Geschäftsführer und CDO Thomas Zeller über das langjährige und erfolgreiche Arbeiten mit OKRs bei UnternehmerTUM

UnternehmerTUM ist eine gemeinnützige GmbH und zählt mittlerweile zu einem der größten Gründungs- und Innovationszentren weltweit. Im vergangenen Jahr feierte es sein 20-jähriges Bestehen. UnternehmerTUM ist als unabhängige Organisation agil und innovativ, arbeitet jedoch eng mit der Technischen Universität München zusammen, was sich auch im Namen widerspiegelt. Die 100-prozentige Gesellschafterin von UnternehmerTUM ist Susanne Klatten, die das Unternehmen stark unterstützt.

Die Mission von UnternehmerTUM ist es, als Gründungs- und Innovationszentrum einen Beitrag zu leisten, neue Unternehmen und Arbeitgeber zu initiieren, zu inkubieren, zu beschleunigen und zu finanzieren. Gleichzeitig unterstützt UnternehmerTUM etablierte Organisationen darin, innovationsfähig zu bleiben und sich Herausforderungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu stellen. Ziel ist es, den Wohlstand in Deutschland und Europa durch unternehmerische Aktivitäten zu erhalten.

UnternehmerTUM ist in etwa 20 Units unterteilt, die als autonome Teams agieren und unterschiedliche Geschäftsmodelle im Rahmen der Gemeinnützigkeit verfolgen. Die Units finanzieren sich durch Förderprogramme oder Unternehmensunterstützung und bieten verschiedene Produkte an, um unterschiedliche Probleme im Ökosystem zu lösen. Dazu gehören Ausbildungsprogramme, ein Venture Capital-Fonds und weitere Angebote.

Um trotz dieser unterschiedlichen, autonomen Bereiche ein Wir-Gefühl zu erzeugen, ohne die eigene unternehmerische DNA einzubüßen, hat UnternehmerTUM vor einigen Jahren die Einführung von OKRs beschlossen. Im Interview verrät Geschäftsführer und CDO Thomas Zeller, warum er sich für das OKR Framework entschieden hat, welche Herausforderungen es zu überwinden galt und warum er überzeugt ist, dass OKRs das passende Framework ist, um strukturelle und kulturelle Themen in Organisationen voranzutreiben.

Murakamy: Hallo Thomas, Ihr arbeitet bei UnternehmerTUM ja schon recht lange mit OKRs. Wie bist Du mit dem Framework in Berührung gekommen und was waren die Beweggründe für die Implementierung von OKRs?

Thomas Zeller: Also ich persönlich komme aus der Technologiebranche und habe vor meiner Zeit bei UnternehmerTUM zehn Jahre in der digitalen Produktentwicklung gearbeitet. In Start-ups, aber auch in größeren Unternehmen wie Microsoft. Der agile Gedanke hat mich schon immer fasziniert. Als ich 2016 zu UnternehmerTUM gekommen bin, haben wir uns überlegt, wie wir das Unternehmen –  damals hatten wir circa 80 Mitarbeitende, mittlerweile sind es 350 – so aufstellen können, dass wir auch auf große Unsicherheiten agil reagieren können. Aus diesem Grund haben wir uns dann mit unterschiedlichen agilen Methoden auseinandergesetzt und uns letztlich für die Einführung von OKRs entschieden.

M: Das heißt, Ihr hattet gar keinen konkreten Schmerzpunkt, der Euch zur Einführung bewogen hat?

TZ: Doch schon. Ich würde sagen, der Schmerzpunkt war das Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment, gerade im Hinblick auf unser Wachstum in den letzten 15 Jahren. 

Unsere 20 relativ autonomen Teams agieren äußerst divers und haben ganz unterschiedliche Geschäftsmodelle. Da gibt es Units, die sich durch Förderprogramme finanzieren, andere, die von Unternehmensunterstützungen profitieren. Dadurch, dass wir unterschiedliche Probleme im Ökosystem lösen, brauchen wir entsprechende Produkte und Angebote, von Ausbildungsprogrammen bis hin zu einem Venture Capital Fonds. Das heißt, bei uns arbeiten Menschen, die in sehr diversen Bereichen tätig sind und daher häufig auch sehr unterschiedlich ticken. 

