sich andere daran abarbeiten, dann gibt es auch diesen Bereich mit Selbstfürsorge. Dafür muss ich die anderen nicht bashen. Ich möchte lieber die mit Kraft versorgen, die sich da aufreiben. Die anderen müssen es irgendwie lernen, aber nicht aufgrund der Kraft von OKR-Champs, die sich daran aufreiben.

1:01:32 Marco

Da bin ich total bei dir. Wie gesagt, ich nehme den Auftrag nur an, wenn bestimmte Bedingungen gegeben sind. Das kann dann jeder im Unternehmen für sich selber entscheiden und irgendwann einen Strich ziehen.

1:01:54 Teilnehmer

Danke, damit bin ich gut bedient.

1:01:56 Marco

Super, danke dir.

Wie könnte man in einer „abgeschwächten“ Form Ziele und OKRs einführen, wenn Situation und Umfeld nicht wirklich geeignet sind? – 1:02:06

Hi. Erstmal vielen Dank.

Ich bin grad für fünf Monate in einem Bundesministerium, um hier agiles, modernes Arbeiten einzuführen und merke, dass das Thema „Ziele“ überhaupt kein Thema ist. Ich bin so ein bisschen irritiert. Dann habe ich mir gedacht: Na ja, es geht ja um agiles Arbeiten, vielleicht OKRs, aber ich kenn mich damit nicht so richtig aus. Ich dachte, ich höre mir mal an, was hier so passiert, merke aber auch, dass es alles viel grösser und komplexer ist und nicht so niedrigschwellig eingeführt werden kann. Ich habe auch verstanden, das macht keinen Sinn, nur mal mit einem Team zu starten.

Hast du vielleicht trotzdem irgendwie Tipps, wie man so ein bisschen arbeiten mit Zielen, vielleicht auch mit OKRs, in einer abgeschwächten oder „kleinen“ Version schon einmal starten kann und denen so ein bisschen was an die Hand zu geben?

1:03:32 Marco

Ich würde sagen, es macht schon auch Sinn, im kleinen Team damit zu arbeiten, wenn du merkst, der große Brocken ist zu groß, als dass er sich bewegt. Dann musst du ja das nächstmögliche, gangbare wählen und d.h., du nimmst halt ein kleines Team und sagst: Schau mal, drei Monate später laufen da Leute vorbei, die sind da irgendwie ganz fröhlich und gut gelaunt und nicht überfordert und die kriegen ihre Sachen auf die Reihe. Komisch – was machen die?

Damit kriegst du schon durchaus auch Interesse geweckt und Leute für Themen begeistert. Aber meine Aussage ist: Es ist nicht der angenehmste, auch nicht der schnellste und auch nicht der Ressourcen schonendste Weg. Wenn ich es mir aussuchen kann, würde ich hingehen und sagen: Lass uns doch mal aufs Ganze schauen und sehen, machen Ziele hier Sinn, ja oder nein? Wenn ja, kann mit OKRs arbeiten? Wie könnte man das angehen? Wie kriegen wir das am schnellsten hin? Dann haben wir den Ball da wo wir ihn haben wollen und du kriegst den Rollout sauber hin. Damit ersparst du dir, den Ball bergauf zu rollen, weil das erstaunlicherweise anstrengender ist, als ihn runter zu rollen.

Wenn es nicht geht, ist es noch immer besser, als nichts zu tun.

Dann ist natürlich immer die Frage: Was hält die Organisation davon ab, sich überhaupt mit Zielen zu beschäftigen? Da kann es ja ganz unterschiedliche Antworten geben, weil die einen sagen: Das ist immer witzig mit euren Zielen, wir müssen ja das machen, was sich die anderen überlegen… in einem anderen Ministerium… wo auch immer die ganzen Ausreden herkommen. Meistens ist die Aussage: Na ja, es liegt ja gar nicht an uns, wir können ja auch keine Ziele definieren, weil wir eigentlich nur die ausführende Kraft von was anderem sind.

Das kann für den Moment berechtigt sein. Doch die Frage ist: Willst du das so lassen? Willst du Spielball der Gezeiten sein, willst du Fähnchen im Wind sein? Oder willst du selbstbestimmt über deine Zeit verfügen können und darüber nachdenken können, was du aus deinen Fähigkeiten und Ressourcen am sinnvollsten herausholen kannst? Wenn du sagst: Nein, will ich nicht. Dann gut, mach so weiter. Wenn du sagst: Das wäre doch spannend. Dann lass mal rausfinden, was ich an den Rahmenbedingungen ändern muss, dass wir dich in die Lage versetzen, selbstbestimmt über deine Zeit, Ressourcen, Kraft und Energie mit deinem Team entscheiden zu können.

