Die sechs wichtigsten Regeln der Mitarbeitermotivation!
Marco Alberti
Die Liste der Faktoren für eine erfolgreiche Motivation der Mitarbeiter ist lang: Sinnhaftigkeit, Eigenverantwortung, Anerkennung, Vertrauen, Mitbestimmung oder Sicherheit sind nur einige der relevanten Punkte. Doch was sind die sechs wichtigsten Regeln, die sich für eine Führungskraft daraus ableiten lassen?
Früher war alles einfacher. Da war ein sicherer Job mit einem soliden Gehalt völlig ausreichend für zufriedene und motivierte Mitarbeiter. Heutzutage braucht alles einen Sinn, muss ein bisschen die Welt retten und darf aber auch die Work-Life-Balance nicht aus den Angeln heben.
Folgt man der Interpretation manch eines Gesellschaftskritikers, so ist eine ganze Generation nicht mehr so wirklich interessiert an einer steilen Karriere sondern möchte auch mal ein Jahr um die Welt reisen, genug Zeit für Familie und Kinder haben und private Kontakte auch nicht völlig vernachlässigen. Ist da überhaupt noch Platz für ein motiviertes Arbeitsleben?
Absolut. Mehr denn jemals zuvor wahrscheinlich sogar. Gerade die betont nicht auf den Beruf fokussierten bereichern ihr Leben mit einer Vielzahl von „Projekten“ die allesamt eins gemeinsam haben. Sie ähneln in ihrer Struktur sehr deutlich dem, was man früher einmal „Job“ genannt hat. Es werden nebenbei Klamottenlabels gegründet, Yoga Stunden gegeben oder Initiativen im Kindergarten unterstützt. Statt dröge in den Fernseher zu starren beschäftigt man sich neben dem Beruf noch mit privater Weiterbildung in völlig anderen Bereichen, lernt über Ernährung und besucht Seminare über den Sinn des Lebens.
All diese Erscheinungen kosten eine immense Menge an Energie, die völlig ohne Motivation von aussen aufgewendet wird. Scheinbar ist es also doch so, dass das „Motivieren“ von Mitarbeitern gar nicht möglich ist. Oder zumindest einmal das Gegenereignis erfolgversprechend propagiert werden kann: Man sollte einfach aufhören, Menschen zu demotivieren.
Da viele der engagiertesten Projekte sogar ehrenamtlich oder zu einer verhältnismässig schlechten Bezahlung erfolgreich verlaufen scheint Geld in Form eines hohen Gehaltes oder einer erfolgsabhängige Bezahlung nicht zu den wichtigsten Motivationsfaktoren zu gehören. (Die Auswirkung von Bonussystemen und Modellen zur erfolgsabhängigen Bezahlung von Mitarbeitern haben wir in einem gesonderten Blogbeitrag beleuchtet).
Wenn man sich auf die „sechs goldenen Regeln zur Mitarbeitermotivation“ beschränken möchte, dann lauten diese aus unserer Sicht so:
Das Ganze muss Sinn machen
Lassen Sie die Leute eigenverantwortlich arbeiten
Halten Sie sich raus (oder an die Strukturen, die Sie geschaffen haben)
Seien Sie konsequent, in guten wie in schlechten Zeiten
Sorgen Sie immer für Mitbestimmung oder Nachvollziehbarkeit
Bringen Sie die Anerkennung für gute Leistungen zum Ausdruck
Und da sich „goldene Regeln“ immer gut lesen, es dann aber an der Ausführung scheitert, hier noch ein paar Gedanken, was wir eigentlich damit meinen:
Sinnhaftigkeit
Muss man wirklich allem einen Sinn geben? Nein, muss man nicht! Aber können denn die Leute nicht einfach mal machen, was man ihnen sagt? Könnten sie schon. Wollen sie aber nicht. Aus diesem Grund muss man nicht allen Sachen einen Sinn geben. Viel besser ist es, wenn die Sachen auch wirklich Sinn machen. Völlig unabhängig betrachtet wäre das eine hilfreiche Grundvoraussetzung, die nicht immer erfüllt ist. Das mag gerade bei sich oft wiederholenden Aufgaben nicht immer einleuchtend sein, doch sobald man das große Ganze erkennt, haben auch kleine und scheinbar unbedeutende Bestandteile einen Sinn.
Verantwortung
Delegieren bedeutet „Anvertrauen“. da steckt das Wort „Vertrauen“ drin. Und genau darum geht es. Wenn man Mitarbeiter motivieren möchte, eigenverantwortlich zu agieren, dann muss man ihnen Vertrauen „schenken“. Das erfordert ein hohes Maß an Konsequenz in der Definition der Aufgabenstellung. Eigenverantwortung bedeutet nämlich vor allem, zu einer Problemstellung eine eigene Lösung zu entwickeln. Schreiben Sie Ihren Mitarbeitern nicht vor, was sie tun sollen. Beschreiben Sie lieber, welches Problem es zu lösen gilt und wie die Rahmenbedingungen sind. Alles weitere muss in der Verantwortung des Mitarbeiters liegen. Schliesslich haben Sie ihn ja eingestellt, da Sie der Meinung waren, dass er der Beste ist, um diese Aufgaben zu erledigen. Zu diesen Freiheiten zählen aus unserer Sicht auch solche Dinge wie die Arbeitszeiten.
