Florian „Floko“ Zibert von Zibert + Friends über seine Erfahrungen mit dem OKR Modell in Verbindung mit einer starken Vision

Florian Zibert ist Gründer und Geschäftsführer der Live-Kommunikations-Agentur Zibert + Friends in München. Seit mehr als 20 Jahren entwickelt und realisiert Z+F für seine Kunden aussergewöhnliche Events und Live Kommunikationsmaßnahmen. Mittlerweile beschäftigen sich viele ihrer Projekte auch mit Live-Retail, Training und Kommunikation. Zibert + Friends ist ebenfalls Veranstalter der TEDx in München und Unterstützer des UN World Food Programme Innovation Accelerators.

Vor einiger Zeit verspürte Floko den Wunsch, die Strukturen und Prozesse, die sich seit mehr als zwei Jahrzehnten innerhalb seiner Agentur entwickelt und bewährt haben, zu hinterfragen und das Thema Vision, Strategie und Führung neu zu definieren. Im Interview berichtet er über die strategische Entwicklung seiner Agentur und die Erfahrungen mit der Einführung von OKRs.

M: Floko, Du bist mit einer inhabergeführten Agentur seit vielen Jahren erfolgreich im Geschäft und für eine Vielzahl internationaler Kunden tätig. Was hat Dich dazu bewegt, Dich mit dem Thema Führung neu auseinander zu setzen und Eure Strukturen und damit auch Dich als Führungskraft neu zu hinterfragen?

F: Ich habe mich vor 2 Jahren von meinen Gesellschaftern getrennt und bin seitdem alleiniger Eigentümer und Geschäftsführer. Es war an der Zeit, einen Weg zu finden, trotz der Tatsache, dass ich alleine die Verantwortung trage, Verantwortung zu teilen. OKR schien mir dafür ein geeignetes System. Da die OKRs vor allem auf einer klaren Vision und sauber formulierten Strategien basieren, hat dies einen kompletten Prozeß der Definition der eigenen Ausrichtung bei uns ausgelöst. Wir haben festgestellt, dass sich das Geschäft der letzten Jahre verändert hat und auch wir uns in Bezug auf unsere Projekte verändert haben. Die Herausforderungen, vor die uns unsere Kunden stellen sind deutlich strategischer geworden und wir fordern unsere Kunden mehr heraus, wenn es um inhaltliche Fragestellungen geht. Daher brauchten wir auch intern eine Struktur, die dieser Veränderung gerecht wird.

M: Das Agenturgeschäft ist durchaus volatil und über eine solch lange Zeit nicht immer nur rosig. Was sind Deine größten Aufgaben im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Herausforderungen eines agilen Projektgeschäftes?

In Zeiten in denen es mal eng wird, muss man stärker fokussieren. Alle Bereiche und alle Mitarbeiter müssen am gleichen Strang ziehen, damit es funktioniert. Dafür braucht es ein System, das hilft die richtigen Maßnahmen und Ziele zu identifizieren, zu priorisieren, gemeinschaftlich zu beschließen und dann mit vereinten und vereinbarten Kräften umzusetzen. 

M: Schwierige Situationen stellen einen nicht nur vor anspruchsvolle Aufgaben als Unternehmer, sondern auch als Mensch. Gerade in einem so familiären Unternehmen wie Eurem. Welche Dinge gehen Dir hier am meisten durch den Kopf?

F: Wie schaffe ich es einerseits genügend Freiraum zu schaffen, um individuelle Talente, Ideen und Motivation zu fördern und auf der anderen Seite einen gemeinsamen Kurs zu vereinbaren. Verlässliche Strukturen helfen dabei, den Mitarbeitern das Vertrauen in das Unternehmen zu geben, um auch Phasen geringerer Auslastung oder hoher Anspannung im Projektgeschäft sicher zu überstehen.

M: Gerade dann, wenn es zahlreiche operative Herausforderungen und jede Menge neuer Chancen gibt, ist es hilfreich, sich kurz zu sammeln und sich über das große Ganze im Klaren zu sein. Ihr habt die Fragen „Wo soll es eigentlich langfristig hingehen?“ und „Wie wollen wir eigentlich arbeiten und mit uns, unseren Kunden und der Umwelt umgehen?“  für Euch mittlerweile ziemlich klar in Form von Vision, Mission und Werten formuliert.

