CEO Frederik Wulff über seine Erfahrungen mit OKRs beim Spezialversicherer Markel

Markel ist ein Spezialversicherer für gewerbliche Haftpflichtlösungen und seit 2012 auf dem deutschen Markt aktiv. Die Markel Insurance SE mit Hauptsitz in München ist der Europäische Versicherer der Markel Gruppe. Muttergesellschaft des von Frederik Wulff geführten Unternehmens ist die vor über 90 Jahren von Sam A. Markel gegründete Markel Corporation mit Sitz in Richmond/Virginia. 

Um agiler planen und handeln sowie Projekte besser priorisieren und zum Abschluss bringen zu können, implementierte Markel zum zweiten Quartal 2019 das Management-Modell Objectives and Key Results. Im Interview gibt CEO Frederik Wulff einen ausführlichen Einblick in den spannenden Change-Prozess und berichtet von den Herausforderungen, die es dabei bisher zu meistern galt. Außerdem spricht er über die wichtigsten Learnings und verrät, warum er das OKR Framework als eine Art „Erfolgversicherung“ für eine effektivere Steuerung seines Unternehmens ansieht. 

Murakamy: Frederik, kannst du kurz beschreiben, was Markel genau macht – und welche persönliche Reise dich dorthin geführt hat?

Frederik Wulff: Wir bieten Selbstständigen, Freiberuflern und kleinen Unternehmen Versicherungsschutz – und sind Teil einer internationalen Gruppe, die ursprünglich aus Richmond/Virginia in den USA stammt. 2012 verkaufte ich mein Unternehmen an Markel; zu dem Zeitpunkt war der Konzern in Deutschland noch nicht aktiv. Nach der Übernahme bauten wir erst Deutschland und danach Europa auf. Ursprünglich agierten wir dafür über einen englischen Versicherer. Unter anderem wegen des Brexit eröffneten wir dann die Markel Insurance SE mit Hauptsitz in München, von wo aus wir Kontinentaleuropa abdecken. Ich bin Vorstandsvorsitzender dieser Versicherungsgesellschaft und verantwortlich für das deutsche sowie europäische Geschäft. Was meinen beruflichen Werdegang betrifft, bin ich gelernter Bankkaufmann und studierter Jurist. Ich war erst im Banking tätig und wechselte später in die Versicherungswirtschaft. 

M: Wann und wodurch bist du erstmals mit der Management-Methode Objectives and Key Results in Berührung gekommen? 

FW: 2015 war ich auf einer Bildungsreise im Silicon Valley. Dort sah ich mir viele Unternehmen an – und stets kam die Begrifflichkeit OKR auf. Als ich erfuhr, wie das Framework funktioniert, klang das für mich sehr spannend! Ich berichtete meinem deutschen Management-Team davon – mit dem Hinweis, sich das genauer anzusehen. Mein Kollege Dominik, der auch Mitglied im europäischen Management-Team ist und sich mittlerweile um europäische Ecosysteme kümmert, nahm sich dessen an. 

Uns war schnell bewusst, wir würden scheitern, wenn wir erst einmal alleine gestartet hätten, anstatt es direkt professionell einzuführen. Auch merkten wir schnell, OKR ist jedoch nicht gleich OKR. Es gibt Unterschiede, wie man das Thema durchführt und lebt. Bei seiner Recherche stieß Dominik auf das Framework von Murakamy und wir fanden diesen Ansatz am passendsten für uns. 

M: Was hat dich dazu bewegt, dich mit dem Thema OKR intensiver auseinanderzusetzen? Welche Probleme wolltet ihr damit lösen?

FW: Unser Kernproblem war, dass wir immer wieder viele spannende Ideen entwickelt und diese dann einfach hinzugefügt haben. Das war im Prinzip eine stetig länger werdende Liste an Projekten. Wir nahmen uns also immer mehr vor, bekamen die Aktivitäten jedoch nicht abgeschlossen. Uns fehlten Fokus und Priorisierung. Diesen Zustand wollten wir unbedingt unter Kontrolle bringen und – das kann ich jetzt schon vorwegnehmen – das haben wir dank OKRs auch schon zu einem guten Grad geschafft!  