Disziplin
Erkennen Sie die eigenen Strukturen an. Und zwar nicht nur dann, wenn es darum geht Aufgaben und Verantwortlichkeiten von ihnen weg zu schieben, sondern gerade dann, wenn es um die Entscheidungen geht, die Ihre Mitarbeiter in ihren Verantwortungsbereichen treffen. Es gibt wenig frustrierenderes, als wenn man von seinem Chef „over ruled“ wird. Das Standing ihres Mitarbeiters in seinem Team wird dabei völlig in Mitleidenschaft gezogen. Ab diesem Zeitpunkt denkt die ganze Organisationsform nicht mehr darüber nach, was die sinnvollste Lösung wäre sondern vielmehr wie man am effizientesten die Meinung des Vorgesetzten auf seine Seite bekommt. Eigentlich denkt der Mitarbeiter sich in regelmässigen Abständen aber „mach Deinen Scheiss doch alleine, passt Dir ja eh nicht, was ich entscheide. Entscheide ich lieber gar nichts, dann kann ich auch keine Fehler machen“. Wenn wir das nicht wollen, müssen wir uns auch nach den Entscheidungen richten und diese respektieren, wenn wir sie schon abgegeben haben.
Natürlich will man auch keine Fehler zulassen, wenn man deren Entstehen schon vorher sehen kann. Hier bietet sich zum Beispiel das so genannte RACI Modell an. Es stellt sicher, dass die Verantwortlichkeiten klar definiert sind im Sinne der Erledigung der Aufgaben und der Übernahme der Verantwortung. Darüber hinaus ist sichergestellt, dass die richtigen Personen informiert werden oder beratend zur Seite stehen. Die Rolle des „beratend zur Seite stehenden Chefs“ steht einem hier gut zu Gesicht - wenn man etwas besser weiss kann man dies als Anregung einbringen oder den Entscheidungsträgerintern überzeugen - ihm aber nicht vor allen anderen seine Kompetenz in Frage stellen.
Konsequenz
Ständig den Kurs zu ändern wird schnell als sprunghaft wahrgenommen, wodurch man einen Teil der Mannschaft auf der Strecke verliert. Es geht nicht darum, um jeden Preis einen toten Gaul zu reiten, nur weil man einmal damit angefangen hat. Der entscheidende Punkt ist, einer geraden Linie zu folgen, deren Verlauf sich durchaus unter nachvollziehbaren Umständen auch einmal ändern kann. Konsequent zu sein bedeutet aber auch die Konsequenzen zu ziehen, wenn es einmal nicht so läuft. Diese Form der Gradlinigkeit sind Sie mit dem Anspruch an einem fairen Umgang jedem Mitarbeiter schuldig. Auch die anderen Mitarbeiter empfinden es als positiv, wenn sie das Gefühl haben, dass hier nicht jeder machen kann, was ihm gerade passt - schliesslich hat man sich ja für die Erreichung gemeinsamer Ziele entschieden.
Integration
Versuchen Sie die Mitarbeiter so gut es geht in Entscheidungen einzubeziehen. Fragen Sie was das Problem ist (Identifikation), welche Lösungen es geben könnte (Optionen) und was Ihr Mitarbeiter vorschlägt zu tun (Empfehlung). Das reduziert in den meisten Fällen die Komplexität der eigenen Arbeit ungemein. Und selbst wenn Sie der Handlungsempfehlung einmal nicht folgen würden, da Sie eine andere Option bevorzugen, die bisher noch gar nicht auf dem Tisch lag, so ist es in der Regel mit recht wenig Aufwand möglich, die Mitarbeiter von einer anderen Lösung zu überzeugen, in dem man stichhaltige Argumente vorträgt.
Selbst wenn es einmal erforderlich ist, dass Sie eine Entscheidung treffen, die der Mitarbeiter so nicht getroffen hätte oder die vielleicht sogar negative Auswirkungen für ihn hat, machen Sie sie stets nachvollziehbar, in dem Sie Ihre Gründe offenlegen. Sobald klar wird, dass der Mitarbeiter in Ihrer Situation wahrscheinlich ähnlich entschieden hätte, gibt es kaum noch Widerstand gegen unliebsame Entscheidungen, da es belastbare Gründe dafür gibt und keine Willkür unterstellt werden kann.
Anerkennung
Balsamieren Sie die Seele Ihrer Mitarbeiter regelmässig mit einer ausreichenden Portion Lob. Anerkennung ist einer der stärksten Motivationen überhaupt. Ganze Generationen sind scheinbar getrieben von der Jagd nach einem kleinen Stückchen davon, sei es von den Eltern, dem Partner oder einem vorgesetzten. Die Anerkennung einer Leistung in Bezug auf ein hervorragendes Ergebnis oder das Hervorheben einer Anstrengung trotz ausbleibenden Erfolges sind in ihrer Wirkung so stark, dass sich deren Effekte nicht in Geld aufwiegen lassen.
Nutzen Sie diese einfachen Instrumente der Motivation im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern und lassen Sie uns gerne über diese oder andere Regeln der Kunst der Mitarbeitermotivation diskutieren: Gerne direkt unten in den Kommentaren oder in einem persönlichen Gespräch.