OKRs im Projektgeschäft: Wie Bits & Pretzels mit klaren Zielen Wachstum und Events erfolgreich steuert

Christian Vey, Geschäftsführer von Bits & Pretzels, spricht im Interview über die Einführung von OKRs in seinem Unternehmen. Nach mehreren gescheiterten Versuchen gelang es schließlich, die Methode erfolgreich zu implementieren – mit nachhaltigen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit. Im Gespräch teilt Christian seine größten Learnings, gibt Einblicke in die Herausforderungen des Prozesses und zeigt, wie Bits & Pretzels heute OKRs nutzt, um strategische Ziele besser zu steuern und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu stärken.

Bits & Pretzels ist weit mehr als eine der bekanntesten Gründerkonferenzen Europas – es ist ein Netzwerk für Visionäre, ein Hub für Innovationen und eine Plattform, die Start-ups, Investoren und Unternehmen zusammenbringt. Was 2013 als kleines Event in München begann, hat sich inzwischen zu einem internationalen Format mit tausenden Teilnehmern und hochkarätigen Speakern wie Barack Obama und Arnold Schwarzenegger entwickelt. Doch auch hinter den Kulissen musste sich das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln, um mit seinem Wachstum Schritt zu halten. Ein zentrales Element dieses Wandels war die Einführung von OKRs (Objectives and Key Results) – um Transparenz zu schaffen, Fokus zu ermöglichen und die strategische Planung zu verbessern.

Christian Vey, der Bits & Pretzels seit vielen Jahren mitgestaltet und seit 2018 als Geschäftsführer leitet, erzählt im Interview von den Höhen und Tiefen dieses Prozesses. Warum haben frühere Anläufe nicht funktioniert? Welche Fehler wurden gemacht? Und wie hat sich das Unternehmen durch eine strukturierte OKR-Einführung mit externer Unterstützung nachhaltig verändert?  

Wichtige Themen des Interviews:

• Warum OKRs implementieren? Mit der Skalierung des Unternehmens entstanden Kommunikationsprobleme zwischen Abteilungen und Führungsebenen. Christian erzählt, warum sie sich für die Einführung von OKRs entschieden haben und wie das Framework geholfen hat, klare Ziele zu definieren und die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend zu verbessern.

• Warum scheiterten frühere OKR-Versuche? Bits & Pretzels hat mehrere Anläufe gebraucht, um OKRs erfolgreich zu implementieren. Christian spricht über typische Fehler und berichtet, warum frühere Versuche gescheitert sind.

• Warum führte der letzte Anlauf endlich zum Erfolg? Was hat sich beim letzten Anlauf verändert? Christian erklärt, wie eine bessere Einbindung des Teams, strukturierte Workshops und externe Unterstützung durch Murakamy den entscheidenden Unterschied gemacht haben..

Interview:

Murakamy: Wie seid Ihr mit OKRs in Kontakt gekommen und wann habt Ihr Euch für die Einführung entschieden?

Christian Vey: Das erste Mal meines Wissens 2018. Damals hatte die Firma etwa acht oder neun Mitarbeiter. Zu diesem Zeitpunkt entstand erstmals der Bedarf zu sagen: „Wir müssen uns besser koordinieren und alle in die gleiche Richtung bewegen.“ Also haben wir es angepackt. Bei der eigenständigen Einführung haben wir vermutlich jeden erdenklichen Fehler gemacht. Der erste war, dass wir das System gleich mit variablen Gehaltsbestandteilen verknüpft haben, weil wir dachten, das wäre effizient und existierte ja ohnehin schon. Es zeigte sich dann schnell: Es funktionierte überhaupt nicht. Das OKR Projekt schlief ein und alle waren erleichtert, als es erstmal vom Tisch war. Ein Jahr später, nach Abschluss eines größeren Projekts, kam wieder Optimismus auf: „Dieses Mal machen wir es besser!“. Es lief auch besser als beim ersten Versuch, und trotzdem verlief leider auch dieser Versuch wieder im Sande. Das Thema ließ uns aber nicht los und tauchte in den folgenden zwei bis drei Jahren immer wieder auf. Wir hatten einfach immer noch das Gefühl, dass OKR eine passende Lösung für unsere Probleme sein könnte.