Darüber hinaus finde ich es gewinnbringend, sich von der klassischen Zielvereinbarungsmethode zu lösen, am Anfang eines Jahres Ziele zu vereinbaren und am Ende zu prüfen, welche Ergebnisse daraus resultieren. Das ist viel zu wenig interaktiv, deshalb wollten wir hier auf ein anderes Level kommen. 

M: Welche Voraussetzungen musstet ihr noch schaffen, bevor ihr mit der OKR- Einführung begonnen habt?

FW: Wir mussten zunächst Verständnis dafür aufbringen, was dieser Change für uns genau bedeutet. Was ist zu tun? Wieviele Meetings brauchen wir? Und so weiter. Auch die Bereitschaft im Team zu diskutieren, sich auf die Transformation einzulassen. Das ging relativ schnell.

Danach kam der härtere Schritt, wirklich in die Tiefe zu gehen und sich noch einmal alle möglichen Grundfragen als Voraussetzung für OKR zu stellen – Vision, Mission, Werte, Strategie. Diese Aspekte waren zwar vorhanden, jedoch nicht formell niedergeschrieben. 

Außerdem ging es darum, sich an die neue Art des Dialogs zu gewöhnen. Die Art, nun intensiv in einer breiteren Gruppe zu diskutieren und nicht mehr One- on-one wie früher, war für uns sehr spannend. 

Dann stellten wir uns dem „Stress“, den jeder wohl zu Beginn erst einmal entwickelt bzgl. Fragen: Wie formuliert man O’s richtig? Wie formuliert man KR’s richtig? Kann man überhaupt überall die Messbarkeit gewährleisten? Und so weiter. Viele Vorbereitungen haben wir dahingehend nicht getroffen, sondern uns diesen Themen im Initialworkshop mit Murakamy gestellt – und im weiteren Prozess immer dazugelernt.  

M: Mission, Vision, Werte und Strategie – habt ihr diese Themen alleine oder gemeinsam mit Murakamy erarbeitet?

FW: Wir hatten diese Themen einmal im Vorfeld beschrieben – abgeleitet natürlich aus denen des Konzerns. Im Einführungsworkshop mit Murakamy diskutierten wir diese Themen erneut intensiv. Insbesondere mit Marco, der ein wunderbarer Sparringspartner war, da er Vieles ganz genau hinterfragte und wir gewisse Dinge noch einmal deutlich schärfen mussten. Sehr wertvoll fand ich an diesem Prozess auch, dass dabei wirklich alle Kollegen mit am Tisch saßen. Denn dies hat jedem Einzelnen geholfen, ein tieferes Verständnis dafür zu entwickeln, wo wir bei Markel eigentlich genau hinwollen.

M: Wie habt ihr euch dem Thema genähert, als regionale Tochtergesellschaften einer US-Holding die Themen Vision, Mission und Strategie des Unternehmens nicht ganzheitlich beeinflussen zu können? 

FW: Bei dem Thema ist es insofern ganz angenehm, als dass wir bei Markel einem Grundprinzip folgen. Es nennt sich „Freedom within a Framework“: Wir nutzen die Vorgaben unseres Mutterkonzerns, haben jedoch einen Definitionsspielraum für unsere eigene Lokalstrategie. Und diesen nutzen wir komplett aus. Das widerspricht sich überhaupt nicht, sondern macht es für uns an manchen Stellen sogar einfacher. Gewisse Dinge sind klar; bei anderen verfügen wir über den Freiraum, sie auf den jeweiligen Markt abgestimmt zu definieren. 

M: Wann war der Startschuss für die Einführung von OKR und wie seid ihr beim Rollout vorgegangen? 

FW: Startschuss für die Implementierung war bei unserem deutschen Strang zum zweiten Quartal 2019, direkt mit allen 37 Mitarbeitern. Wir haben ein relativ junges Team und das Thema wurde sehr positiv aufgenommen. In der Einführungssession sprachen wir OKR als Grundprinzip komplett durch und schärften Vision, Mission, Werte und Strategie. Dann entwickelten wir zusammen das erste Company-Set sowie die ersten einzelnen Team-Sets. Das war ein recht langer und intensiver Workshop, aber absolut wertvoll als Einstimmung auf das, was wir vorhaben. 

