Instaffo Gründer Christoph Zöller über seine Erfahrungen mit OKRs als Leadership-Methode zur Selbstoptimierung

Per Reverse-Recruiting-Plattform zum Traumjob oder dem perfektem Mitarbeiter: Instaffo verbindet Arbeitnehmer und Arbeitgeber mithilfe Künstlicher Intelligenz. Das 2014 von Christoph Zöller und seinem Jugendfreund Daniel Schäfer in Heidelberg gegründete Start-up dreht den klassischen Bewerberprozess um. Schlaue Algorithmen helfen Unternehmen dabei, talentierte Fachkräfte aufzuspüren und Jobsuchenden, dadurch Stellen angeboten zu bekommen, die perfekt zu ihnen passen.

Um bei weiterem Wachstum den Überblick zu behalten und die Organisation selbstoptimierter sowie zielgerichteter steuern zu können, implementierte Instaffo nach der Markteinführung 2017 das OKR-Modell. Im Interview verrät Christoph Zöller, welche Hürden es innerhalb des Transformationsprozesses zu meistern galt bzw. immer noch gilt, was für Erfolge sie durch die agile Leadership-Methode schon verzeichnen konnten und wie OKRs dabei helfen, das Unternehmensleitbild zu befeuern.

Nachdem Christoph schon als Gast im Podcast seine Sicht zu moderner Führung und zeitgemäßem Personal-Recruiting geschildert hat, gibt er in diesem Interview tiefgreifende Einblicke in die Einführung und die tägliche Arbeit mit OKRs im agilen Start-Up Umfeld:

Murakamy: Wie kamst du auf die Idee, mit deinem Freund Daniel eine Reverse-Recruiting-Plattform für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu gründen?

Christoph Zöller: Die Idee kam ursprünglich von Daniel, meinem Mitgründer, der zuvor bei einem großen deutschen Personaldienstleister gearbeitet hat. Wir merkten, es gibt da einen Shift von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt, speziell im IT-Fokus, so dass die Supply- und Demandseite von einem hohen Angebot an Arbeitskräften hin zu einem größeren Angebot an offenen Vakanzen gewechselt hat. 

Dementsprechend war uns klar, dass der Prozess von klassischen Stellenbörsen, über die ich einen Job poste und dann warte, bis sich jemand bewirbt – wir nennen das Post-and-Pray-Prinzipien – nicht mehr zeitgemäß ist. Das war die Geburtsstunde der Idee zu Instaffo: Wir wollten eine Plattform entwickeln, die automatisiert Kandidaten zum passenden Unternehmen matcht und den ganzen Prozess des Kennenlernens bis hin zum Interview vereinfacht. Was für beide Seiten Hürden limitiert.  

M: Euer Fachgebiet ist also Tech?

CZ: Genau, unser Hauptaugenmerkt liegt im Tech-Bereich. Wir vermitteln 80 Prozent der Stellen im Tech-Umfeld. Bedienen daneben aber auch Sales und Marketing. Alles, bei dem wir merken, es findet dieser Shift von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt statt. Also überall, wo Fachkräftemangel herrscht und der Prozess effizienter gestaltet werden muss. 

M: Was ist der Purpose von Instaffo? Welche Mission verfolgt ihr?

CZ: Unsere Mission lautet: Empower people individually to reach their full potential! Unser Fokus liegt klar auf der Sichtweise unserer Kandidaten, nicht auf der des Unternehmens. Wir wollen Fachkräfte dort hinbringen, wo sie ihr volles Potential ausschöpfen können. Technologisch sind wir da mit am führendsten, weil wir uns gefragt haben: Worin müssen wir die Besten werden? Und zwar darin, die Vakanz bestmöglich zu verstehen. Was sucht das Unternehmen und was kann der Kandidat? Und dann beide zusammenzuführen… 

Um in diesem Match-Making führend zu sein, haben wir sehr früh in Technologie investiert. Relativ gesehen sind wir schon sehr gut aufgestellt, absolut gesehen ist da natürlich noch enorm viel Potenzial, was die relevanten Daten angeht, die bei der Entscheidungsfindung eine Rolle spielen. 