Nun hat Deutschland glücklicherweise so eine Erfindung, die sich „Subsidiaritätsprinzip“ nennt. D.h., wir haben schon mal erfunden, wie das funktioniert, sogar als Staat. Jetzt musst du nur sagen, dass das gar nicht so neu ist, das ist im Prinzip das Gleiche. Wir treffen die Entscheidungen immer an der kleinstmöglichen Stelle, da, wo die Informationen und Erfahrungen in Relation zum Problem am höchsten sind. Das versucht Deutschland als Staat auch so zu machen, ob das funktioniert oder kann, dazu kann jeder selbst seine Meinung bilden, aber die Grundidee ist ja die gleiche.

Wenn also die Grundidee schon verankert ist, dann können wir das hier ja auch anwenden und sagen: Das Team trifft seine eigenen Entscheidungen, weil es die großen, ganzen Ziele kennt und weil sie am besten wissen, wie sie ihre Fähigkeiten und Ressourcen einsetzen, um die großen Ziele zu erreichen. Daraus ergeben sich ein paar Diskussionen über Probleme und darüber hinaus ergeben sich ein paar Diskussionen über große, ganze Fragestellungen, Strategien, die muss ich dann weiter nach oben geben und sagen: Die könne wir alleine nicht lösen, also müssen wir sie auf einer anderen Ebene lösen. Wollt ihr nicht mitmachen? So kannst du dich langsam nach oben hangeln und sagen: Hier endet die Sinnhaftigkeit unserer Etage, jetzt bräuchten wir weitere Blickwinkel dazu, um das sinnvoll entscheiden zu können. So kannst du langsam anfangen, die anderen in das System miteinzubeziehen und für die Diskussion zu begeistern.

Glaubst du, dass das funktioniert?

1:08:18 Teilnehmer

Also, ich bin erst eineinhalb Wochen da, deswegen kann ich das nicht so ganz einschätzen. Ich weiß dazu einfach noch zu wenig, um das wirklich einschätzen zu können. Aber es ist auf jeden Fall mal ein Ansatzpunkt, mal abzuklären, wo es denn eigentlich hängt. Ist es einfach so „Haben wir noch nie gemacht“ oder „Weiß nicht, wie es geht“ oder „Brauchen wir nicht, weil kommt ja eh von außen“ – da müsste ich auch zuerst mal klären, woran es eigentlich liegt.

1:08:49 Marco

Und du musst wahrscheinlich mal die Frage nach der Kultur stellen. Warum gehen die Leute dahin und was erwarten sie davon, wenn sie dahin gehen? Und gehen sie glücklich wieder nach Hause? Es gibt ja auch Menschen, die irgendwie gewohnt sind, irgendwohin zu gehen, weil jemand sagt: Guck mal hier, erstens, zweitens, drittens. Und wenn du bei drittens bist, kannst du wieder heimgehen.

1:09:10 Teilnehmer

Wobei wir davon ja weg wollen. Es soll ja modernisiert werden.

1:09:15 Marco

Die Frage ist: Wer will davon weg? Und warum? Du musst bei Change-Prozessen schon genau auseinander dividieren, wer hier was will und warum eigentlich. Und dann einfach mal wertfrei beleuchten, ob das, was gewollt ist, mit hoher Wahrscheinlichkeit eine valide Lösung von dem ist, was ich eigentlich erreichen wollte. Oder mache ich grad was, weil die anderen das auch machen oder im anderen Ministerium machen die das schon. Ich weiß nicht genau, was die machen und warum, aber es scheint modern zu sein.

Die Frage ist: Löst das Vorgehen überhaupt das Problem? Gibt es überhaupt ein Problembewusstsein? Da kannst du auch immer damit anfangen und sagen: Was habt ihr denn eigentlich für ein Problem? Warum wollt ihr denn etwas moderner machen? Das hat ja idealerweise etwas zu tun mit: So, wie wir das machen, ist es wahrscheinlich nicht optimal. Wo genau ist es denn nicht optimal?

Dann kannst du sagen: Schau, wenn es das Problem ist, dann kann OKR das Problem sein. Wenn ihr eure Ressourcen sinnvoller einsetzen wollt und auf sich verändernde Rahmenbedingungen setzen wollt um besser reagieren zu können, dann ist ja die Frage, ob OKR ein Tool ist, das uns helfen kann. Dadurch kriegst du vielleicht ein paar Hinweise, wo Leute sagen: Ich glaube schon, dass das Sinn macht. Wenn die Leute aber sagen: Ich weiß nicht, eigentlich passt doch alles. Man muss es ja auch nicht…

Hilft das?

1:10:55 Teilnehmer

Ja, sehr, vielen Dank.