Wir sind die erste Unit, die im Konzern Erfahrungen mit OKRs gesammelt hat.    

Nach einigen Quartalen wollte ich den Schritt gehen, das Framework auch auf der europäischen Ebene einzuführen, um Strategien und Aktivitäten zu bündeln. Allerdings nicht komplett kaskadiert auf die einzelnen Team-Ebenen wie für Deutschland, das wird derzeit aber überlegt. Ich habe es den europäischen Teams freigestellt, da es aus meiner Sicht keinen Sinn macht, OKR zu verordnen. Es muss deren Wunsch sein, das komplett einzuführen. 

M: Wie weit ist der Veränderungsprozess bei Markel Deutschland nun fortgeschritten? Welche Optimierungspotenziale gibt es noch?

FW: Wir sind schon deutlich sicherer geworden, haben das Framework als Management-Tool mittlerweile tief verinnerlicht und verstanden. Man muss sich immer wieder disziplinieren, alle Arten von Meetings auch tatsächlich in einem regelmäßigen Turnus durchzuführen, um wirklich am Thema zu bleiben. Und einen Weg finden, wie man den Prozess am besten handhabt.

Auch bei der Formulierung von O’s und KR’s sind wir mit der Zeit deutlich besser geworden – also diese so aufeinander abzustimmen, dass es von Top-down versus Bottom-up gut passt. Dabei tauchen jedoch immer noch Fragen auf. Zum Beispiel wie unterscheidet sich eigentlich Business as usual von Projekt und wie bringe ich beides sauber in OKR unter? Da wurden wir plötzlich etwas unsicher und holten Christian von Murakamy noch einmal dazu, um uns zu unterstützen. 

An diesem feinen Grad zwischen der reinen Lehre und der pragmatischen Umsetzung im Unternehmen arbeiten wir ständig. Und ich denke, das wird auch so bleiben. Ich glaube nicht, dass wir einen Zustand erreichen, an dem wir sagen: „Jetzt ist alles perfekt und es ändert sich nichts mehr!“ OKR ist etwas, das lebt und sich bewegt – und das ist auch gut so! 

M: Wie gelingt euch die Integration von OKRs in der Umsetzung und wie geht ihr mit Frustrationserlebnissen um?  

FW: Stellen wir fest, dass in einem OKR-Meeting die Stimmung hitziger und eine gewisse Unzufriedenheit spürbar wird, haben wir mittlerweile einen Modus gefunden, damit umzugehen. Wir fragen uns: Was ist die Kernfrage dahinter? Ist es eine Überlastung? Nehmen wir uns zu viel vor? Das ist auch eines unserer Learnings: In Bezug auf Moonshots und tollen Sets waren wir anfangs ein wenig übermotiviert. Wir hatten entweder einen niedrigen Erfüllungsgrad oder das Problem, dass Mitarbeiter der Meinung waren, fertig zu sein, es jedoch noch nachgearbeitet werden musste. Wir waren wieder beim Ursprungsproblem, dass es zu viele Projekte gab, die nicht fertig wurden...  

Das ist alles ein Prozess, in den man hineinfinden muss. Herauszufiltern, wo es gerade hakt, ist schon eine mühsame und umfangreiche Kommunikationsarbeit, die es zu leisten gilt, um ein besseres Ergebnis zu erzielen. Und man muss immer versuchen, niemanden auf der Reise zu verlieren. 

M: Wieviel Aufwand bedeuten OKRs für dich in deinem Daily Doing? 

FW: Das ist schwer zu beantworten. Ich könnte keinen Prozentsatz nennen, wieviel meiner Arbeitszeit ich dafür investiere. Es handelt sich um eine Kombination mit der üblichen Führungsarbeit, die ich zuvor auch geleistet habe. Diese hat nun eine andere Form angenommen und dafür ist auch anderes weggefallen. 

Dadurch, dass es ein Prozess ist, der einem klaren Fahrplan folgt, wird manches sogar einfacher. Koordinationsaufwände, die man sonst hatte, da man mehr ad hoc bzw. losgelöster voneinander gemacht hat, ohne sich zusammenzusetzen, reduzieren sich durch OKR deutlich. 