M: Ihr arbeitet seit knapp drei Jahren mit OKRs. Wie bist du auf das Thema OKRs aufmerksam geworden? Was hat dich dazu bewegt, dich damit auseinanderzusetzen?

CZ: Mit weiterem Wachstum kam ein Punkt, an dem wir gemerkt haben, dass die Steuerung des Unternehmens nicht mehr so leicht fällt und sie für uns nicht mehr überschaubar ist. Wir sind größer geworden und es ist viel mehr Komplexität in unser System gedrungen, so dass ich nach Lösungen suchen musste, das Unternehmen besser ausrichten zu können. Ich habe mich mit anderen Start-up-Gründern darüber ausgetauscht und mir verschiedene Sachen angesehen – kam dann aber relativ schnell auf das OKR-Framework. Vor knapp drei Jahren haben wir dann mit der Implementierung begonnen…

M: Welche Voraussetzungen musstet ihr noch schaffen, bevor ihr damit starten konntet? 

CZ: Erst einmal haben wir eine neue Vision, Mission und Strategie erarbeitet. Dann haben wir relativ schnell mit der Einführung von OKRs gestartet. Ich glaube, man braucht dafür keine bestimmten Voraussetzungen. Es gibt auch nicht den optimalen Zustand, wie man OKRs lebt. Man fängt einfach auf einem sehr niedrigen Level an und dann entwickelt sich das Schritt für Schritt. Mit jedem Intervall sammelt man neue Erfahrungen, kann aus diesen lernen, sie dann in den entstehenden Prozess implementieren und die Begebenheiten anpassen. 

Natürlich gibt es am Anfang ein paar administrative Dinge, die geklärt werden müssen. Zum Beispiel muss ich festlegen, wie ich meine OKRs pflegen will – wir benutzen als Tool Asana – und wer mein OKR-Champion sein soll. Danach muss man einfach loslegen. 

M: Was waren für euch die schwierigsten Herausforderungen im Kontext der OKR-Einführung? Welche Stolpersteine gab es zu meistern?

CZ: Wir haben das Thema im Management-Team diskutiert und dort war relativ schnell klar, dass wir OKRs brauchen. Die Herausforderung zu Beginn war, das gesamte Unternehmen abzuholen. Dass die Mitarbeiter das Ganze nicht nur als Framework sehen, sondern auch wirklich leben. Denn jedes Framework macht generell nur Sinn, wenn es auch gelebt wird. Wenn man das Framework hat, nur um eines zu haben, ist es egal, ob man OKRs oder irgendein anderes System benutzt, weil es dann komplett austauschbar wird. Der Erfolg liegt also im Detail. 

Das gesamte Team muss es erst einmal verstehen – und dann muss es in Fleisch und Blut übergehen! Und zwar Top-down und Bottom-up. Es braucht den Input von den Mitarbeitern und Führungskräften. Dafür benötigen sie eine Leitplanke in Form von Vision, Mission und Strategie. Daran haben wir lange gearbeitet und gemerkt, dass sie ansonsten viel zu weit ausscheren und mit zu vielen unterschiedlichen Ideen kommen, die erst einmal nicht innerhalb unseres Fahrplans liegen. 

Der Knackpunkt war auch, das Ganze ins Daily Doing zu implementieren. Die Aufgabe bestand darin, uns zu fragen: Was müssen wir tun, damit sich die Teams damit beschäftigen? Wie baue ich dafür meine Organisationsstruktur um? Wie schaffe ich interdisziplinäre Teams mit verschiedenen Skill-Sets? Das waren einige Herausforderungen, die es auf dem Weg zu meistern gab und immer noch gibt. Der große Vorteil von OKRs liegt darin, dass die einzelnen Intervalle mit ihren Erfahrungen immer wieder klar aufzeigen, wo Optimierungsbedarf besteht. Aber auch das funktioniert nur, wenn man es intensiv analysiert und dann auch verbessert.

M: Wie würdest du den Aufwand beziffern, den die OKR-Methode in eurem täglichen Arbeitsalltag erfordert? 

CZ: Das ist ein kulturelles Thema. Es geht darum, die Thematik im Denken der Mitarbeiter zu verankern. Das ist uns auch noch nicht zu einhundert Prozent gelungen. Deswegen würde ich jedem empfehlen, so früh wie möglich mit OKRs im Unternehmen zu beginnen. Je später man startet, umso mehr Mitarbeiter muss man abholen und umso weiter sind Teams in ihren bisherigen Gedanken und Mustern fortgeschritten. 