1.10:58 Teilnehmer

Mir fällt dazu grad noch die Geschichte zum Thema „Story-Changer“ ein. Meine Erfahrung ist, dass es sehr geholfen hat, das Ganze in eine Geschichte zu verpacken. Es gibt diverse: U.a. ist mir natürlich eure Reise nach Südfrankreich eingefallen und das ist für die Menschen wirklich eine sehr gute Story als Türöffner. Häufig geht es ja auch um das Thema „Selbstwirksamkeit“, da haben wir alle ja irgendwie ein Problem und sagen: Ich komme nicht weiter, ich würde ja gern, auch wenn ich natürlich die Sicherheit des Ministeriums suche.

1:11:36 Marco

Ich glaube, den größten Schmerz, den wir sehen, ist: Wir haben in der Schule gelernt, dass wir das Hausaufgabenheft aufmachen, irgendeiner schreibt was rein und wenn du gut bist, hast du’s bis am Abend erledigt. Am nächsten Morgen sagt einer: Gut gemacht.

Das hat aber mit der Realität von heute recht wenig bis gar nichts mehr zu tun. Oder noch schlimmer: Wenn du versuchst, es so zu lösen, wirst du dich kaputt machen. Der Punkt der Teilnehmerin ist nicht nur für die OKR-Champions, sondern, es ist ein generelles, gesellschaftliches Phänomen, finde ich. So, wie wir sozialisiert sind und so, wie sich die Realität gerade entwickelt, werden wir auf Massenausbrennung hinauslaufen, weil es nicht dazu gemacht ist. Jetzt war ich nicht der Musterschüler und konnte schon selektive Ignoranz ganz gut, früher hieß das „ob Lücke lernt“. Das hat nicht immer gut geklappt, aber meistens.

Heute ist es aber sehr hilfreich zu sagen: Na ja, ich weiß, da steht noch etwas in meinem Heft drin, aber ich danke, ich glaube nicht. Das selber entscheiden zu können, ist eine Fähigkeit, die wir nicht trainiert, sondern eher abtrainiert kriegen.

Jetzt sind wir aber alle alt genug, dass wir gemerkt haben: Komisch das mit dem Hausaufgabenheft und dass da einer mit gesundem Maß und mit Bedacht rein schreibt, ist nicht die Realität, in der wir uns heute wiederfinden. Demzufolge sind wir gut beraten, selber wieder Maß der Dinge zu sein. Das ist, glaube ich, der essentielle Punkt, den du den Leuten mitgeben kannst: Fühlt ihr diesen Schmerz? Wenn ja, dann könnte das so ein Weg da raus sein, weil es euch hilft, all die Bälle in der Luft zu sortieren, bevor etwas grundsätzlich daneben geht oder ihr daran zerbrecht. Beides wollen wir nicht. Das wäre mein Geschichtchen an der Stelle, um den einen oder anderen herum zu begeistern.

1:13:39 Teilnehmer

Vielen Dank.

1:13:42 Marco

XY, du hattest noch eine Frage.

Welche weiteren Quellen gibt es, um sich mit dem Thema OKR zu befassen? – 1:13:47

Erstmal vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Super spannend.

Wir haben gerade als noch recht junges Startup unsere Purpose-Vision-Values-Strategys fast fertig gemacht und sind gerade dabei das zu beenden. Bei OKRs sind wir ehrlicherweise komplett blank. Für mich ist es die erste Begegnung. Für mich wäre die Frage ganz spannend: Wie fängt man an? Welche weiteren Quellen neben eurem Online-Kurs gibt es? Und eignet sich der Online-Kurs – da frage ich in die Runde – als Start gut ist, um ins Thema reinzukommen.

1:14:33 Marco

Ich kann nicht sagen, ob er gut ist. Ich kann nur sagen, dass er dazu gedacht ist, um ins Thema reinzukommen. Damit sprechen wir die ganzen Unternehmen an, sich die Theorie anzuschaffen. Das ist unser Standardwerk. Darüber hinaus sind sicher so Formate wie das hier hilfreich, um die Diskussion von den anderen auch anzuschauen. Wo sind die anderen gerade am straucheln? Was sind so die Berührungspunkte, die die anderen Teams und OKR-Champions an der Stelle haben? Wir haben auch versucht, die einzelnen Stolpersteine und Rahmenbedingungen, die es braucht, damit du schnell zum Laufen kommst, in einigen Blogbeiträgen herauszuarbeiten. Damit kannst du dir auf jeden Fall auch ein Bild verschaffen.

Ich kann nichts zu anderen OKR-Frameworks-Ressourcen sagen. In Bezug auf andere OKR-Bücher und so, glaube ich, sind ganz viele Sachen drin, von denen wir sehen, dass das nicht so toll funktioniert. Aber da musst du dir selbst einen Einblick verschaffen, dazu kann ich keine Empfehlungen geben oder rausstreichen.