Unser Ziel ist es, ein Wir-Gefühl zu schaffen. Eine gemeinsame Vision, Mission und auch Werte zu teilen und gleichzeitig unsere unternehmerische DNA beizubehalten. Und das geht eben nicht mit klassischen Zielvereinbarungen.

M: Auf die Herausforderung mit den 20 Teams gehen wir nachher nochmal genauer ein. Magst Du vielleicht zuerst kurz berichten, wie Ihr OKRs bei UnternehmerTUM eingeführt habt? Was waren Eure ersten Schritte?

TZ: Wir haben OKRs vor circa fünf Jahren mit einem sehr einfachen Grundverständnis eingeführt und einfach mal losgelegt. Dabei haben wir schnell festgestellt, dass dieser Change gar nicht so trivial ist. Vor ungefähr einem Jahr waren wir dann an dem Punkt, wo wir uns einig waren, dass wir nochmal einen stärkeren Push benötigen. Wir brauchten einen besseren und tieferen Einblick in die Methodik und mehr Ressourcen dahinter - intern wie extern.

M: Wie wurde die Einführung von den Mitarbeitenden damals aufgenommen?

TZ: Bei uns herrscht generell eine hohe Offenheit für neue Themen. Schließlich sind wir ja im Innovationsbereich unterwegs (lacht). Gleichzeitig haben wir natürlich auch sehr klassische Units, wie beispielsweise die Buchhaltung. Und da gab es anfänglich eine gewisse Skepsis. Diese mussten wir erstmal abbauen und klarstellen, dass es bei OKRs nicht darum geht, eine “Command and Control”-Organisation einzuführen, sondern genau das Gegenteil: Dass wir Autonomie bei gleichzeitigem Alignment ermöglichen wollen. 

Eine generelle Skepsis, ob wir OKRs überhaupt brauchen, gab es dennoch. Aber natürlich nimmt eine solche Einführung auch viel Zeit in Anspruch. Mehr Meetings, mehr Absprachen. Umso wichtiger ist es, dass man die Mechaniken hinter OKRs versteht, damit man die Menschen mitnehmen und ihnen den Mehrwert klar machen kann.

M: Absolut. Vor allem weil es ja gerade zu Beginn meist noch einige inhaltliche Herausforderungen zu meistern gilt. Magst Du uns berichten, welche das bei Euch waren und wie es Euch gelungen ist, die Knoten zu lösen?

Eine größere Herausforderung war es für uns - aufgrund der Diversität von UnternehmerTUM - die übergeordneten Unternehmens-OKRs zu definieren. Wir sind immer von dem einen Extrem in das andere geschlittert: Entweder waren die Sets zu spezifisch oder zu generisch. Wir haben dann in unterschiedlichste Richtungen iteriert und schließlich einen passenden ganzheitlichen Ansatz gefunden.

M: Könntest Du diesen Ansatz noch etwas genauer erläutern?

TZ: Unser Ziel ist es, wie bereits erklärt, Alignment bei gleichzeitiger Autonomie herzustellen. Ganz wichtig ist hier der Bottom-Up-/Top-Down-Prozess. D.h. die Teams entwickeln selbst ihre OKR-Drafts, anschließend folgt die Absprache der Units in einem Workshop und die nötigen Änderungen fließen dann wieder über einen Top-Down-Prozess in die Sets ein. Es war für uns wichtig, dass die Teams untereinander abgestimmt sind. 

Zudem möchten wir mehr Fokus bei der Arbeit mit Start-ups, mit Studierenden, mit Talenten, oder mit Unternehmenspartnern und Familienunternehmen schaffen. Deswegen haben wir sogenannte Expertengruppen definiert. Gruppen, die sich treffen, sich austauschen, eine gemeinsame User Journey bearbeiten und auch Ideen für die Company-OKRs definieren. 

