One on One’s - Richtige Meetings mit Direct Reports
Marco Alberti
Nach dem Festlegen der OKRs kommen die One on One’s. Regelmässige Meetings mit den Mitarbeitern können zum extremen Zeitfresser werden - oder effizient alle anstehenden Themen behandeln, wenn die richtige Agenda und ausreichend Konsequenz vorhanden sind.
Im modernen Management richtet sich der Fokus fast vollständig auf den erreichten Output und nicht mehr auf die eingesetzten Ressourcen. Meetings mit den direkten Mitarbeitern dienen daher nicht mehr der Kontrolle der erbrachten Anstrengungen. Heute geht es um eine offene Kommunikation mit regelmässigem Feedback, die gemeinsame Definition der anstehenden Schwerpunkte, sowie das gemeinsame Lösen von Problemen.
Manager sollten sich in modernen Unternehmen als Service Center für ihre Mitarbeiter verstehen. Sie helfen bei Problemen, bei denen der Mitarbeiter alleine nicht weiter kommt. Das Know How für die tägliche Arbeit liegt beim Mitarbeiter, denn der ist ja schliesslich der Spezialist für das entsprechende Thema im Unternehmen.
One on One’s (OoO’s) sind regelmässige Meetings mit den direkten Mitarbeitern. In der Regel bietet sich ein Rhythmus von einem Meeting pro Woche an. Bei stark standardisierten Arbeitsabläufen kann das Intervall auch etwas in die Länge gezogen werden. Da die sonstigen Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter recht weit und offen gesteckt sein sollten, verhindern regelmässige Abstimmungen eine Defokussierung oder Allokation zu vieler Ressourcen in ein falsches Thema. Daher dient das Meeting vor allem der Absicherung des Mitarbeiters, wirklich in die richtige Richtung zu laufen und die wichtigsten Themen zu bearbeiten.
Nach der Übernahme einer Aufgabe dienen Re-Briefings, also ein kurzer Gegencheck vom Mitarbeiter an den Vorgesetzten zur Vermeidung von Interpretationsschwierigkeiten oder Missverständnissen. Der Mitarbeiter formuliert die anstehende Aufgabe oder das Projekt noch einmal konkret mit seinen Worten und skizziert die aus seiner Sicht anstehenden Schritte. Dadurch wird ein grober Ablauf vorgestellt und das Projekt kann nicht bis zur ersten Abstimmung in die völlig falsche Richtung laufen.
OKRs bieten einen festen Rahmen einer Agenda für die regelmässigen OoO’s. Die OKRs legen die Fokusthemen für das laufende Quartal fest. In den OoO’s geht es dann um die operative Umsetzung. Die Objectives and Key Results werden stets zu Beginn des Meetings kurz durchgegangen, um zu sehen welche Themen bereits bearbeitet wurden und welche nicht. So ergibt sich innerhalb einer OKR Periode stets ein realistisches Bild der zu erwartenden Zielerreichung in Bezug auf die angestrebten Objectives.
Wichtig: Der Mitarbeiter bereitet die Agenda für das OoO vor! Es wird ihm zunächst vielleicht als zuviel und aufwändig vorkommen. Im Idealfall ist diese bereits vor Meetingbeginn für den Vorgesetzten einsehbar, etwa auf einer speziellen Seite im Intranet. Es hat sich als praktikabel erwiesen in jeder Abteilung eine eigene Seite für One on One’s im Intranet zu pflege. Für jede Woche wird eine gesonderte Seite angelegt. Auf dieser bereiten alle Mitarbeiter die Agenda für ihr Meeting vor. So kann sich der Abteilungsleiter oder ein Kollege, der aus dem Urlaub zurück kehrt, innerhalb weniger Minuten ein Bild über die Aktivitäten einer Woche innerhalb einer Abteilung verschaffen. (Eine Versionierung mit Änderungsprotokoll der Daten hilft zu vermeiden, dass es unterschiedliche Wissensstände oder Interpretationen zwischen den Teilnehmern gibt.)
Die Agenda folgt einem einfachen, aber effektiven Prinzip. Es werden vier Bereiche in Form einer Tabelle vorab ausgefüllt:
Ein häufiger Fehler bei der Einführung dieser Methode ist die fehlende Konsequenz beim Ausfüllen aller Spalten. Es ist für das ergebnisorientierte Mindset wichtig, dass der Mitarbeiter die nächsten Schritte bereits vor dem Meeting definiert. Schliesslich sollen nur die problematischen Punkte diskutiert und Entscheidungen getroffen werden, bei denen der Mitarbeiter Hilfe benötigt oder ihm die Entscheidungskompetenz fehlt. In allen anderen Punkten geht es mehr darum, über die anstehenden Schritte zu informieren und kurz abzuklären, ob durch bestehende Kontakte oder Know How in der Führungsebene Synergien genutzt werden können.
Sowohl Agenda als auch Protokoll des OoO sind für alle Mitglieder des Teams transparent einzusehen. So kann sich jeder Kollege stets informieren, welche Themen gerade im eigenen Team bearbeitet werden. Natürlich bleibt dadurch auch das ein oder andere kritische Thema nicht verborgen. Ziel des Systems ist es dabei vor allem Schwachstellen zu identifizieren und kommunizieren, sobald sie auftreten. Wird die Performance in einem Teilbereich nicht wie geplant erreicht, ist es wichtig für alle zu wissen, denn dann muss das Team das Problem gemeinsam lösen und die fehlenden Ergebnisse vielleicht an anderer Stelle wieder einspielen. Wichtig ist dabei das Miteinander. Es geht um den Teamgedanken und nicht das bloßstellen von mangelnder Performance.
Die einzelnen Spalten der Agenda adressieren vor allem unterschiedliche Zielgruppen.
In der Spalte "Fortschritte" findet die Abstimmung auf der Arbeitsebene und mit dem direkten Teamleader statt. Es werden konkrete Ergebnisse und Aktionen zu den einzelnen Meilensteinen und Projekten dokumentiert. In der folgenden Woche dient die Spalte „Nächste Schritte“ zum Abgleich der Agenda des anstehenden Meetings. Die Punkte sollten sich lückenlos anschliessen lassen und im Idealfall als Fortschritte auf der Agenda aufgezeigt werden.
Die Spalte „Probleme und Entscheidungen“ dient dem Teamleiter als Agenda für sein nächstes Meeting auf Teamleiterebene. Hieraus lassen sich extrem schnell die Punkte herausfiltern, die im Kreis von mehreren Teamleitern diskutiert und entschieden werden müssen.
Die Spalte „Learnings und Verbesserungsvorschläge“ bietet einen idealen Pool an Informationen für die anstehenden Team- und All-Hands-Meetings. (Siehe hierzu auch: Wie viele Meetings braucht der Mensch?) Die dort gesammelten Informationen können zur Verbesserung weiterer Projekte für andere Abteilungen oder Mitarbeiter des gleichen Teams hilfreich sein. Zusätzlich dient es als Ideenpool für weitere Innovationen aus der operativen Ebene. Er kann hervorragend als Prozess zur Innovationsförderung verwendet werden.
Als Abschluss eines OoO hat es sich als sehr positiv erwiesen, zusätzlich zu dem strukturierten Meetingablauf nach einem offenen Feedback oder anstehenden Problemen zu fragen, die sich nicht in Projekten oder Aufgaben widerspiegeln. So hat das Management stets ein gutes Gefühl für die Themen, die sonst eher in der Kaffeeküche diskutiert werden.