Aber um deine konkrete Frage zu beantworten: Jetzt habe ich die Leitbild-Pyramide – was kommt als nächstes? Anfangen! Möglicherweise machst du so einen Online-Kurs oder du kriegst irgendwo anders das Wissen und übst das z.B. in einem Seminar oder mit anderen, die da schon Erfahrung haben. Dann sagst du: Ich bin jetzt der, der das momentan am besten weiß, ich bringe es den anderen bei oder ich nehme den Online-Kurs und nutze ihn als Wordout. Du bringst das Knowhow in das Startup. Das ist dann eure Basis. Der wichtigste Teil in so einem Rollout ist: Nicht jeder beschäftigt sich mit OKRs und lernt, was er will, sondern wir definieren, was OKR als Framework für das Gesamtunternehmen ist. D.h., wir standardisieren auch den Knowhow-Transfer, damit nicht jemand kommt und sagt: Nein, ich habe schon lange mit OKRs gearbeitet, ich kenn das alles. Es ist was ganz anderes, als das, was wir sagen, wie es funktioniert.

Wenn du dann eine solide Durchmischung in der Unternehmung hast, macht jeder, was er will oder was er mal irgendwo gelernt hat. Das kann man so machen, das wird aber nicht sonderlich gut zu einem orchestrierten Bild führen, sondern am besten wird es halt, wenn das Unternehmen, und sich dort einer oder mehrere dazu berufen fühlen, definiert, wie denn OKR bei uns geht. Das ist dann für dieses Unternehmen der Standard und es gibt auch keine Diskussionen darüber. Entweder passt man den Standard für alle an oder man wendet es so an, wie es im Unternehmens-Framework definiert ist.

Wenn du das mal hast, gibt es in so einem Startup nicht mehr viel zu zögern. Dann legt los, macht ein paar Unternehmens- und Team-OKRs und fängt dann an, euch in das Abenteuer zu stürzen und schnell zu lernen. Ihr arbeitet ja auch ohne OKRs schon an etwas. Viel kaputt machen kannst du da nicht, außer dabei ein bisschen zu lernen.

Konkret also: Sich ein Framework ansehen, das versuchen als Standard zu definieren, den Knowhow-Transfer sicherzustellen und dann so schnell wie möglich OKRs zu formulieren, anzufassen und durch die Iteration zu lernen und die Qualität zu verbessern.

1:18:25 Teilnehmer

Gut, vielen Dank.

1:18:27 Marco

Sehr gerne.

Dann haben wir noch drei Fragen…

Gibt es eine Hilfe, wie das OKR Regelwerk besser formuliert werden kann? – 1:18:33

Herzlichen Dank. Ich schließe mich meinem Vorredner an.

Ich habe eine Frage zum Thema Formulierung von Objectives und Key-Results. Wir haben immer wieder festgestellt, dass die Beteiligten, welche am Ende die Key-Results erreichen bzw. umsetzen sollen, nicht so richtig wissen, wie sie das auch mit der Formulierung miteinander verbinden, damit das sauber ineinander greift. D.h., wir sind irgendwann dazu übergegangen, dass wir Ziele jeweils „abschließend“ formulieren. Ein Beispiel: Wenn ich ein Personalthema hätte, wäre ein Objective „Bis zum Quartalsende haben fünf Neueinstellungen stattgefunden.“ Das scheint für die Leute deutlich greifbarer zu sein. Nichtsdestotrotz tut man sich damit sehr schwer, selber Key-Results und Objectives zu formulieren. Es würde mich einfach mal interessieren, ob es einen Best Practise-Ansatz gibt oder eine Grundidee, der man folgen kann?

1:20:19 Marco

Du meinst das Regelwerk?

1:20:22 Teilnehmer

Ja.

1:20:23 Marco

Wir haben einen Blogbeitrag, der einige Rahmenbedingungen für die Eigenschaften von guten Os und KRs enthält, das Mal vorweg. Da kannst du dich durcharbeiten. Da steht u.a. drin, ein Objective ist ein abgeschlossener Zustand in der Zukunft und nicht so ein Rumgeeier. Wir machen nicht was besser, sondern wir haben einen bestimmten Zielzustand zu erreichen. Der ist am Ende mit Ja oder Nein zu beantworten und zwar ohne Messbarkeit. Also die Key-Results, dienen nicht der Bewertbarkeit des Objectives, sondern sie steigern die Wahrscheinlichkeit, dass das Objective Wirklichkeit wird. Wenn die Zeit abgelaufen ist, betrachtest du die zwei unabhängig voneinander. Du guckst auf das Objective und entscheidest: stimmt oder stimmt nicht. In der Rückschau sagst dann: Haben die Results, die ich versucht habe zu erzielen, dazu geführt, dass die von mir erwünschte Wirkung auch eingetroffen ist oder nicht? Daraus kannst du etwas lernen.