Die Idee ist, dass die Impulse aus den Expertengruppen an die jeweilige Geschäftsführung gegeben werden. Dadurch weiß diese, welche Impulse in die Draft-Company-OKRs aufgenommen werden sollten. Wir wollen dadurch verhindern, dass das Alignment erst im OKR-Workshop stattfindet.

Witzigerweise haben wir so etwas bereits vor vier Jahren gemacht, doch es hat nur mäßig gut funktioniert, weil damals noch der abschließende Bottom-Up-/Top-Down-Prozess gefehlt hat. Und das macht einen großen Unterschied. Denn mittlerweile geben alle auf Leitungsebene in dem OKR-Workshop ein Commitment ab.

M: Wer ist denn dann Teil so einer Expertengruppe und um welche thematischen Bereiche kümmern sich die Expertengruppen?

TZ: Es gibt drei Kundengruppen, die wir gemeinsam und mit allen Units unterstützen: Start-ups, Unternehmen und Studierende. Jede Unit hat ihre eigenen Produkte oder Programme, aber unterstützt gegebenenfalls mehrere Kundengruppen. Ziel ist es, sowohl unsere Produkte, als auch die Kommunikation mit unseren Kunden holistisch auf Basis der jeweiligen Customer Journey zu optimieren.

M: Nehmen die Expertengruppen dann auch an den OKR-Workshops teil?

TZ: Teilweise sind Teilnehmende der Workshops auch in Expertengruppen. Die Geschäftsleitung und die Abteilungsleitenden, die bei uns das Leadership-Team bilden, nehmen in jedem Fall an den OKR-Workshops teil.

M: Das sind ziemlich viele Workshop-Teilnehmende…

TZ: Ja, das sind ungefähr 25 Personen. Bei besagten 20 Units, kommen fünf Personen aus der Geschäftsführung dazu. Die hohe Anzahl an Personen war für unsere Murakamy-Beraterin Ilka auch erstmal neu und wir haben auch diskutiert, ob das in dieser Form wirklich Sinn macht. Dennoch: Gerade weil bei UnternehmerTUM die einzelnen Bereiche so autonom geführt werden, ist dies das richtige Setting.

M: Die ersten OKR-Schritte seid Ihr alleine gegangen. Wie seid Ihr hier vorgegangen? Und warum habt Ihr Euch dann doch externe Unterstützung geholt?

TZ: Ich glaube, wir haben einfach als Gesamtunternehmen unterschätzt, wie viel Zeit und Management-Aufmerksamkeit das Thema erfordert und wie viele Ressourcen man dort einbringen muss. Deswegen haben wir im neuen Anlauf von Anfang an gesagt, dass wir einen Vollzeit OKR-Champion benötigen, das ist bei uns Monika. 

Gestartet sind wir mit zwei Freelance-Agile-Coaches, Bettina und Sven, die versucht haben, eine Community bei uns aufzubauen und uns die Zusammenarbeit mit Murakamy empfohlen haben.

M: So ist unsere Beraterin Ilka zu Euch gestoßen. Was hat sich durch die Zusammenarbeit mit ihr dann verändert?

TZ: Der strukturierte Prozess hat viel verändert. Und die Anleitung und Schulung beim Formulieren von guten Os und KRs. Darauf hatten Bettina und Sven immer Wert gelegt, aber da hat die Unterstützung von außen sehr geholfen. Ich mag den Gedanken, dass Key Results letztlich Hypothesen sind, dass ein OKR-Set also ein Experiment ist. Dass die Key Results keine reinen Messpunkte sind. Sondern, dass es darum geht, herauszufinden, was die Treiber sind. Oder dass man auch mal einen falschen Treiber identifiziert. Das ist überhaupt die größte Chance, die der OKR Prozess liefert: Dass man die gesamte Organisation agilisiert und sie in Richtung einer lernenden Organisation pusht. An dem Punkt sind wir aus meiner Sicht noch nicht, aber das ist genau das Ziel.

