Meika Podewski über ihre Aktivitäten als OKR-Champion in der Otto Group

Das 1949 als Versandhandel in Hamburg gegründete Familienunternehmen Otto ist mittlerweile eine international agierende Handels- und Dienstleistungsgruppe mit rund 52.000 Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Zu den Geschäftsfeldern zählen Multichannel-Einzelhandel, Finanzdienstleistungen sowie Service (inklusive Logistik und Reise). Rund zwei Drittel ihrer Umsätze erzielt die Otto Group über E-Commerce – und ist somit einer der weltweit größten Online-Händler nach Amazon. 

Die Unternehmensgruppe befindet sich seit einiger Zeit im Kulturwandel. Einige Bereiche setzen zur agilen Steuerung bereits auf die Management-Methode Objectives and Key Results. Meika Podewski, die seit 2001 im Unternehmen und derzeit als Content Managerin Creation tätig ist, ließ sich 2019 zum OKR Champion ausbilden. Um ihr Knowhow weiterzugeben, engagiert sich die studierte Kommunikationsdesignerin in der agilen Community #agileGroupies. 

Im Interview verrät Meika, warum ihre Leidenschaft für das OKR Framework so groß ist, welche Chancen sie für ihr Team sieht und was für Hürden es bei der Implementierung zu meistern gilt. Außerdem spricht sie darüber, worin sich die OKR Philosophie von Murakamy im Vergleich zu anderen agilen Strömungen im Unternehmen unterscheidet – und warum sie es sich zur Aufgabe gemacht hat, eine Graswurzelbewegung zu starten, um ihre Vision voranzubringen, das OKR Modell in der Otto Group noch weiter zu verbreiten.

Murakamy: Meika, bitte beschreibe zu Beginn erst einmal deine Rolle bei der Otto Group: Wo kann man dich und deinen Bereich innerhalb des Konzerns verorten?

Meika Podewski: Ich bin studierte Kommunikationsdesignerin, seit 2001 im Unternehmen und aktuell als Content Managerin Creation im Bereich Marketing/Customer & Sales in einem Printprodukt-Team tätig. Als es den Otto-Hauptkatalog noch gab, war ich als Art Direktion hauptsächlich für Konzeption, Fotoproduktion sowie Umsetzung und Abnahme von Fashion-Strecken diverser Sortimente verantwortlich. Als es dann um die Digitalisierung von Prozessen ging, habe ich diese mitbegleitet und umgesetzt. Während der Jahre bin ich zwei Mal Mutter geworden. Und jedes Mal wurde bei uns umstrukturiert, da sich im Kataloggeschäft über die Jahre natürlich viel getan hat. Ich bin jedoch 2018 wieder im Print-Bereich gelandet; es gibt diverse Print-Formate, die den Kunden zum Kauf aktivieren und auf otto.de locken sollen. Ich entwickle diese Print-Produkte mit und konzipiere sie in crossfunktionalen Teams. Meine Tätigkeit betrifft also eher übergreifende Themen – wie auch die Frage, wie wir die Formate besser und effizienter steuern können. 

M: Seit wann beschäftigst du dich schon mit dem Thema OKR – und wie bist du darauf aufmerksam geworden?

MP: Das Thema kam vor etwa zwei Jahren bei uns im Direktionsbereich Customer & Sales auf, an den mein Team damals angedockt wurde. Ein Kollege, der OKR schon bei verschiedenen Teams implementiert hatte, hielt einen Vortrag über Objectives and Key Results. Ich war sofort begeistert – und fing an, mich näher mit dem Framework zu beschäftigen. Dabei bin ich auf Murakamy gestoßen. Auch über die Community der agile Groupies, über die mittlerweile über 600 Kollegen und Kolleginnen innerhalb der Otto Group vernetzt sind, und bei der agile Arbeitsweisen im Fokus stehen, gibt es zu dem Thema regen Austausch. 