Wenn du nur immer sagst: Ich brauche das jetzt, um am Ende zu sagen, ob das Ziel erreicht ist, dann kannst du ja nicht zwischen Ursache und Wirkung lernen, weil da ja keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung besteht, sondern es ist nur eine Messbarkeit dessen, was du vorher auch schon gesagt hast, nur halt ohne Zahlen. Das ist sicher einer der zentralen Unterschiede in unserem OKR-Framework, aber wie wir glauben, dass es eben deswegen hilfreicher ist, nach drei Monaten etwas anzustellen, anstatt immer nur zu sagen: Ich will in dem Bereich – wie du jetzt angesprochen hast - Mitarbeiter finden, besser werden und mein Keyresult ist, fünf Leute gefunden haben. Im nächsten Quartal dann sieben finden oder was. Daraus kann ich ja nichts lernen, außer dass ich vorher fünf und diesmal sieben gesucht habe. Die Frage ist aber: Woher kriege ich die Leute? Wie finde ich heraus, dass sie die richtigen sind? Wie finde ich das heraus, bevor ich sie eingestellt habe, damit ich sie nachher nicht wieder entlassen muss? Lauter solche inhaltlichen Fragestellungen, die du dir stellen musst und dich danach auch den Diskussionen stellen musst, ob deine Hypothesen richtig waren, was du daraus ableiten kannst und ob du das nochmals so oder anders machen würdest.

Das ist ja der zentrale Kern von OKRs. Deswegen ist die Aussage „Es ist so schwer, das Zeug zu formulieren“ zwar nicht falsch, aber nicht der Kern der Sache. Der Kern der Sache ist: Es ist schwer herauszufinden, worauf ich eigentlich wetten will. Welche Wette gehe ich denn eigentlich ein? Was will ich denn eigentlich wirklich? Das ist der schwierige Teil. Den dann in eine trennscharfe Formulierung überzuführen, ist zwar immer noch handwerklich herausfordernd, aber das ist gar nicht mehr so schwierig. Wenn du genau weißt, worauf du eigentlich setzt und genau weißt, dass das die beste Hypothese ist, die du gerade hast – die dann sauber in Worte zu packen, ist nochmals ein handwerkliches Stück, aber nicht mehr der Teil, der sich so schwierig anfühlt. Zu sagen, worauf sie setzen wollen, fällt ja genau den meisten Führungskräften schwer. Das heißt ja auch, gleichzeitig nicht auf anderes zu setzen und da können die sich auch irren. Und das so zu formulieren, dass es am Ende nicht zu „Ja gut, irgendwie stimmt es schon“ wird, sondern zu „stimmt“ oder „stimmt nicht“. Und wenn es nicht stimmt, dann weiß ich bereits, dass es so nicht ging. D.h. aber auch, dass die Hypothese, die ich hatte, nicht aufgegangen ist. Da muss ich natürlich mal Lust haben, Trennschärfe zu zeigen und am Ende auch zu ertragen, weil es möglicherweise teilweise ganz schön rot aussieht, was ich da versucht habe. Solange ich davor aber Angst habe, komme ich auch bei der Formulierung nicht weiter. Da ist natürlich auch ein bisschen die Kultur wieder ein Stück weit drin versteckt, genauso wie die möglicherweise fehlende Strategie und intellektuelle Schärfe, weil man die Hypothese nicht so sauber aufstellt, dass sie quasi eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung hat. Das sind alles Faktoren, die auf das Thema „Formulierung von guten Objectives und Key-Results“ einwirken. Mit der Checkliste will ich dich hier jetzt nicht langweilen, die kannst du im Blogartikel nachlesen.

1:25:33 Teilnehmer

Danke, das hat auf jeden Fall geholfen. Bei uns ist es eher so, dass es von oben stark getrieben wird, wird von weiter unten aber nicht so richtig angenommen, weil man immer fürchtet, man macht sich irgendwie messbar. Deswegen weicht man da immer aus und formuliert dann so, dass es nicht so richtig griffig ist. Klar, ich kann dir nur zustimmen, das ist ein erhebliches Kulturthema. Aber wir müssen es irgendwie greifbar machen, damit die Leute nicht mehr damit wegschwimmen.

1:26:06 Marco

Aber genau deswegen wollte ich das nochmals unterstreichen: Es ist halt wichtig, dass du das erkennst und anerkennst, was es ist, und nicht versuchst, das über ein „Framework“ zu lösen, sondern sagst: Ich habe hier ein kulturelles Problem. Und nicht: Wir sind nicht fähig, richtige OKRs zu formulieren. Es handelt sich um ein anderes Problem und wenn man dem den richtigen Namen gibt, dann kann man es auch richtig behandeln. Wenn man immer versucht, es mit „Formulierungen“ zu behandeln, dann geht es vielleicht an der Kernfrage vorbei.

1:26:44 Teilnehmer

Dankeschön.

1:26:46 Marco

Gerne.