M: Arbeitet Ihr noch mit Bettina und Sven, oder wer betreut aktuell den OKR-Prozess bei Euch?

TZ: Aktuell nicht, Bettina und Sven sind Teil unserer OKR Community, aber wir haben nun Monika, die das Thema inhouse als OKR Champion vorantreibt. In unserer Community gibt es zusätzlich noch ca. 10 OKR Guides, die von uns ein OKR Training erhalten haben. Die Guides unterstützen überwiegend in der Vorbereitung der Workshops, die Monika als OKR Champion leitet. Außerdem unterstützen sie ihre Teams beim Formulieren der OKRs und sind das Interface zu Monika.

M: Wie ist denn mittlerweile die Stimmung bei den Mitarbeitenden gegenüber OKRs. Hat sich die Haltung im Laufe der Zeit verändert?

TZ: Mit dem Neuaufsetzen des OKR-Prozesses haben viele Mitarbeitende die Vorteile erkannt. Das war ein ziemlich guter Impuls und das Thema hat stark an Fahrt aufgenommen. Es gibt bestimmt immer noch Skepsis, aber die meisten sehen den Mehrwert und treiben den Prozess aktiv mit voran. Jetzt müssen wir aufpassen, dass wir das Momentum nicht verlieren. Es geht nun um das Feilen am Prozess. Generell würde ich sagen, die Stimmung ist sehr positiv.

M: Reduziert sich denn der Zeitaufwand, je länger man mit OKRs arbeitet?

TZ: Ja, auf jeden Fall. Der Neustart des Prozesses war natürlich mit einem extrem hohen Zeitaufwand verbunden, da waren auch sehr viele Guides involviert. Aber mit der Zeit spielt sich das ein. 

Was mich an der Arbeitsweise mit OKRs fasziniert, ist, dass man bewusst Themen meidet, die wenig Mehrwert bringen, aber viel Zeit verschwenden. 

Was mir auch sehr gut gefällt, ist, die Themen in die normalen Team-Meetings zu integrieren. Denn im Zweifel ist es wichtiger zu besprechen, dass das Confidence Level gesunken ist und nicht einfach nur abbildet, wer gerade was macht. Der Prozess ist effizient, aber braucht seine Zeit.

M: Jetzt hast Du bereits einige Benefits genannt. Gibt es noch weitere nennenswerte Vorteile, die Du beobachten kannst?

TZ: Also vor allem helfen OKRs, sich auf die wichtigen Themen zu fokussieren und sich gut zu überlegen, was man nicht machen möchte. Vor allem unser IT-Team, das immer viel zu viele To-Dos hat, hat das sehr begrüßt. Dann der bereits erwähnte Bottom-Up-/Top-Down-Prozess. Und letztendlich, dass es eine agile Methodik ist, durch die über alle Teams dieses hypothesenbasierte Arbeiten vorangetrieben wird.

M: Ihr arbeitet zudem mit vielen Projektkunden zusammen, werden diese auch in den OKR Prozess eingebunden?

TZ: Zum Teil. Einige Start-ups und Unternehmenskunden, mit denen wir zusammenarbeiten, arbeiten selbst bereits mit OKRs. Aber grundsätzlich sind OKRs im Projektgeschäft eine Herausforderung, denn die Kunden und Stakeholder sind nicht direkt in den internen OKR Prozess involviert.

M: Wie geht Ihr mit dieser Herausforderung um?

TZ: Ähnlich wie mit dem Thema Tagesgeschäft. Man muss sich überlegen, welche Optimierungsmöglichkeiten man hat. Zum anderen versuchen wir uns mit unseren Kunden und Partnern abzustimmen und sie mitzunehmen, ohne dass Sie die ganzen OKR-Details verstehen müssen. Und was uns wirklich wichtig ist, ist, dass es keine Ausreden gibt wie etwa “Das funktioniert jetzt gar nicht mit OKRs, deswegen will ich jetzt mal keine OKRs machen.” Sonst fällt das ganze Kartenhaus zusammen… (lacht)

M: Aber aktuell steht das Kartenhaus ja ganz gut da. Wo glaubst Du geht Eure OKR-Reise noch hin?

