Wie steuert man ein Unternehmen ganzheitlich?

Ganzheitliche Steuerung. In diesem Beitrag erläutern wir die gedankliche Basis für eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung und erklären, wie das Führen mit OKRs das Denken eines Unternehmens verändern kann.
Radikaler Fokus führt zu weniger Stress und Überforderung. Die Folge sind nicht nur bessere Ergebnisse, sondern auch ein besseres Wirtschaften: Ein Wirtschaften, in dem Umwelt-Ressourcen und Menschen ganzheitlich in die Steuerung mit einbezogen werden.

Die ganze Keynote gibt es sowohl als Video, als auch in Text-Form zum Nachlesen – viel Spaß!

Die Keynote zum nachlesen:

Was ist überhaupt ein Unternehmen?

Um die Frage der ganzheitlichen Steuerung genauer betrachten zu können, muss man wahrscheinlich zuerst einen Schritt zurücktreten, und sich die Frage stellen, was denn überhaupt ein Unternehmen ist. Denn ein Unternehmen ist genau genommen eine Fiktion, die in unserem Kopf stattfindet. Genau wie beim Geld, ist es letztlich nur die Fiktion einer großen Gruppe von Menschen, die “nur” durch das Konstrukt in unseren Köpfen manifestiert wird. Aber aus was besteht dieses fiktionale Konstrukt? Laut Yuval Harari sind es drei Dinge, die die Menschheit zur Zusammenarbeit befähigt: geteilte Werte, eine geteilte Vision und ein gemeinsames Verständnis darüber, wie man den Gewinn der gemeinsamen Anstrengung aufteilt bzw. fair verteilt. 

Es bietet sich also an, sich der Frage nach einer ganzheitlichen Steuerung über diese drei Bausteine anzunähern - einer sogenannten Leitbild-Pyramide - bestehend aus einer Vision, einer Mission, aus einer Ebene der Werte, Strategien und Zielen. Diese Leitbild-Pyramide dient zur Orientierung bzw. liefert den Kontext.

Denn es gibt ja viele Dinge, die man so will, und manche sogar ein bisschen mehr als andere. Da sind Dinge, die man spannend findet und auch Dinge, mit denen sich Geld verdienen lässt. Aber man braucht die Orientierung, man braucht den Kontext dieser Leitbild-Pyramide, um das Ganze ins Verhältnis zu setzen. Um abklären zu können, ob eine Idee in die Richtung führt. Und genau deswegen muss allen voran die Richtung sehr gut beschrieben sein. Und zwar mit der abnehmenden Ebene der Pyramide immer ein bisschen konkreter: Von einer strahlkräftigen Vision hin zu handfesten, klar definierten Zielen - und im Fall von OKRs auch für einen Zeitraum von drei Monaten.

Oft steht jedoch schon auf der Ebene der Vision “das Pferd verkehrt herum im Stall”

Bei der Vision geht es nicht darum, Marktführer zu sein oder sein Produkt in jedem Haushalt wiederzufinden. Sondern es geht darum, zu formulieren, was der Mehrwert für andere ist. Das heißt, ich muss den Blick zu den anderen wenden. Denn wenn ich den Blickwinkel auf das Unternehmen richte, hört das Fragen danach nicht auf, was man machen muss, damit andere mit mir in Interaktion treten. In der Murakamy Interpretation kommt daher das Unternehmen in der Vision nicht vor. Kausal bedeutet das: Man hat verstanden, dass es ein relevantes Problem gibt, das viele Menschen haben, das das Unternehmen gut lösen kann. Und wenn man ein relevantes Problem, das viele Menschen haben, gut lösen kann, dann haben, haben wir mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auch ein solides Business.  

Wenn man jedoch statt der Bedürfnisse der anderen nur die eigenen im Blick hat, steht “das Pferd verkehrt herum im Stall”.

Aber am Ende geht es doch darum, Geld zu verdienen, oder? 