M: Seid Ihr deswegen auch drangeblieben, trotz mehrfach gescheiterter Anläufe?

CV: Die grundlegende Idee dahinter ist meiner Meinung nach relativ einfach zu verstehen. Man erkennt die offensichtlichen Vorteile von OKR schnell und kann sich gut vorstellen, welche Verbesserungen es in unserem täglichen Ablauf geben würde, wenn wir es auf bestimmte Weise umsetzen und zum Funktionieren bringen würden.

Allerdings ist man oft nicht bereit, die notwendige Arbeit zu investieren, die erforderliche Struktur aufzubauen und die Expertise zu entwickeln, bis es wirklich funktioniert. Das ist, glaube ich, auch die größte Daseinsberechtigung für Murakamy. Im Prinzip versteht jeder das System – aber es ist echt schwer zu meistern. Es war uns irgendwie allen klar, dass OKR zu unserem Spirit und unserer Start-up-Mentalität passt. Nur das tatsächliche Commitment aufzubringen, das hat eben länger gedauert, bis wir so weit waren.

M: Was waren die Hauptgründe, die Euch dazu bewogen haben, nach einem Framework wie OKRs zu suchen?

CV: Mit dem Wachstum des Unternehmens entwickelten sich geschlossene Abteilungskulturen, die die Zusammenarbeit behinderten. Teams arbeiteten mehr nebeneinander als miteinander, was den Wissensaustausch erschwerte. Wir wollten abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördern. Gleichzeitig fühlten sich mittlere Führungskräfte wie Übersetzer unverständlicher Strategien.Strategische Entscheidungen der Geschäftsführung wurden nicht ausreichend erklärt, sodass weder Beweggründe noch übergeordnete Strategien nachvollziehbar waren. Außerdem gab es eine gewisse Sprunghaftigkeit in den Entscheidungen der Geschäftsführung, die für die Mitarbeiter oft nicht nachvollziehbar waren. Unser Ziel war es, einen klaren Fokus zu setzen: Wir wollten Ziele richtig formulieren, sie über einen längeren Zeitraum verfolgen und bei Änderungen eine nachvollziehbare Methodik haben. Ein unerwarteter Vorteil des strukturierten Arbeitens mit OKR war, dass wir uns dadurch noch tiefergehende Gedanken über unsere Ziele machen mussten. Viele Vorteile wurden uns überhaupt erst im Laufe des Prozesses bewusst.

M: Wenn du zurückblickst, welche Herausforderungen waren für Euch zu Beginn am schwierigsten zu bewältigen? 

CV: Klar, die größte Herausforderung war definitiv die Distraction und die Zieldefinition lief total top-down – überhaupt nicht so kollaborativ, wie wir es heute machen. Jetzt machen wir einen Zwei-Tage-Workshop und erarbeiten gemeinsam die Ziele, sodass das Verständnis viel breiter ist.  Damals lief es nach dem Motto: “Ich muss noch schnell meine OKRs abarbeiten” und wir haben die zwei wöchentlichen Reviews nicht konsequent durchgeführt. Das ging einfach im Tagesgeschäft unter. Und dann wird’s ein Teufelskreis: Der Outcome ist schlechter, also investiert man noch weniger Zeit. Man fokussiert sich nur auf das, was gerade anliegt und denkt: Der Schmerz der schlechten Abstimmung ist grad' kleiner, als wenn ich mich jetzt hinsetze und alles richtig mache.

M: Was habt Ihr konkret verändert, damit die gewünschten Veränderungen tatsächlich eingetreten sind?