Zu Beginn des Prozesses sahst Du den Nutzen einer klaren formulierten Vision und der daraus abgeleiteten Strategien nicht immer als effizient an. Hat sich daran mittlerweile etwas geändert?

F: Das kann ich ganz klar mit einem Ja beantworten. Ein Jahr nachdem wir im Rahmen unsers OKR Startprozesses unser Set aus Vision, Mission und strategischen Zielen im Rahmen Eures Strategie Retreat Programms überarbeitet haben, freue ich mich fast täglich darüber, dass wir unsere Entscheidungen an diesen klar formulierten Zielen orientieren und messen können.

M: Wir haben oftmals die Erfahrung machen können, dass die Zahl der Herausforderungen im Management immer mehr zunimmt und in manchen Phasen auch die Grenze des machbaren übersteigt. Wie ist es Dir gelungen, die wirklich wesentlichen Punkte für den Erfolg Eures Unternehmens zu identifizieren und die Mitarbeiter dafür zu motivieren, sich darauf zu fokussieren?

F: Ich glaube man müsste die Vergangenheitsform „gelungen“ in die Gegenwartsform des „Gelingens“ wandeln, um die Frage zu beantworten. Es gelingt, weil man ständig gemeinsam daran arbeitet die Erfolgstreiber zu hinterfragen und die Mitarbeiter dadurch motiviert, sich damit auseinanderzusetzen. 

Wir haben für uns klare Handlungsfelder definiert, in denen wir echte Mehrwerte für unsere Kunden schaffen wollen. Dabei stellen wir immer die Beziehung zwischen Menschen in den Mittelpunkt. Unser Denken dreht sich um diese Begegnung im realen Raum. Wir schaffen es, den "moment of truth" zwischen Menschen und Marken zu gestalten und somit die Beziehungen langfristig auf eine solide Basis zu stellen. Wenn wir hier keine Mehrwerte generieren und Ressourcen nicht sinnvoll einsetzen können, entwickeln wir hierfür keine Produkte und nehmen auch nicht an derartigen Ausschreibungen teil. Das hilft uns wahnsinnig dabei, die Flut der Optionen so zu strukturieren und die Projekte und Herausforderungen für uns herauszufiltern, bei denen wir echten Mehrwert bieten können.

M: Das bedeutet auch, dass sich die Art verändert hat, die Projekte Eurer Kunden zu betrachten und entsprechende Lösung zu finden? Vor allem dann, wenn man wie Ihr mit einem hohen Anspruch an die eigenen Leistungen aber auch an Wertvorstellungen und Sinnhaftigkeit an Dinge heran geht, oder?

F: Ich würde sagen, dass sich die Agentur in den letzten Jahren noch mal deutlich verändert hat. Die Projekte, die wir mittlerweile machen sind deutlich konzeptionslastiger, als dies noch vor fünf Jahren der Fall war. Wir haben für uns intern beschlossen, dass das Thema "Return on Ressources" (RoR) nicht nur aus ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten Sinn macht, sondern dass wir den Impact unserer Projekte deutlich steigern können, wenn wir uns bereits bei der Ausschreibung darüber Gedanken machen, welche Wirkung sich in den unterschiedlichen Dimensionen erzielen lassen. Das führt regelmäßig auch dazu, dass man das Briefing noch einmal deutlich hinterfragt. Unser Ansatz ist es pragmatische Lösungen zu finden, die funktionieren und wirklich was bewegen. Dabei stellen wir unsere Kunden auch vor die ein oder andere Herausforderung. Aber das ist genau das, wofür uns unsere Kunden schätzen.

M: Neben dem RoR Ansatz beschäftigt Ihr Euch viel mit dem Thema der realen Begegnung im Handel. Was treibt Euch hier vor allem an?

Wie in der Führung der eigenen Mitarbeiter geht es auch im Handel von morgen darum, Beziehungen zwischen Menschen entstehen zu lassen. Die müssen ehrlich und inhaltlich sein, damit sie auch Bestand haben. Heute sind viele Konzepte in Bezug auf den Handel extrem auf technische Features ausgerichtet. Aber kaum jemand legt den Fokus in den Maßnahmen auf die Menschen - nämlich die vor und die hinter dem Tresen. Kunden informieren sich zunehmend online über die Eigenschaften der Produkte. Im stationären Handel geht es in Zukunft darum, die Beziehung zwischen Kunden und Marken zu vertreten. Hier treten die Verkäufer als Markenbotschafter auf. Ähnlich wie bei OKRs wollen wir hier Lösungen bieten, die Orientierung bieten aber auch Freiräume für eine authentische Beziehung lassen. Daran forschen wir gerade unter anderem mit einer Hochschule und einem unserer Kunden. 