Damit wir zukünftig die Probleme der Gesellschaft, die Probleme jedes Einzelnen in der Gesellschaft und die Probleme von Unternehmen lösen können und damit auch langfristig erfolgreich sein können, ist jedoch der reine Fokus auf den Gewinn etwas kurz gedacht. Denn die externalisierten Effekte, die wir bisher nicht bezahlen mussten, werden wir in Zukunft zahlen müssen! Daher lohnt es sich, eine ganzheitliche Betrachtung frühzeitig in die Kalkulation mit einzubeziehen.

Dazu muss man auch den Begriff “Erfolg” grundlegend neu definieren. Alleine den kurzfristigen Gewinn zu steigern, kann nicht das richtige Steuerungselement sein, um langfristig Erfolg für viele Menschen in einem Unternehmen oder sogar einer ganzen Gesellschaft zu bewerkstelligen. Die Realität ist komplex und verlangt nach einer ganzheitlichen Betrachtung.

Es geht um ein gesundes Verhältnis zwischen People, Planet und Profit

Dabei haben die People eine innere Wirkung in dem Unternehmen und eine äußere, in der Gesellschaft, mit den Kunden, denen man seine Produkte und Services anbietet und mit denen man hoffentlich langfristig gemeinsam “erfolgreich” ist.

Planet: dessen Ressourcen wir uns bedienen, die wir bisher noch nicht voll bezahlen mussten, aber langsam feststellen, dass das vielleicht doch nicht ohne einen gewissen Preis möglich ist. Das muss unbedingt in die Optimierung der Gleichung mit einbezogen werden, und zwar jetzt. Am Ende geht es natürlich darum, dass etwas übrig bleibt: Profit. 

Aktuell dreht es sich ja viel um den Purpose und der Gewinn wird vergessen oder gar verteufelt. Aber obwohl viel über Purpose geredet wird, wird doch nach Umsatz und Gewinn gehandelt. Das funktioniert langfristig genauso wenig, wie der andere Weg. Demzufolge muss man ein ausgewogenes Verhältnis herstellen und all diese Dimensionen mit ihren Auswirkungen und ihren Abhängigkeiten untereinander betrachten.

Das ist ziemlich komplex, da es sich um eine mehrdimensionale Optimierungsaufgabe handelt: Und die Optimierung einer Größe kann zu einer Verschlechterung einer anderen Größe führen. Betrachtet man noch die vierte Dimension “Zeit”, so stellt man fest, dass die Handlungen, die heute einen positiven Effekt auf den Profit, aber einen negativen auf Menschen oder Umwelt haben, morgen auch zu einem schlechteren Profit führen werden. Vor dieser vierdimensionale Optimierung schrecken viele zurück und vereinfachen das Modell so, dass letztlich nach Umsatz und Gewinn gesteuert wird. Man muss es aber schaffen, die Widersprüche und Konflikte bewusst zu machen und auszuhalten und dann aktiv zu entscheiden. Das ist die Aufgabe des Managements der Zukunft, diese Form von Erfolg zu definieren und dann Schritt für Schritt herauszufinden, wie man dort hinkommt. 

Mit einer klassisch retrograden Planung wird man diese Optimierungsprobleme aber nicht lösen können. Es braucht klare Strategien, die es dann in kurzen Zeitabständen zu “vertesten” gilt!

Es gibt keine strategischen Ziele, sondern Strategien und Ziele

Strategien sind die Vektoren, auf denen man sich fortwährend in Richtung der Mission bewegen möchte. Ziele beschreiben daraus abgeleitet konkrete Wegpunkte auf diese Vektoren für einen festen Zeitraum (beispielsweise drei Monate). Und weil man so schnell wie möglich, mit so wenig Energie wie möglich, am weitesten nach vorne kommen will, muss man versuchen, sich diesen Vektoren inhaltlich über die Ziele anzunähern. 

Eine Strategie ist aber gerade kein größeres Ziel, welches man rückwärts integrieren kann, sondern man braucht konkrete Entscheidungsrichtlinien innerhalb des Unternehmens, die sehr klarmachen, worauf man sich konzentriert und in was man seine Energien investiert. Das heißt, Strategien entscheiden sich ganz bewusst für und gegen Opportunitäten. Und hat man sich für eine Strategie entschieden, nimmt sie einem auf dem operativen Zeithorizont viele andere Entscheidungen ab. 