Mich treiben Themen wie Psychologie, Kulturwandel, Future Work. Anders zu denken, sich zu überlegen, wie ich mein Umfeld dafür gewinne, diesen Weg mitzugehen. Effektiv zu sein, sich zu fokussieren, Dinge abzuschneiden, die aktuell nicht wichtig sind und auch die Mitarbeiter dazu zu bringen, selbst mitsprechen zu können. Ich bin ein sehr lösungsorientierter Mensch und meistens auch sehr schnell unterwegs. Ich mag es, aus Terminen mit zielführenden To Do’s herauszukommen und Dinge abzuschließen. Das ist etwas, was mich wirklich treibt – und deswegen finde ich OKRs so genial, weil es genau das voranbringt. 

M: Und wie kam es zu deiner Rolle als OKR Champion?

MP: Mir war klar, dass sich das Thema OKR früher oder später bei Otto ausweiten wird – und ich fand es wichtig, dass es jemanden gibt, der sich damit auskennt, wenn es auch in unseren Bereich kommt. Da es noch keinen OKR Master oder OKR Champion gab, hing ich wie ein „Wadenbeißer“ an meiner Führungskraft und betonte immer wieder, dass ich mich gerne als OKR. Champion ausbilden lassen möchte. (Lacht.) Drei Monate später bekam ich die Zusage, die „OKR Champion Ausbildung“ bei Murakamy machen zu dürfen. Zusammen mit einer Kollegin, die in dem OKR Framework genauso viel Potenzial sieht wie ich. Seitdem sind wir beide im Tandem als OKR Champions unterwegs. 

M: Wie verlief die Implementierung in deinem Bereich? 

MP: Was meine Rolle als OKR Champion anbelangt, übe ich diese im Tandem mit meiner Kollegin Karin Jeschke aus, mit der ich zusammen die Ausbildung bei Murakamy gemacht habe. Wir setzen uns mit unserem Product Lead zusammen und überlegen die Schritte gemeinsam. Wir probieren viel aus und prüfen, was sinnvoll war und was eher nicht. Das ist ein schönes Zusammenspiel, sozusagen als Dreier-Gespann. 

Gerade am Anfang haben wir uns viel Zeit genommen, um uns zu überlegen, wie wir uns dem Thema am besten annähern können. Uns war wichtig, erst einmal im gesamten Team das Knowhow zu vermitteln. Was ist OKR überhaupt? Was kann das? Wie integrieren wir Scrum in den OKR Kontext? Wir haben uns Schritt für Schritt angenähert, iteriert und immer wieder angepasst, um unseren eigenen Weg zu finden. Das kann man aus meiner Sicht nur, wenn man auch weiß, wo er eigentlich hinführen soll. Ich sehe auch ganz klar den Mehrwert darin, dass wir ausgebildet sind. Denn uns wird immer wieder zurückgespielt, dass wir gut im OKR Kontext unterwegs sind – und wissen einfach, warum wir was tun. 

Und da ich ja nach wie vor meine Rolle als Content Managerin habe, erhalte ich während des Iterationswechsels von meinem Team viel Unterstützung, indem mir dann andere Aufgaben abgenommen werden.

M: Was gefällt dir an der OKR Methode besonders gut? Welche positiven Auswirkungen konntet ihr schon verzeichnen? 

MP: Mir gefällt vor allem das Verhältnis Top-down und Bottom-up. Dass die Wasserfallmethode durch eine moderne Sicht der Führung abgelöst wird. Dass bis zu den Mitarbeitern, die an der Basis sind, transparent gemacht wird, wo der Weg eigentlich hinführen soll. Themen viel fokussierter anzugehen und dafür auch das Commitment meiner Führungskraft zu haben, meine Arbeitszeit, die ich zur Verfügung habe, auf die Fokus-Themen zu setzen. Und am Ende gemeinsam zu schauen, hat es uns weitergebracht oder nicht.

Ich bin in einem Team unterwegs, das komplett im Change ist, sich prozessual in der digitalen Transformation befindet. Da hilft es natürlich unglaublich, dass man auch mal Nein sagen kann, wenn jemand mit etwas ankommt, was die Möglichkeiten der eigenen Ressourcen übersteigt. Auf Augenhöhe im Planning mit der Führungskraft in den Austausch zu gehen und festzulegen, wo man jetzt seine Kraft investiert und dann zu wissen, was man die nächsten drei Monate zu tun hat. 