CV: Also zum einen, kam aus dem Team heraus nochmal sehr deutlich: “Wir wollen das machen.” Dann haben wir uns zusammengesetzt und haben wirklich aus dem Team heraus das Thema nochmal vorangetrieben. Aber wieder eigenständig, um dann wieder festzustellen, dass es so nicht klappt. Wir haben dann eingesehen: “Damn it, wir haben zwar jetzt schon ein bisschen Arbeit gemacht, aber lasst uns nochmal einen Schritt zurückgehen, lasst es richtig machen, lasst uns wirklich alle abholen und lasst uns mit Murakamy jemanden dazu holen, der uns einmal wirklich on track bringt.” Das war uns wirklich wichtig und diese Entscheidung hat sich total gelohnt, muss ich zu 100 Prozent sagen. Wenn wir es alleine gemacht hätten, wäre es sicherlich die beste von den Interaktionen gewesen, die wir gehabt haben. Aber ob es gereicht hätte? Ich habe da meine Zweifel…

M: Kannst Du zwei, drei konkrete Beispiele nennen, was sich durch die externe Begleitung unseres Beraters Andreas Ludwig verändert hat?

CV: Ich glaube, ein zentraler Punkt ist die externe Expertise als vertrauenswürdige Instanz. Wenn jemand von außen kommt, der das Thema wirklich versteht, dann schafft das automatisch ein gewisses Standing – egal, ob beim Geschäftsführer oder beim Praktikanten. Es entsteht eine Haltung von: “Okay, der kennt sich aus, den können wir fragen.” Das hilft enorm bei Entscheidungen, weil man nicht mehr nur im eigenen Saft schmort, sondern einen objektiven Blick von außen bekommt. Und das ist sowohl auf technischer als auch auf psychologischer Ebene extrem wertvoll.  Dann braucht es natürlich auch das Vertrauen, in so einen Prozess zu investieren. Wir haben ja nicht gerade Däumchen gedreht im Tagesgeschäft, und trotzdem mussten wir uns bewusst entscheiden: “Okay, wir nehmen uns jetzt zwei Tage für diesen Workshop.” Das ist ein Commitment – von allen Beteiligten. Aber genau hier hilft die externe Begleitung, weil sie diesen Schritt erleichtert und das Risiko minimiert. Während des Workshops selbst war es dann enorm wertvoll, jemanden dabei zu haben, der uns kontinuierlich gespiegelt hat: “Ihr seid auf dem richtigen Weg.” Denn oft fühlt es sich ja nicht so an, als würde alles perfekt laufen. Aber zu hören: “Hey, das ist ganz normal – andere tun sich da auch schwer, und vielleicht seid ihr in manchen Bereichen sogar schon weiter als gedacht”, das gibt Sicherheit.

Und dann geht es natürlich darum, dass der Prozess nicht mit dem Workshop endet, sondern in der Organisation verankert wird. Das haben wir durch eine klare Struktur und regelmäßige, zweiwöchentliche Follow-ups sichergestellt.

Ein weiterer wichtiger Punkt war der Aufbau eines internen Experten. Durch gezielte Schulungen konnten wir jemanden im Team zum OKR Champion ausbilden, der dann wiederum als Ansprechpartner fungiert. Das hat super funktioniert, weil diese Person dadurch nicht nur Wissen angesammelt hat, sondern auch das Selbstvertrauen bekam, als interne Autorität wahrgenommen zu werden. Es ist eben etwas anderes, als sich alles nur selbst anzulesen – wenn jemand offiziell als Experte geschult wurde, wird das im Team auch akzeptiert.

Letztlich waren es also drei Dinge: die externe Perspektive und das Vertrauen in den Prozess, die kontinuierliche Begleitung und Einordnung, und schließlich der gezielte Aufbau interner Expertise. Und klar – so ein Prozess erfordert Zeit und Ressourcen, aber ohne diese Investition wären wir, glaube ich, nicht weiter gekommen.

M: Wie habt Ihr das denn zu Beginn gemacht, damit die Teams geschult werden und alle auf dem gleichen Wissensstand sind? Das ist ja eine wichtige Voraussetzung für das Arbeiten mit OKRs.