Bei der Annäherung an den Begriff der Ziele werden oft Analogien aus dem Sport herangezogen. Aber ist das überhaupt so passend? Denn im Sport handelt es sich meist um eine Inselbegabung. Es gibt eine klar umrissene Fähigkeit mit einem klar umrissenen Universum drumherum wie z.B. einer Rennbahn. Auf dieser will man eine klar umrissene Strecke in der schnellstmöglichen Zeit absolvieren und das meist auch nur ein mal. Und wenn man im Ziel angekommen ist, hat man alles gegeben und kann erstmal verschnaufen. Im Hinblick auf unseren Versuch, ganzheitliche Steuerung auf die Lebens- und die Unternehmensrealität anzuwenden, kann das eigentlich nur zur totalen Überforderung führen. 

Denn man kann nicht davon ausgehen, dass man alle Inselbegabungen nebeneinander schalten kann, alle Energien auf diesen einen Punkt und diese eine Ziellinie richten kann, und das auch noch nicht nur kurzfristig (bzw. 1x), sondern dauernd, immer wieder, parallel und ständig hintereinander. Das wird für uns Menschen bzw. für uns als Gesellschaft und als Unternehmen langfristig nicht funktionieren.

Objectives & Key Results

Das heißt, man muss Ziele finden - Objectives - die einen klar definierten Zielzustand in der Zukunft haben und die ein Bild im Kopf über die Nutzung und die Wirkung erzeugen. Das Quartal als fester Zeitraum steckt zudem den Rahmen ab, wie viel Energie man zur Verfügung hat. Und nun geht es nicht darum, mehr Energie herauszuholen, sondern mit einem Portfolio-Ansatz eben genau diese Energie als gegeben zu betrachten. Das heißt, in den drei Monaten ist die vorhandene Energie - das Geld und die Power der Leute - gegeben und jetzt versucht man damit das bestmögliche herauszuholen. Durch die besten Hypothesen, damit man mit dem wenigsten Aufwand den größtmöglichen Ertrag bekommt.

Und um die Zieldefinition nicht losgelöst von den Wetten und der aktuellen Realität zu betrachten und um herausfinden, was die größten Treiber des Erfolgs - Key Results - sind, fängt man als Teamlead am besten an, mit seinen MitarbeiterInnen über genau diese Wetten bzw. Hypothesen zu diskutieren. 

Es geht darum herauszufinden, was man eigentlich (Objective) will und auf welche Wetten man seine Energie (Key Results) platziert, um in diesem Konstrukt logisch und hypothesengetrieben sauber zu formulieren, worauf man setzt. Es bedarf also eines kausalen Modells, um die Wahrscheinlichkeiten einzusortieren, wie man mit den vorhandenen Ressourcen und Energien das Meiste herausholt.

Ein komplexes Modell

Dabei muss man aber unbedingt anerkennen, dass man lediglich Annahmen treffen und sich der Sache annähern kann. Früher waren Aufgaben meist klar definiert, inkl. genauer Zeitangabe. Bei der Programmierung eines Algorithmus z.B. sieht das heute anders aus, das muss man ausprobieren. Aber man kann Annahmen treffen, wie es funktionieren könnte und man kann versuchen zu beweisen, dass man recht hat. Das heißt, der Weg ist ziemlich unklar. Der ist zwar skizziert - durch die Hypothesen und die Key Results - aber die Tasks, Initiativen und Aufgaben sind nicht so detailliert formuliert. Man versucht sich stattdessen  iterativ, den erstrebten Key Results anzunähern, und reflektiert immer wieder, ob das die richtige Richtung ist, die zu dem gewünschten Ergebnis führt. Und wenn es rechts rum nicht geht, dann muss man es vielleicht links herum versuchen. Und das ist die von allen so geschätzte und hoch diskutierte Agilität.