TZ: Wir wollen das Thema OKR Guides stärker mobilisieren und formalisieren. Auch wollen wir den Kolleginnen und Kollegen, die daran arbeiten, bewusst Ressourcen dafür zur Verfügung stellen, um ihre Rollen und Verantwortlichkeiten besser zu etablieren. Idealerweise haben wir zukünftig zwischen fünf und fünfzehn OKR-Champions bei UnternehmerTUM. 

Zum anderen gilt es, weiter am Prozess zu feilen, auch wenn Vieles bereits sehr gut funktioniert. Ideal wäre es, durch OKRs eine Build-Messure-Learn-Methodik in die Organisation zu implementieren und dadurch die Experimentierfreude zu fördern.

M: Sind denn auch Kunden auf Euch zukommen, weil sie genauer wissen wollten, wie das Framework funktioniert?

TZ: Ja, absolut. Sowohl etablierte Unternehmen, als auch Behörden, bis hin zu Start-ups. UnternehmerTUM hat ja einen gewissen Ausstrahl-Charakter, vor allem weil wir über unser Ökosystem mit vielen Akteuren sprechen.

M: Lass uns auch noch über Eure Unternehmenskultur sprechen. Würdest Du sagen, es bedarf einer bestimmten Kultur für die Einführung von OKRs oder verändert sich die Kultur automatisch durch die Arbeit mit OKRs?

TZ: Also generell ist es so, dass wir in den letzten Jahren sehr stark gewachsen sind und auch im Management-Team durchaus nicht alles richtig gemacht haben. Vieles ist erstmal extrem dynamisch, wenn nicht sogar chaotisch entstanden. Wir haben nie eine Kultur des Micro-Managements gelebt, ganz im Gegenteil. Aber es fehlte uns an Struktur, Guiding-Principles und gemeinsamem Führungswerten. Und auf dieser Reise, hin zu Autonomie & Innovation mit Struktur haben uns OKRs aus meiner Sicht sehr gut geholfen und der Kultur sehr gut getan. Aber auch da ist noch Luft nach oben, ein Thema, an dem wir noch weiter arbeiten wollen. Vor allem, weil eine Kultur ja gelebt werden muss, und man sie nicht vorgeben kann. 

Ich glaube, Organisationsentwicklung ist grundsätzlich ein wichtiges Thema, vor allem in der Start-up-Welt. Es ist wichtig ein Konzept zu haben, um auch in autonom organisierten Unternehmen ein Alignment hinzubekommen. Und wir sehen gerade oft bei Start-ups, die schnell wachsen und hoch skalieren, dass das ein Thema ist, mit dem viele kämpfen. Klar, die haben oft andere Themen, die schnell gelöst werden müssen. Aber meine Empfehlung ist immer: kümmert Euch rechtzeitig um die Organisationsentwicklung, sonst fällt Euch das Thema auf die Füße.

M: Habt Ihr denn mittlerweile eine gemeinsame Führungskultur definiert?

TZ: Wir sind gerade dabei, Leadership-Principles aufzustellen. Ein wichtiger Baustein, der bisher gefehlt hat. Und sehr gut zu dem OKR Framework passt.

Ich habe letzte Woche eine kleine Vorlesung gehalten an der TH Nürnberg, da kam mir ein wichtiger Gedanke, der hier vielleicht noch gut passt: Ich habe darüber gesprochen, wie ich als CDO in Organisationen Impact schaffen kann. Denn als CDO sollte ich nicht nur technologisch denken, z.B. welche Datenbanken einzuführen sind, sondern sollte mir unbedingt darüber Gedanken machen, welche strukturellen und kulturellen Themen man vorantreiben möchte. Und ich finde, OKRs - richtig angewendet - sind hier ein sehr passendes Tool.

Vielen Dank Thomas, für Deine Zeit und dass Du Eure wertvollen Erfahrungen und Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs mit uns geteilt hast.

Interview & Text: Luisa Lazarovici