CV: Es waren definitiv nicht alle auf dem gleichen Wissensstand, vor allem auf Teamebene. Auf Teamleitung-Ebene hatten wir eine Person, die sich aus Eigeninteresse intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt hat. Diese Person hat sich quasi selbst zum internen Champion gemacht – ganz freiwillig. Alle anderen hatten sich zwar mal grundlegend informiert, aber eher auf Basis von Material, das diese Person zusammengestellt und verteilt hat – so nach dem Motto: “Das hier ist das Minimum, das sich jeder mal anschauen sollte.”

Im Vergleich zu der Zeit davor ist das schon ein großer Schritt nach vorne. Damals haben wir uns dabei oft in endlosen Diskussionen verloren. Es gibt ja zig verschiedene Ansätze für OKRs – und allein sich auf eine Methode festzulegen, hat am Anfang extrem viel Energie gekostet. Da floss schon so viel Aufwand rein, bevor überhaupt über die eigentlichen Inhalte gesprochen wurde.

Und genau da hat die externe Begleitung den Unterschied gemacht: Wenn jemand mit Erfahrung sagt: “Lasst uns diesen Ansatz nutzen, der hat sich bewährt – nicht nur bei uns, sondern auch bei vielen anderen – vertraut mir, das funktioniert”, dann nimmt das enorm viele Diskussionspunkte raus. Man kann sich direkt auf das Wesentliche konzentrieren, statt erst mal ewig über die Methode zu streiten.

M: Ich würde gerne noch auf das Thema Events und Timelines eingehen. Ihr organisiert ja zwei große Veranstaltungen pro Jahr, richtig?

CV: Ja, genau. Neben der Bits & Pretzels veranstalten wir auch die Health.Tech Conference, die – wie der Name schon sagt – auf das Thema HealthTech fokussiert ist.

M: Die beiden Events geben eine ziemlich klare Timeline vor. Wie lässt sich der 3-Monats-Zyklus bei den OKRs damit in Einklang bringen?

CV: Wir arbeiten mit einem 4-Monats-Zyklus. Das hat sich aus praktischen Gründen so ergeben – unser erster Zyklus lief über vier Monate, und das hat gut zu unserem Jahresrhythmus gepasst. Dadurch sparen wir uns einen zusätzlichen zweitägigen Workshop, ohne dass die Vorteile von OKRs verloren gehen. Deshalb haben wir das beibehalten und sind damit sehr zufrieden. Die Zyklen selbst unterscheiden sich jedoch stark. In den ersten Monaten des Jahres liegt der Fokus eher auf Strategie und Konzeption, während der letzte Zyklus dann voll auf die Umsetzung des Events ausgerichtet ist – da muss einfach alles funktionieren. Interessanterweise gleichen sich die Jahreszyklen trotzdem. Jedes Jahr startet mit der Konzeption, dann folgt eine Übergangsphase, und schließlich kommt die Umsetzung mit Nachbereitung. Im letzten Zyklus liegt das Haupt-Event oft genau in der Mitte des Zeitraums.

Das zeigt sich auch in den Objectives: Das Verhältnis zwischen strategischen und organisatorischen Objectives verändert sich pro Tertial. So tragen wir dem operativen Tagesgeschäft Rechnung. Die Themen der Objectives sind also oft sehr unterschiedlich, und es ist eher unwahrscheinlich, dass wir sie eins zu eins von einem Tertial ins nächste übernehmen.

Klar, bei strukturellen Verbesserungen fürs gesamte Unternehmen ist das sinnvoll, aber im Event-Bereich läuft es anders. Da startet man mit der Konzeption, dann geht es um die Teilnehmerkommunikation – oft gekoppelt mit Umsatzzielen – und am Ende steht die Umsetzung, also sicherzustellen, dass alles, was vorher geplant und versprochen wurde, auch wirklich passiert. Und dann beginnt der Zyklus wieder von vorne.

M: Das heißt, Ihr bildet Euer gesamtes Business über OKRs ab, aber mit einer zeitlich unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Themen?