+Glück/-Pech

Das Ergebnis hängt dann zum einen von der Qualität des Plans und zum anderen von der konsequenten Umsetzung ab. Und dann kommen die Komponenten Glück und Pech dazu. Die lassen sich leider nicht beeinflussen, das muss man akzeptieren.
Bei der Bewertung eines Ergebnisses muss man daher sehr genau hinschauen und sich fragen:

• Hatten wir den besten Plan, den wir mit den damaligen Informationen finden konnten?

• Haben wir konsequent und fokussiert an dem Thema gearbeitet?

• Haben wir unterwegs die richtigen Entscheidungen getroffen?

Wenn alle Fragen mit „Ja“ beantwortet werden können, dann sollte man auch mit der Leistung und dem Ergebnis zufrieden sein – es ist, das beste, was wir in der gegebenen Situation erreichen konnten. Das verlangt natürlich nach einem Mindset, das mehr kann, als Leistung nur anhand von Ergebnissen zu bewerten.

Nur das Ergebnis zu betrachten, hilft nicht weiter. Man muss den Weg betrachten und sich fragen, wie man zu den Hypothesen gelangt ist, ob man mit den gegebenen Informationen zu andere Hypothesen hätten kommen können oder müssen bzw. muss herausfinden, warum dem nicht so war. Es gilt also immer, sich der Kontemplation des Weges zu widmen und daraus seine Rückschlüsse zu ziehen. Auch wenn es anstrengend ist und Zeit kostet, aber genau hier liegt der Erkenntnisgewinn.

Damit das alles funktioniert, hilft es nicht, einfach einem Businessplan zu folgen. Der ist erfahrungsgemäß entweder zu optimistisch oder zu pessimistisch geplant. Die projizierten Zahlen bilden deshalb keine gute Grundlage, um die Organisation zu steuern.
Trotzdem sollte man einen Businessplan haben, um die Modellierung des Unternehmens sauber zu haben und zu verstehen, welche Einflussfaktoren sich wie auf die finanzielle Struktur des Unternehmens auswirken. Wenn die Modellierung gut gemacht ist, kann man damit jederzeit einschätzen, wie sich eine Änderung der Einflussfaktoren auf die Zukunft auswirken könnte.

Stellt man dann fest, die Zukunft entwickelt sich anders als gedacht, kann man daraus lernen und die neuen Erkenntnisse in die Modellierung aufnehmen, sodass die Projektion in die Zukunft immer besser wird. Man sollte den Businessplan also idealerweise nicht als Plan, sondern als Forecast sehen, der auf Basis der Annahmen in der Gegenwart eine mögliche Entwicklung der Zukunft über die nächsten 6-24 Monate projiziert. So wird der Businessplan zu einem Instrument, das dabei hilft, heute bessere Entscheidungen treffen, anstatt auf Basis irgendwelcher Zahlen in die Zukunft zu steuern.

Es geht stets darum, gemeinsam herauszufinden, was richtig ist und nicht darum herausfinden, wer recht hat

Im Bereich des Exploitation weiß man stets welche Ursache zu welcher Wirkung führt, anders ist das im Bereich der Exploration, egal ob man sich auf der Ebene von InvestorInnen, Führungskräften oder MitarbeiterInnen bewegt. Und das führt auch schon zur nächsten Frage: Wie sieht es mit der Fehlerkultur in Unternehmen aus? Und was definieren wir als Fehler?

Wenn man schon weiß, wie etwas geht, es dann trotzdem anders macht und hofft, dass es auch so irgendwie klappt, dann ist das ein Fehler. Dafür braucht man keine Kultur, auch nicht in der ganzheitlichen Steuerung. Erstrebenswert ist aber eine kontrollierte, wissenschaftliche Experimentier-Kultur, mit einem gewissen Forschungsgeist, nach dem Motto: “Wir wissen es nicht, wir schauen mal, aber wir schauen schnell” - “learn-fast” nicht “fail-fast”!

Im Kontext der Sport Analogie, wäre das ein Dauerlauf, kein Marathon und schon gar kein Sprint. Und deswegen hilft es auch nicht an dem Gras zu ziehen, damit es schneller wächst. Man braucht Vertrauen darin, dass das ständige Iterieren und die Erkenntnisgewinnung einen in die richtige Richtung bringt. Und man muss loslassen, allen voran die Idee, dass man mit noch mehr Druck und noch mehr Energie, noch mehr erreicht. 