M: Wir durften Euch schon vor einiger Zeit bei der Einführung des OKR Modells begleiten. Mittlerweile habt Ihr schon einige Planungsprozesse abgeschlossen und startet gerade in die nächste OKR Periode. Wie fühlt sich das an und was hat sich seither verändert?

F: Generell, sind wir als sehr „alter“ Laden sicher etwas weniger flexibel neue Systeme zu integrieren. So war und ist es auch mit OKR. Es kostete uns Mühe uns darauf einzulassen.

Nichts desto trotz ist es nun so, dass wir anfangen Spaß daran zu haben und uns darauf einlassen. Es tut einfach gut, wenn man vereinbarte Ziele gemeinsam erreicht und die Früchte erntet. Nach einem Jahr tun wir uns deutlich leichter durch die gemeinsamen Touchdowns und Kickoffs zu gehen, Ziele zu definieren und Verabredungen dafür zu treffen. 

M: Teil des Modells ist es, Verantwortung abzugeben und den Kollegen das Vertrauen entgegen zu bringen, die Dinge bestmöglich zu lösen. Gerade für den Inhaber nicht immer ganz leicht. Hast Du das Gefühl, dass sich Art und Weise verändert hat, wie Du Verantwortung übergibst und auch wie Euer Team diese übernimmt?

F: In jedem Fall, wenn gleich auch dies ein sich ständig entwickelnder Prozess ist. Man führt nicht OKR ein und am nächsten Tag ist es anders. Das braucht Zeit und auch nach einem Jahr können wir natürlich immer noch besser werden. Was man aber sagen kann ist, dass ich durch den Prozess deutlich Verantwortung abgegeben habe und meine Mitarbeiter diese mit Freude übernommen haben.

MA: Das OKR Modell eignet sich hervorragend für sehr agile Teams mit sich sehr stark verändernden Aufgaben. Das ist im Agenturgeschäft umso mehr der Fall. Allerdings weiss man zu beginn des Quartals oftmals nicht, welche Projekte in den nächsten Monaten anstehen und welche Aufgaben es zu lösen gilt. Wie geht Ihr in den OKRs damit um?

Ich glaube die wohl mächtigste Erkenntnis der letzten 12 Monate war es zu verstehen, wie OKR für Mitarbeiter im reinen Projektgeschäft mit seinen extremen Schwankungen wirkt und wie anders sich OKR für Mitarbeiter anfühlt, deren Aufgaben nach innen und strukturell wirken.

Als Ergebnis stellen wir auch aktuell nochmal unsere OKR Systeme auf die Bedürfnisse und Herausforderungen der Projektteams um. Wir machen uns deutlich mehr Gedanken darüber, was Projekte inhaltlich und wirtschaftlich für uns und unsere Kunden erfolgreich macht und stellen diese KPIs noch mehr ins Zentrum der OKRs.

MA: Worauf sollten Unternehmen Deiner Meinung nach am meisten achten, wenn sie sich dazu entschliessen OKRs einzuführen?

Man braucht aus meiner Sicht definitiv Hilfe von aussen. Zum einem um sicher zu stellen, dass die Basis aus Vision, Mission und strategischen Zielen stimmt, und zum andern um einen möglichst gut moderierten Weg zu finden, OKRs im Unternehmen auch verständlich zu machen und über die Starthürden zu kommen.

M: Welches Tool nutzt Ihr, um die OKRs im Unternehmen transparent zu verwalten?

Wir nutzen momentan ein ganz simples Google Doc, da wir damit auch sonst innerhalb der Agentur arbeiten. Darin sind alle Ziele für jeden sichtbar. Vor den jeweiligen OKR Meetings tragen die einzelnen Kollegen dort ihre Vorstellungen für das nächste Quartal ein und diese diskutieren wir dann gemeinsam.

M: Eine letzte Frage: Welchen Rat hättest Du gerne Deinem zehn Jahre jüngeren „Ich“ gegeben - und gerne befolgt?

Verkauf nicht den Mangusta und den 1966 Porsche, die werden sauviel wert.

Einen herzlichen Dank für die Einblicke und Deine Zeit! Bis zum nächsten Mal.

Großer Dank gilt auch Hansi Heckmair für die tollen Bilder zum Interview!