Ich stelle auch in den Meetings immer wieder fest, wie wichtig es ist, sich darüber auszutauschen, was man beispielsweise unter dem Begriff „erfolgreich“ versteht und das Bild, das in den einzelnen Köpfen dazu herrscht, besprechen zu können. So ist sichergestellt, dass man nicht aneinander vorbeiredet und auch wirklich alle wissen, was genau gemeint ist.  

M: Wie stand es um die Themen Vision, Mission, Strategie? Habt ihr diese für eurer Team erst einmal neu erarbeitet?

MP: Nein, für unser Team lagen diese bereits vor. Wir hatten sie in einem Workshop außerhalb von Otto auf Teamebene erarbeitet. Es gibt eine Vision, eine Roadmap, mit Epics hinterlegt, die sich auch jedes Mal anpasst. Das ist ja auch das Tolle an OKR, dass festgestellt wird, dass das Team nicht weiß, was die nächsten Schritte sind, wenn nicht klar ist, wo es eigentlich hingehen soll.  

Um die Mitarbeiter besser abzuholen, haben meine OKR Champion Kollegin und ich nun eine sogenannte OKR Werkstatt gestartet. Etwa alle zwei Wochen bieten wir eine Session an, in der wir noch einmal genau erklären, was es mit dem Framework auf sich hat. Wir behandeln aber auch konkrete Themen, denken gemeinsam darauf herum und tauschen uns aus. Die Teilnahme ist freiwillig, aber das fruchtet schon sehr gut. 

M: Wovor hattest du am meisten Respekt, was deine Aufgaben bzgl. deiner Rolle als OKR Champion betreffen? 

MP: Da ich ja mit meiner OKR Champion Kollegin im Tandem unterwegs bin, bin ich nicht nur auf mich alleine gestellt. Wir haben uns feste OKR Slots pro Woche eingerichtet, in denen wir prüfen, wo wir stehen und wo wir noch einmal nachjustieren müssen. Abgesehen davon habe ich am Anfang jede freie Minute verbracht, um meinen Wissensdurst zu stillen und so viel wie möglich über das Framework Objectives and Key Results zu erfahren – beispielsweise bei der Gartenarbeit, bei längeren Autofahrten und zuhause Podcasts, insbesondere den von Murakamy, zu dem Thema angehört. Angst vor der Verantwortung hatte ich nicht, dafür bin ich nicht der Typ. 

M: Du teilst dein OKR Knowhow auch bei den agile Groupies, um das Thema noch populärer im Konzern zu machen… 

MP: Genau! Ich bin dort Power-Userin und hatte dann die Idee, eine OKR Safari zu machen. Wir haben uns vier Stationen ausgesucht, die im Konzern mit OKRs arbeiten – Otto, Hermes, Bonprix und die Otto Group IT – und diese dann besucht. Je Station gab es einen Impulsvortrag des Experten, der das Thema OKR in den jeweiligen Unternehmen begleitet. Zusätzlich gab es immer noch eine Session, in denen bestimmte Dinge Thema waren, die wir zuvor abgefragt hatten – Fragen wie: Kommt euer Tagesgeschäft mit hinein? Wie handhabt ihr das mit der Kaskadierung? Gibt es Tools? Und so weiter. Das Ergebnis war sozusagen ein „bunter Blumenstrauß“ an Ansätzen. Wir haben viel voneinander gelernt. 

Durch die Safari und weitere Events zum Thema OKR hat sich generiert, dass meine Kollegin und ich das Framework unter dem #agileGroupies-Dach gerne noch viel weiter im Konzern verbreiten wollen. Deshalb haben wir Marco als einen der besten OKR Experten für einen remote Meet-up mit ins Boot geholt, um das Thema bei den Führungskräften noch weiter voranzutreiben. Es wäre toll, wenn noch weitere Bereiche im Unternehmen die OKR-Flagge hissen würden… Unser Vorstand lebt bereits einen Kulturwandel – und OKR wäre meiner Meinung nach ein geniales Zielmodell, um diesen noch weiter hochzuheben. 