Zu Beginn ist der Aufwand natürlich größer, da man dafür Zeit einräumen und überlegen muss, wie man gewisse Dinge für ein O und ein KR formuliert. Diese Hürde überkommt man jedoch sehr schnell und dann ist es ein Tausch von einem alten gegen einen neuen Prozess. Dieser ist mittlerweile bei uns im Tagesgeschäft etabliert, weswegen ich nicht behaupten kann, dass OKR im Daily Doing Mehraufwand bedeuten. 

M: Was waren die schwierigsten Herausforderungen im Kontext der OKR- Einführung?

FW: Eine schwierige Herausforderung ist, sich diszipliniert an die einzelnen Gesprächsformate zu halten und sich darin auch wirklich auf die OKRs und die festgelegten Prioritäten zu fokussieren. Als eine weitere große Challenge empfinde ich das Abstimmen der Sets. Was wird in einem Team im Moment als der wichtigste Punkt angesehen? Was wird vielleicht aus einer Top-down-Version als Kernpunkt betrachtet? Und wie stellt man sicher, dass man sich auf eine ehrliche Diskussion über die Priorisierung einlässt und nicht einen Kompromiss sucht, um keine Entscheidungen fällen zu müssen?

M: Welche weiteren wichtigen Benefits konntet ihr bisher aus der Einführung ziehen? 

FW: OKRs haben unsere Kommunikation signifikant verbessert! Die Richtung, in die wir wollen, ist allen Mitarbeitern viel klarer. Durch den Fokus und die Diskussion, warum wir was genau machen, haben wir einen viel höheren Buy-in. Außerdem ist ein guter Effekt, dass durch die verbesserte Gesamtkommunikation am Ende des Tages nicht mehr alles nur stark auf eine Person zuläuft. Alle Mitarbeiter haben Transparenz darüber, was tatsächlich im Unternehmen passiert. Was macht der- oder diejenige eigentlich den ganzen Tag? Diese Frage gibt es zwar immer noch, aber in einem viel geringeren Umfang. (Lacht.) Die Effekte, die wir mit OKR erzielen wollten, sind für uns nun schon deutlich sichtbar. 

M: Wer übernimmt bei euch die Rolle des OKR Champions und welche Relevanz misst du diesem bei?  

FW: Der OKR Champion bei uns ist ein sehr talentierter Mitarbeiter, der eine fachliche Aufgabe hat und nicht im Management-Team sitzt, dem wir aber viel zutrauen. Er hat sich das Thema sehr gut angeeignet und natürlich in erster Linie eine gewisse Koordinationsrolle. Beteiligt sich aber auch an den Diskussionen, die stattfinden und spielt den „Mahner der Framework-Prinzipien“, was ich als sehr wichtig empfinde. 

Auf europäischer Ebene wurde jemand aus dem Management-Team in Deutschland zum OKR Champion ernannt. Ich selbst habe die Ausbildung auch absolviert und mein Kollege Dominik, der sich dem Thema eingangs angenommen hatte, ebenfalls. Für eine relativ kleine Gruppe von 37 Mitarbeitern haben wir eine gute Quote an ausgebildeten Kandidaten, wie ich finde. (Lacht.) Da mehrere Personen über ein geschultes Grundverständnis für das Murakamy-Framework verfügen, sind wir meiner Meinung nach in der Anwendung auch stabiler. 

M: Welche Auswirkungen auf das Alignment haben sich aus der Einführung zwischen der Region und den einzelnen Landesgesellschaften ergeben?

FW: Es hat sich noch mehr herauskristallisiert, dass wir auch in den unterschiedlichen Ländern zumindest in dieselbe Richtung laufen. Das sind in Nuancen unterschiedliche Dinge, die gemacht werden – was damit zu tun hat, dass die Landesgesellschaften nicht alle auf demselben Stand sind und auch die Grundvoraussetzungen zum Teil unterschiedlicher Natur ausfallen. Aber, wie gesagt, ist es doch sehr angenehm, zu wissen, dass alle in dieselbe Richtung steuern und dieselben Prioritäten gesetzt haben. Durch OKR als Management-Tool stellen wir sicher, dass wir auch auf europäischer Ebene eine Strategie haben, der wir folgen und bei der auch alle wissen, was auf unsere Mission und Vision einzahlt. 