Wir haben natürlich unsere OKR-Meetings, in denen wir die Sachen besprechen, aber einen richtigen Erfolg hat das eigentlich nur, wenn man auch wirklich jeden Tag damit arbeitet. Denn wenn die OKRs festgelegt sind und klar ist, was das Wichtigste ist und worauf wir uns konzentrieren wollen, ist es ja ein Widerspruch in sich, wenn Leute dann an etwas anderem arbeiten. Aber es kommt trotzdem immer wieder vor. 

Außerdem sollte die Dokumentation von OKRs keine Administration sein, sondern ein „Abfallprodukt“ von dem, was ich ohnehin tue. Gerade was die Dokumentation betrifft. Wenn OKRs gut implementiert sind, bedeuten sie im Daily Doing keinen extra Aufwand, denn Meetings gibt es in der Regel sowieso – nur eben ein bisschen anders. Die Struktur der OKR-Meetings zwingt mich nur, in gewissen Situationen innezuhalten und Dinge vielleicht anders zu reflektieren wie z.B. alle drei Monate neue OKRs zu definieren. 

M: Welche Erfahrungen haben die Kollegen im Leadership-Team mit den OKRs in den ersten Quartalen gemacht? Wie war da das Feedback?

CZ: Die waren bei uns alle eigentlich sehr identisch. Die Methode verlangt extrem viel Disziplin. Je mehr Themen man noch auf dem Tisch hat und je mehr man gerade beim Aufbau seines Start-ups den Firefighter spielt und Feuer löschen muss, umso schwieriger fällt es immer wieder, zu diesem Punkt zurückzukommen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Sich zu fragen: Was ist wirklich das Essenzielle? Wozu sage ich nein? Denn es kommen in frühen Zeiten immer sehr viele Opportunities auf einen zu bzw. angebliche Opportunities werden an einen herangetragen. Klar zu sagen: „Nein, darum kümmere ich mich jetzt nicht!“ – das ist bis heute noch eine unserer größten Challenges. Wir sind alle sehr ambitioniert und die Ziele sollen ambitioniert sein, es geht aber vor allem auch darum, dem Unternehmen und dem Team nicht zu viel zuzumuten, sodass man am Ende des Tages von allem nur ein bisschen erreicht hat, aber nichts wirklich fertig ist. 

M: Gibt es schon Erfolge, die ihr im Laufe des Change-Prozesses seit der Einführung von OKRs verzeichnen könnt? 

CZ: Viel mehr Klarheit für die Dinge, die wir wirklich tun wollen! Man setzt sich ehrlich mit Sachen auseinander und überlegt genau: Was will ich wirklich erreichen? Welchen Weg will ich gehen, um an mein Ziel zu kommen? Man wird gezwungen, ein Bewusstsein für die richtigen Dinge zu entwickeln. Außerdem sehe ich mehr Mitspracherecht von allen Mitarbeitern als Vorteil. Wenn sie es denn nutzen... Es führt zu einer viel größeren Transparenz im gesamten Unternehmen – woran arbeite ich, woran arbeiten die anderen? Und wie contribute ich zu dem größeren Goal? Es ist sichtbar, wie die einzelnen Räder ineinandergreifen müssen.  

M: Wie ist das Feedback diesbezüglich bei den Mitarbeitern?

CZ: In den Genuss des umfassenden OKR-Coachings mit Marco kommt nur der Führungskreis, der das mit ihm gemeinsam erarbeitet. In Summe herrscht aber im gesamten Unternehmen schon eine sehr hohe Zufriedenheit durch die Dynamik. Wenn wieder ein neues Quartal für die nächsten OKRs ansteht, wird regelrecht darauf hingefiebert. Ich bin überzeugt, dass es zum Wohlbehagen des Teams beiträgt, wobei ich das natürlich nicht testen kann. 

M: Gibt es weitere Baustellen, die sich noch vor euch befinden?