Denn genau dieses Vertrauen führt zu einem neuen Mindset. Einem Mindset, in dem man nicht mehr mit einem Angst-Szenario steuert, sondern in dem man mit einem “gemeinschaftlichen Herausfinden auf Augenhöhe” versucht zu steuern, was bestmöglich zu erreichen ist.

Ganzheitliche Steuerung bedeutet, zu wissen, was man will

Wobei das in diesem Fall - ganz im Sinne des Begriffsverständnisses von “New Work” - bedeutet: dass das Unternehmen und auch jeder einzelne Mensch in dem Unternehmen weiß, was er will und zudem alle das Gleiche wollen. Und wenn sich das auch noch mit den Interessen meiner Zielgruppe deckt, hat man eine hohe Zufriedenheit, ein “Alignment of interests”!  

Außerdem ist es wichtig zu wissen, auf welchen Werten mein Verhalten basiert und ob diese zu den Werten der anderen im Unternehmen passen. Denn aus gelebten Werten resultiert die Kultur des Unternehmens, die sich nicht beschreiben, sondern nur leben lässt.

Thoughtful disagreement

Eine Diskussion auf Augenhöhe ermöglicht unterschiedliche Perspektiven und Haltungen einzunehmen, um über den Diskurs gemeinsam herauszufinden, was der beste Weg und was das beste Ergebnis ist. In einer Kultur, in der es nur darum geht, wer recht hat, kann man wenig lernen. Eine wertschätzende positive Reibung bietet dagegen die Chance, aus den bestehenden Möglichkeiten das Beste herauszuholen, anstatt ständig unrealistischen Vorstellungen hinterherzuhecheln. 

Denn dieses ganze Formulieren von Zielen á la “Wäre es nicht schön, wenn wir in einem Jahr dort wären?” (ja wäre es!) macht keinen Sinn, wenn man nicht weiß, wie es geht und wenn man nicht weiß, wie viel Energie man braucht, um es realistisch zu erreichen. Und dann hilft es in der Regel auch nicht, den Druck zu erhöhen. Aber was hilft, ist zu iterieren und realistische Vorstellungen davon zu generieren, was möglich ist aus den bestehenden Ressourcen herauszuholen.

Und warum das Ganze? Weil man nicht mit der stumpfen Axt einen Baum fällen will. Kann man zwar machen, dauert aber länger und ist sehr anstrengend. Und am Ende merkt man vielleicht, dass es auch noch der falsche Baum war. Das Gefühl zu wissen, was man machen will und dass man an der richtigen Sache arbeitet, führt zu einer gewissen Ruhe und Gelassenheit, sodass die Dinge - auf die man sich committed hat - konsequent verfolgt werden können. Das führt für jede/n Einzelne/n zu weniger Überforderung und Stress und damit gleichzeitig zu besseren Ergebnissen. Denn mit einer weniger überforderten Gemeinschaft, die interessiert daran ist, an den richtigen Dingen zu arbeiten, müssen zwangsläufig die besseren Ergebnisse rauskommen, gerade weil es offensichtlich für alle Beteiligten der beste Weg ist, langfristig die besten Ergebnisse zu erzielen.

Transparenz und Abstimmung 

Das Gefühl, dass Ressourcen verschwendet werden, ist demotivierend. Man tut etwas, was am Ende nichts bringt. Wenn man sich aber darauf konzentriert, gemeinsam an den richtigen Dingen zu arbeiten, sich abstimmt und sich genau darauf fokussiert, dann nimmt das Gefühl von Unwirksamkeit deutlich ab und das Gefühl eines “gemeinsamen Wirs” wird gesteigert. Das Gefühl, mit anderen Menschen in einer Organisation gemeinsam an den shared values und der shared vision zu arbeiten und am Ende davon zu profitieren, wenn alle erfolgreich waren - nämlich ganzheitlich und dauerhaft.

Das ist unser Appell. Deswegen glauben wir, dass eine ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens sinnvoll ist. 

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