Wie können Mitarbeiter mit Tagesgeschäft gute OKRs formulieren? – 1:26:54

Ich halte mich kurz. Die Vorfrage passt sehr gut, als ich die gelesen habe, ist mir auch meine Frage nochmals eingefallen ist. Wir haben bei uns natürlich auch die OKRs auf Mitarbeiter-Ebene runtergebrochen. Auf dieser Ebene gibt es einige Personen, die haben sehr viel oder fast ausschließlich mit Tagesgeschäft zu tun. D.h., diesen Personen fällt es schwer, OKRs zu formulieren, bzw. ein Ziel, das man erreichen soll, weil jeden Tag etwas Neues auf sie wartet. Welchen Tipp kann ich den Leuten mitgeben, wie sie in diesen Fällen gute OKRs formulieren?

1:27:41 Marco

Also die Frage zum Tagesgeschäft ist natürlich ein Klassiker bei den AMA-Fragen, da gibt es sicher schon die eine oder andere Ausführung in den vorherigen Episoden.

Ich versuche mal, einen anderen Aspekt auszuleuchten. Du willst ja nicht herausfinden, wie du das, was du immer machst, in OKRs ausdrücken kannst, sondern: Macht das Sinn, was ich da immer mache? Wie kriege ich es besser gemacht, um zu den Ergebnissen zu kommen, zu denen ich kommen will. Macht es überhaupt Sinn, dass ich das mache oder soll ich lieber etwas anderes machen?

Das sind die Fragen, die bei der Betrachtung des Tagesgeschäfts spannend sind, und nicht: Wie kriege ich jetzt in fünf Objectives und vier Key-Results jeweils all das Zeug unter gemogelt, was ich so an meinem Tag benutze? Es geht auch hier um eine inhaltliche Fragestellung. Was will ich tun? Welches Ergebnis versuche ich damit zu erreichen? Welche Ergebnisse sind mir am wichtigsten? Wie kann ich das irgendwie mit am wenigsten Ressourcen erreichen? Diese Frage sich jedes Mal wieder zu stellen, ist ein heilsamer Prozess und dann kommen auch möglicherweise unterschiedliche Aussagen heraus.

Ein Beispiel: Wenn du ein Customer Care Team hast und fragst, „Warum rufen die Leute bei uns an?“ Dann sagen sie oft: „Die wollen, dass ihre Probleme gelöst werden.“ Dann ist das vorerst mal ok. Spannend ist zu erkennen: Weder die Leute wollen, dass sie anrufen, noch wollen wir, dass die Leute anrufen müssen. Also haben wir schon ein Alignment of Interests, dass wir das beide nicht wollen. Nun können wir darüber nachdenken: Wie kriege ich jetzt als Mitarbeiter eines Customercare-Teams raus, was die meisten Leute eigentlich wollen, wenn sie anrufen? Wie kriege ich das Problem systematisch gelöst? Und nicht, indem ich jedem irgendwie aufs Auge drücke, was seine individuelle Lösung ist. Ich kann mich ja plötzlich als Advokat der Kunden verstehen und sagen: Warte mal, ich habe da ja ein Muster, 30% der Leute rufen ja an, weil sie wissen wollen, wo ihr Paket bleibt. Also, liebe Shop-Programmier-Truppe, schickt bitte nach zwei Tagen eine E-Mail, wo drin steht „Hey, dein Paket befindet sich an Station 37“. Dann braucht hier keiner mehr anzurufen und zu fragen: Wo bleibt mein Paket? Das kann ich schon auch machen, wenn ich ein anderes Selbstverständnis dessen habe, was ich als mein „Tagesgeschäft“ erachte.

Gibt das vielleicht nochmals einen spannenden Impuls?

1:30:23 Teilnehmer

Ja, das gab nochmals einen schönen Impuls. Vielen Dank.

1:30:29 Marco

Sehr gut.

Da ist nochmals eine Frage. Du kannst heute die Abschlussfrage stellen.

Hast du ein paar Argumente zur Diskussion über die Werte bezüglich OKRs? – 1:30:50

Ja, vielen Dank. Ich arbeite momentan für oder mit einem größeren Konzern. In dem Bereich, wo ich unterwegs bin, gibt es OKRs, bzw. die Methode ist bekannt. Aktuell werden die eher so als „nice to have“ gehandhabt. Es gibt Teams, die ein komplettes Set haben, teilweise gibt es das auch tatsächlich in den jeweiligen Abstufungen mit Bereich, Team usw. Es gibt aber noch massenhaft andere Metriken, KPIs und unterschiedlichste Systeme, mit denen letztlich Kontrolle ausgeübt wird und irgendwie versucht wird, den Erfolg messbar zu machen und den Misserfolg zu vermeiden.