CZ: Ich glaube, die bestmöglichen Treiber zu identifizieren ist eine Never Ending Story. Denn es ist ganz wichtig bei OKRs, dass ich mich auf diese konzentriere und nicht unbedingt auf den Output. Um an den wesentlichen Treibern zu arbeiten, muss ich sie erst einmal identifizieren, was sich in so einem komplexen Umfeld als ziemlich herausfordernd erweist. Das heißt, die richtige Definition der OKRs ist nach wie vor eine der größten Hürden und wird es auch immer sein. Wir werden besser, weil auch sehr guter Input von der gesamten Belegschaft und nicht mehr nur aus dem Management kommt. Aber diese beiden Dinge sind so die größten Herausforderungen, mit denen wir es aufnehmen müssen.  

M: Ob Fitness, Gesundheit, Ernährung, Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation – du arbeitest mit diversen Coaches zusammen. Wie wichtig war es deiner Meinung nach, auch für die OKR-Thematik jemanden mit ins Boot zu holen? 

CZ: Wir haben Murakamy relativ schnell hinzugezogen. Wenn ich mal meine generelle Sicht auf Coaches erläutere, wird klar, warum: Ich traue uns allen sehr viel zu, wir sind alle durchaus smarte Leute. Aber wir sind keine Experten auf mehreren Gebieten gleichzeitig. Und um in sehr schneller Zeit sehr gut zu werden, sehe ich Coaching als eine Art Katalysator. Ich muss mir das Wissen nicht mehr alleine aufgrund meiner Erfahrungen erarbeiten, ich kann es mir einkaufen. Dadurch spare ich enorm viel Zeit.

Wenn ich das als 27-Jähriger sage, erscheint das vielleicht etwas seltsam, aber ich glaube, Zeit ist eine unserer wertvollsten Ressourcen! Dementsprechend war für uns in nahezu jeder Entscheidung klar: Wenn ich irgendwo ein Defizit habe und darin besser werden möchte, nehme ich mir jemanden, der uns das in kürzester Zeit beibringt. 

M: Wer übernimmt bei euch die Rolle des OKR-Champions?

CZ: Entgegen der gängigen Empfehlung ist das bei uns jemand aus dem Leadership-Kreis. Und zwar unser Head of HR, Pascal, der einen super Job macht. Wir haben gemerkt, dass es von Vorteil ist, wenn die Person mit dem Management-Circle auch kommunikativ auf einem Level ist. Weil dann doch auch mal sehr hart und ehrlich diskutiert wird. Also muss es jemand sein, der dem auch gewachsen ist. Es gibt zwar auch ein OKR-HR-Set, aber das ist überschaubarer im Vergleich zu den anderen und dementsprechend kann Pascal da gut beide Rollen einnehmen.

M: Siehst du bei euren Kunden im Einstellungsprozess eine Zunahme in der Relevanz von Führungsmodellen wie OKRs, um die richtigen Mitarbeiter gewinnen zu können?

CZ: Ich sehe eine Zunahme der Relevanz von Mitspracherecht, diesen Themen wie Offenheit und Transparenz. Patriarchisch geführte Unternehmen verlieren extrem an Attraktivität. Modelle, durch die der Input aus dem gesamten Unternehmen kommen kann, wie OKR es bietet, werden immer relevanter. 

M: Wie sieht für dich eine optimale Organisation der Zukunft aus? Welches sind die grundlegenden Gestaltungsprinzipien? 

CZ: Das ist eine sehr interessante Frage. Da gibt es mehrere Themen, die mir dazu in den Sinn kommen. Ich glaube, eine Organisation ist dann optimal in der Zukunft aufgestellt, wenn sie komplett remote funktioniert. Gehen wir mal davon aus, das Geschäftsmodell erlaubt das… Also wenn im Team ein Gleichgewicht herrscht, dass jeder weiß, was er tun muss, um am Gesamterfolg mitzuwirken. Und gerade in der aktuellen Zeit von Remote Work merkt man auf einmal wirklich, wo es gut läuft, wo sich die Leute blind verstehen und wo eben auch nicht. Das ist meiner Meinung nach eines der essenziellsten Themen, um in Zukunft eine erfolgreiche Organisation aufzubauen. 

Vielen Dank für die spannenden Einblicke in deine Erfahrungen mit OKRs und weiterhin viel Erfolg mit Instaffo, Christoph! 

Interview & Text: Anika Keller