CV: Genau. Ein schöner Nebeneffekt dabei ist auch die Workload-Planung. Gerade im Projektgeschäft ist die Gefahr, sich zu viel vorzunehmen und zu vielen Opportunities hinterherzulaufen, noch größer als in anderen Branchen – das glaube ich zumindest.

M: Hast Du ein Beispiel für ein OKR-Set auf strategischer Ebene, das Euch geholfen hat, Euch weiterzuentwickeln?

CV: Klar. Unser aktuelles Set ist im Januar gestartet, und die zweite Hälfte des vorherigen Sets bestand stark aus einer Retrospektive auf die letzte Veranstaltung. Es ging darum, eine solide Grundlage aus Daten und Informationen zu schaffen, um fundierte Entscheidungen für die nächste Veranstaltung zu treffen. Man muss sich das so vorstellen: Wir haben bei dieser Veranstaltung einmal im Jahr genau drei Tage Zeit, damit alles funktioniert. Es gibt keine Beta-Version, die wir einfach mal testen können. Wenn wir etwas lernen, können wir das frühestens ein Jahr später umsetzen. Deshalb müssen unsere Entscheidungen sitzen – und zwar jetzt.

Ich kann ja mal ein konkretes Beispiel geben. Gestern hatten wir unser All Hands Meeting bei dem wir das aktuelle Set dem gesamten Team vorgestellt haben. Eines unserer Objectives ist zum Beispiel: Das Eventkonzept für die Bits&Pretzels 2025 ist definiert.

Klar, das klingt erstmal abstrakt, und genau deshalb sind die Key Results so wichtig. Ich möchte nicht zu sehr ins Detail gehen, aber vorher haben wir oft nur gesagt: “Bis zu diesem Zeitpunkt ist das Konzept fertig“. Doch was heißt “fertig“? Was genau kann man dann in der Hand halten?

Deshalb haben wir unser Key Result jetzt so formuliert: Für jedes Feature der Veranstaltung – also für jeden Bestandteil, den wir anbieten – gibt es einen One-Pager, der es klar definiert. Darin stehen dann wirklich alle relevanten Informationen. Beispiel: Unsere Start-up Exhibition. Der One-Pager beschreibt genau, was das ist, wie sie vermarktet wird, was die Valueproposition für die Teilnehmenden ist. Er enthält auch alle Infos für neue Teammitglieder, das Marketing, den Ablauf – und falls relevant, sogar eine P&L.

Diese Struktur hilft enorm. Denn am Ende müssen wir in der Lage sein zu sagen: “Ja, das Eventkonzept ist fertig.” Und genau das können wir jetzt.

M: Würdest Du sagen, dass OKRs bei Euch auch kulturelle Veränderungen bewirkt haben?  

CV: Ja, auf jeden Fall – gerade in der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit. Es macht einen riesigen Unterschied, wenn weniger Ungewissheit herrscht. Sobald Dinge klar festgehalten sind, gibt es weniger Missverständnisse – dieses “not lost in translation“-Problem. Der eine versteht es so, der andere so – das kann schnell zu Reibung führen. Wenn man das minimieren kann, macht es vieles einfacher. 

Ich kann das wirklich jedem Gründer empfehlen. Niemand hat Lust, sich ständig mit unnötigen Reibereien im Team auseinanderzusetzen. OKRs sind natürlich nicht die ultimative Lösung für alles, aber sie helfen enorm dabei, Missverständnisse und vermeidbare Fehler zu reduzieren. Und das entlastet das Team auch mental. Wenn Dinge greifbar sind, ist der Stress automatisch geringer.

M: Das heißt, das ganze Team ist jetzt eigentlich an Bord?  