Jetzt läuft dort aber eine ziemlich große Transformation, das ist der eigentliche Grund, weshalb ich da bin. Dabei stellt sich heraus, dass wir da eine ganze Reihe von Baustellen haben, die echte Show-Stopper werden könnten. Erstaunlicherweise wurden die schon seit Jahren nicht angepackt und u.a. geht es eben darum, diese nicht sehr wertebasierte Sichtweise in eine wertebasierte Sichtweise umzubauen. Ich würde eben sehr gerne über die Methode der OKRs nochmals an den Vorstand herantreten und sagen: Leute, ihr habt da sehr viel investiert, das läuft so ein bisschen rauf und runter, aber noch nicht sehr hilfreich. Aber ihr habt da eine sehr wirksame Methode mit der ihr a) von diesen eher quantitativen auf eher qualitative Sichtweisen kommen könnt und b) auf inhaltlich getriggerte Ziele. Es geht auch darum, dieses Thema wertstiftend irgendwie stärker miteinzubeziehen. Es geht um die Frage der Selbstorganisation von Teams.

Letztlich würde ich diese ganzen verschiedenen Themen wieder auf den Tisch legen und u.a. über das Thema der OKRs nochmals aufzäumen. Ich hatte gedacht, ich komme einfach mal rein und lass mich nochmals schlau machen, was so diese ganzen Werte-Diskussionen rund um OKRs angeht. Ich habe mich daran erinnert, dass wir in der Masterclass am Anfang durchaus einige Zeit darauf verwendet haben. Vielleicht hast du nochmals so ein, zwei schlagende Argumente für mich.

1:33:13 Marco

Ich glaube, auch da geht es wieder um die Frage der Auftragsklärung. Was will man damit eigentlich bewirken und welches Problem will man lösen? Denn schließlich ist es kein Projekt-Management-Tool. Es ist auch keine Ziel-irgendwas-Methode, mit der man etwas schneller managen oder steuern kann. Sondern es ist eine Methode, mit der man die Ressourcen sinnvoll zuordnen kann und versuchen, die sinnvollsten Entscheidungen zu treffen und das halt ganzheitlich.

Wenn man auch die Grundprinzipien der Selbstwirksamkeit und was da alles drinsteckt, irgendwie sieht und wenn man Komplexität in der Sache anerkennt – nämlich mit der Unsicherheit, die da drin verborgen ist - …

1:34:00 Teilnehmer

… Das ist das Thema…

1:34:03 Marco

Aber wenn ich nicht unsicher wäre, bräuchte ich auch kein Tool, um mit Komplexität umzugehen. Wenn ich weiss, wie der Hase läuft, dann bitte nicht mit OKRs, weil dafür ist es nicht da. Wenn du aber nicht weißt, wie der Hase läuft, dann kann das helfen. Da ist ja die Frage: Passt das Tool zum Problem? Wenn die Frage bejaht wird, dann muss man es halt auch ganzheitlich machen. Das ist auch nicht so schwer verständlich, dass es dann Spannungen gibt zwischen, wenn ich ganzheitlich führen und steuern will, daneben aber noch jede Menge anderer Systeme parallel laufen lasse, die nichts mit Unsicherheit und Komplexität zu tun haben, sondern, die weiterhin von einer sicher planbaren Umwelt ausgehen.

1:34:50 Teilnehmer

Ja, aber das ist genau das, was wir darüber versuchen zu lösen. Ich würde es gerne von hinten aufzäumen, weil diese ganzen KPI und sonst was Methoden werden zu richtigen Show-Stoppern. Das merken auch alle, aber gleichzeitig kommt aber auch der Impuls: Ah, wir müssen hier noch etwas aufsetzen, damit es noch besser zu handhaben wird. Es gibt aber OKRs an verschiedensten Stellen, wo Teams und auch ganze Abteilungen danach arbeiten. Deswegen würde ich einfach nochmal gern klar machen, warum es so grundlegend sinnvoll wäre, jetzt mit dem Rest aufzuräumen und einfach komplett auf OKRs zu setzen. Ich bastle mir grad meine Argumente zurecht, aber vielleicht finde ich bei euch noch welche.

1:35:40 Marco

Wenn man anerkennet, dass Ursachen und Wirkungen in Komplexität nicht belegt sind, sondern dass man das irgendwie rausfinden muss und wenn man anerkennt, dass sich die Umwelt anders entwickelt, als wir uns das wünschen, dann brauche ich Systeme, die mir helfen, in Komplexität zu navigieren. Dafür ist OKRs gut.

Wenn ich glaube, es entwickelt sich alles so, wie ich mir vorstelle, und ich habe genau verstanden, wie der Hase läuft, dann ist OKRs viel zu langsam, weil du den explorativen Teil mit Ressourcen bezahlen musst.