M: Wie geht ihr intern mit den in einer Vertriebsorganisation eher vorkommenden monetären Zielen um?

FW: Wir haben keine Incentive Kultur im klassischen Sinne, in der Vertriebsmitarbeiter monetäre Zuwendungen bekommen. Das gibt es zwar in vielen Versicherungseinheiten, bei uns ist der Vertrieb jedoch genauso Teil des gesamten Teams und partizipiert am Gesamterfolg, für den schließlich alle mitverantwortlich sind. 

M: Und wie steht der Mutterkonzern zum Thema OKR?

FW: Wir haben den Konzern, also HR und Management, natürlich über die Implementierung von OKR als Management-Tool informiert – und alle finden das Thema überaus spannend. Wir halten die Kollegen auch über die Entwicklungen auf dem laufenden. In London gibt es jetzt eine erste Unit, die sich auch dafür entschieden hat, ein agiles Zielsystem einzuführen. Die Kollegen wollen nur ein anderes Framework nutzen, das ihrer Meinung nach besser zu ihnen passt. Insofern glaube ich, dass wir eine faire Chance haben, den Konzern immer weiter zu begeistern, sich mit OKRs zu befassen und auch umzusetzen. Mich würde es natürlich sehr freuen, wenn sich OKR als Tool für eine ganzheitliche Steuerung im gesamten Konzern etablieren würde, weil ich fest daran glaube, dass es das Richtige für uns ist.

M: Wann würdest du einem Unternehmen raten, sich mit Objectives and Key Results auseinanderzusetzen? Und welche Ratschläge würdest einem Unternehmen geben, welches sich gerade mit der Überlegung zur Einführung von beschäftigt?

FW: Ich bin überzeugt davon, dass es eines intrinsischen Willens bedarf, OKR als Zielsystem zu etablieren. Es einzuführen, weil man davon gehört hat und es spannend klingt, ist meiner Meinung nach nicht der richtige Ansatz. Man muss schon den fundamentalen Glauben haben, sich dadurch zu verbessern und braucht die Bereitschaft dafür, OKR auch zu leben. Einen generellen Rat zu erteilen ist schwer, denn ich möchte auch nicht ausschließen, dass viele Organisationen auch ohne OKRs erfolgreich sind. Ich glaube, das ist sehr unternehmensspezifisch, denn man braucht dafür auch die richtigen Mitarbeiter, die so ein Framework annehmen.

M: Wie sieht für dich eine optimale Organisation der Zukunft aus? Welches sind die grundlegenden Gestaltungsprinzipien?

FW: Ich glaube fest an Eigenverantwortung und Eigenmotivation! Das wären für mich auch die Kriterien, die ich immer voranstellen würde, wenn ich mir die perfekte Organisation vorstelle. OKR lässt hier viel Raum, um sich genau in diese Richtung zu entwickeln. Weil es um das Prinzip geht, dass jeder sein Set am Ende des Tages selbst zum Erfolg bringen muss – und das finde ich ein sehr angenehmes.  

M: Was versprichst du dir von der OKR Methode für die Zukunft? 

FW: Ich würde mich sehr freuen, wenn OKRs dazu führen, dass wir ein Unternehmen sind, bei dem Eigenverantwortung und Eigenmotivation die zwei Eigenschaften sind, die sofort auffallen, wenn man mit uns zu tun hat. Ich bin davon überzeugt, dass dies auch zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führt, da man sich dadurch mit seinem Arbeitgeber mehr verbunden fühlt. 

Damit einhergehend wünsche ich mir durch das OKR-Framework natürlich auch unternehmerischen Erfolg. Wir machen das ja nicht alles als reine Selbsttherapie – man führt OKR schließlich ein, damit eine Organisation besser funktioniert als zuvor. 

M: Um den Begriff Versicherung noch einmal ins Spiel zu bringen: Siehst du OKR also als eine Art „Erfolgversicherung“? 

FW: Exakt, genauso kann man das sagen! (Lacht.) 

Vielen Dank für den sehr ausführlichen und spannenden Einblick in deine Erfahrungen mit dem OKR-Framework bei Markel – und weiterhin viel Erfolg, Frederik! 

Interview & Text: Anika Keller