CV: Ja, jetzt kann ich das, glaube ich, wirklich so sagen. Es hat natürlich ein bisschen gedauert, bis es sich komplett bis in die Teamleads durchbewegt hat. Manche Teamleads waren sofort dabei und fanden es direkt geil, andere haben sich ein bisschen schwerer damit getan. Aber mittlerweile kann ich sagen: “Ja. Wir haben es auch im All-Hands-Meeting nochmal richtig verankert, die unternehmensweiten Ziele vorgestellt, sodass wirklich jeder es mitbekommen hat. Von daher würde ich sagen: Zwischenziel erreicht. Klar, das ist ein kontinuierlicher Prozess – mit jedem neuen Mitarbeiter muss man das wiederholen. Aber insgesamt sind wir auf einem richtig guten Weg.”

M: Was würdest Du sagen, sind die größten Benefits von OKRs? Und welche Empfehlungen hast Du, wenn jemand überlegt, OKRs einzuführen?  

CV: Also ich glaube, der größte Benefit ist eine strukturierte Art der Kommunikation und Zielfindung. OKRs geben Klarheit, ermöglichen Mitarbeiterteilhabe auf eine ausreichend demokratische Weise und sorgen gleichzeitig für Struktur – sowohl fürs Unternehmen als auch für einen selbst. 

Und mit der Erfahrung aus zehn Jahren, in denen ich acht Jahre lang mit OKRs in Berührung war, kann ich wirklich sagen, dass es extrem wichtig ist, sich von Anfang an die richtige Expertise dazu zu holen. Man sollte genug Zeit und Commitment investieren, vor allem auf Leadership-Ebene. Das Führungsteam muss zu 100 % dahinterstehen. Wenn man selbst skeptisch ist oder das Ganze nur halbherzig angeht, kann man sich das eigentlich direkt sparen – dann ist das Scheitern fast vorprogrammiert. Man kann als Führungskraft selbst der größte Grund fürs Scheitern sein, egal wie gut das Team daran arbeitet.  

M: Das ist ein wichtiger Punkt. Also sich selbst erstmal überzeugen, sich gut einarbeiten und wirklich erst dann starten, wenn man 100 % dahinter steht.  

CV: Ja, genau. Und was ich auch auf gar keinen Fall empfehlen würde: Dass man als Führungskraft selbst der OKR-Champion ist. Das ist ein großes Learning für mich. Es sollte jemanden im Unternehmen geben, der sich voll und ganz darauf konzentriert – das kann eine eigene Rolle sein oder jemand aus einer bestimmten Abteilung. Aber dass jemand aus der obersten Führung die Workshops leitet und OKRs operativ vorantreibt, würde ich nicht machen. Es hilft enorm, jemanden als eine Art Schiedsrichter zu haben – eine Person, mit der das Team auf Augenhöhe sprechen kann und bei der es auch möglich ist, offen Kritik zu äußern. Das macht es viel leichter für alle Beteiligten.

Ich muss ehrlich sagen, das ist für mich eines der größten Learnings – und gleichzeitig eines der größten Erfolge, die wir als Company in den letzten 14 Monaten erreicht haben. Von der Führungsebene bis ins gesamte Team haben wir uns jetzt alle committed. Und es funktioniert. Wir sehen die Erfolge – das ist schön. Vor allem, wenn man vorher erlebt hat, dass es alles andere als selbstverständlich ist, dass es klappt.

M: Und wenn sich dann Erfolge einstellen, motiviert das natürlich auch. Aber cool ist vor allem, dass Ihr dran geblieben seid. Vielleicht ist das auch dieser typische Start-up-Spirit: Man gibt nicht so schnell auf, sondern probiert es eben wieder und immer wieder.

CV: Ich glaube, ich würde mir keine Freunde machen, wenn ich morgen sagen würde: "Das machen wir jetzt nicht mehr." Da würde mindestens die Frage aufkommen: "Okay, und wie machen wir es dann?" Und dann bräuchte man wieder eine Alternative. Aber ich glaube nicht, dass jemand eine Lösung vorschlagen könnte, die mit der Hälfte des Aufwands das gleiche Ergebnis bringt.

Vielen Dank CHristian für die Einblicke, das Teilen Deiner Erfahrungen und Deine Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs.

Interview & Text: Luisa Lazarovici