Jetzt kannst du fragen: Was glaubt ihr denn, in welcher Welt ihr euch bewegt? Wenn die Antwort lautet, sie wissen, wie der Hase läuft, dann okay, wir werden es sehen, die Realität wird es beweisen. Aber wenn man sagt, so ganz sicher sind wir uns nicht und wir haben festgestellt, dass sich die Sachen doch anders entfalten, als wir uns das vorgestellt haben, bin ich wahrscheinlich mit einem Tool bei Steuern in Unsicherheit besser aufgehoben, als mit einem KPI-Tool, das davon ausgeht, genau zu wissen, wie Uhrsachen und Wirkung zueinander stehen, und zu sagen: Es hat schon einmal mit dem Wert funktioniert, jetzt muss es beim 2. Mal mit 20% mehr von diesem Wert funktionieren. Warum? Weil ich das gerne so hätte.

Das ist der Realität relativ egal, aber das muss man dann natürlich anerkennen und damit umgehen können.

Ich glaube, das ist ein systemischer Blick, wie du da draufschauen kannst. Als Vorstand kannst du dann sagen: Das interessiert mich, das will ich machen oder nein, machen wir lieber was anderes. Beides können valide Wege für die jeweilige Situation sein. Aber das muss man als Gesamtsystem verstehen und erkennen und sich dann für ein Gesamtsystem entscheiden und nicht sagen: Ich will ein bisschen was aus der Welt und ein bisschen was aus der anderen Welt. Das wird dann halt Chaos. Da bräuchten wir jetzt noch eine Stunde, dann kann ich dir erklären, wo das Chaos herkommt. Ich kann dir auch erklären, warum die Leute nicht von dem anderen loslassen wollen.

1:37:44 Teilnehmer

Und das ist das grundlegende Problem.

1:37:50 Marco

Die Kurzantwort darauf ist: Der Mensch fühlt sich in Madrid mit einer Straßenkarte von Paris wohler als ohne. Das ist der einzige Grund, warum Leute an Businessplänen festhalten, weil es eine suggerierte Sicherheit in einer Welt ohne Sicherheit gibt. Wenn du damit umgehen willst, musst du der Unsicherheit ins Auge blicken und sagen: Du und ich wissen auch nicht, wie es wird, aber wir haben ein gutes Vorgehen gefunden, um in schnell verändernden Umfeldern und Komplexität zu navigieren. Das ist das Beste, was es gibt, denn es gibt keinen Straßenplan von morgen, der auch wirklich so ist, wie er sein wird. Das kann man vielleicht nochmals als kleines Geschichtchen mit auf den Weg geben, vielleicht macht es das für den einen oder anderen etwas reizvoller, sich damit auf die Reise zu begeben.

1:38:37 Teilnehmer

Vielen Dank.

1:38:40 Marco

Danke dir für die spannenden Impulse.

Damit sind wir schon leicht über die Zeit, aber ich glaube, es war jetzt noch spannend, die Frage auch mitzunehmen. Vielen, vielen Dank für eure Zeit und die spannenden Fragen.

Ich freue mich darauf, euch vielleicht in ein paar Wochen zur nächsten Session sehen.

categories Podcast
tags Podcast, AMA, OKRs, Objectives and Key Results

MURAKAMY – Vision, Strategie & OKR Coaches

Murakamy OKR Blog

OKR Q&A Session: "Ask me anything about OKRs" Episode 18

September 1, 2021Monika Tartler

Alle Fragen und Antworten zu OKRs aus dieser Folge auch zum nachlesen:

Wie implementiert man OKRs in einer Matrix Organisation? – 0:01:27

Sind OKR Review und Planning zeitlich auch im OKR-Zyklus inbegriffen oder werden die nach Abschluss des OKR-Zyklus gemacht? – 0:09:33

Wie sollte die Agenda für das Review-Meeting aussehen und wie viel Zeit sollte man dafür aufwenden? – 0:12:14

Sollte immer alles durch kaskadiert werden oder muss das nicht unbedingt sein? – 0:22:34

Macht es Sinn, gleich von Anfang an bis auf die individuelle Ebene OKRs einzuführen? – 0:32:10

Wie bindet ihr die Statusupdates in den Arbeitsalltag ein, damit diese möglichst interessant und produktiv sind? – 0:36:20

Wie sollen wir bei der Umsetzung von OKRs Prioritäten setzen, wenn unserer Meinung nach alles dringend ist? – 0:40:32

Was würdest du den OKR-Champions empfehlen, damit sie sich nicht zwischen oben und unten aufreiben? – 0:51:41

Wie könnte man in einer „abgeschwächten“ Form Ziele und OKRs einführen, wenn Situation und Umfeld nicht wirklich geeignet sind? – 1:02:06

Welche weiteren Quellen gibt es, um sich mit dem Thema OKR zu befassen? – 1:13:47

Gibt es eine Hilfe, wie das OKR Regelwerk besser formuliert werden kann? – 1:18:33

Wie können Mitarbeiter mit Tagesgeschäft gute OKRs formulieren? – 1:26:54

Hast du ein paar Argumente zur Diskussion über die Werte bezüglich OKRs? – 1:30:50