Meine Kollegin und ich werden auch viel als OKR Champions angefragt, um unser Wissen zu teilen. Das triggert viel. Wir sehen uns als eine Art Graswurzelbewegung. Wir wollen so viele Kollegen wie möglich aktivieren, OKR als Zielmodell zu implementieren! Denn umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann auch die höchste Führungsebene erreicht und sich immer weiter ausbreitet. Das ist auf jeden Fall meine Hoffnung dahinter. Ich kann natürlich nicht beurteilen, inwieweit das in so einem großen Konzern überhaupt machbar ist. Solange es dem Team und dem Direktionsbereich hilft, in dem ich unterwegs bin, bin ich aber schon sehr glücklich. (Lacht.)

M: Was sind deiner Meinung nach die größten Herausforderungen oder Stolpersteine in Sachen OKR Implementierung, die es zu überwinden gilt? 

MP: Eine moderne Sicht der Führung. Wenn es beim Führungsteam nicht angekommen ist, ist es sehr schwierig, die positiven Effekte von OKR zum Blühen zu bringen. Das Umdenken ist sicherlich eine große Herausforderung. Ich gebe etwas vor und ihr macht, ist eigentlich nicht mehr so gegeben. Mit den Plannings merkt man jedoch, dass der Wunsch aber schon noch vorhanden ist. 

Unsere große Herausforderung ist, dass dieses Projektmanagement, was bei uns ja auch teilweise noch vorhanden ist, total mit OKR kollidiert. Also die Mitarbeiter dazu zu bringen, sich vom klassischen Projektmanagement zu verabschieden – oder zu entscheiden, dass OKR nicht das richtige Zielmodell ist, würde viel Frustration ersparen. 

Was mich besonders antreibt, ist der Mehrwert, den OKR mit sich bringt. Die Methodik zu verstehen und wie die Workshops funktionieren, bekommt man irgendwie hin. Aber den Nutzen von OKR auch wirklich zu realisieren, sich wirklich zu unterhalten und vorher genau sagen zu müssen, was man will und was nicht, zu wissen, was für das Unternehmen das Sinnvollste ist, ist ein langer Weg.

M: Du hast die schwierige Aufgabe, die Veränderungsprozesse von innen heraus – also ohne eine externe Beratung operativ an deiner Seite – umzusetzen. Wann wären externe Impulse hilfreich für dich?  

MP: Auf Führungsebene geht das eigentlich nur mit einem „echten Experten“. Deshalb habe ich Marco noch einmal eingeladen. Nicht, weil ich mich nicht in der Lage dazu fühle, das würde ich gar nicht mal behaupten. Aber ich habe a) gar nicht das Mandat und b) bin ich viel zu eng mit meinem Arbeitgeber verhaftet. Da braucht es jemanden von extern. Es ist immer etwas anderes, wenn jemand den Blick von außen nach innen richtet und inhaltlich gar nicht involviert ist. Wenn ein Teammitglied auf einmal meint: „Moment, das ist doch eigentlich gar keine richtige Strategie. Wo ist denn die Vision? Das ist ja gar keine Vision!“ Das funktioniert meiner Meinung nach nicht wirklich gut... Standing ist vielleicht das falsche Wort dafür, aber mir würde das wahrscheinlich gar nicht richtig „abgekauft“.

M: Was sind in deinen Augen Gründe, warum ein Konzern wie Otto ein zentrales Thema wie ein Zielsystem nicht einheitlich und zentral angeht sowie ein einheitliches Verständnis generiert, bevor sich zahlreiche Abteilungen jeweils unterschiedlich dem OKR Thema nähern?

MP: Ich glaube, weil es einfach zu groß ist. Das ist wirklich sehr komplex. In der Aufbauorganisation gibt es verschiedene Bereiche mit unterschiedlichen Ansätzen. Einfach ganz oben zu sagen, wir machen das jetzt mal eben so, geht nicht. Dafür bedarf es wesentlich mehr. Und wie gesagt, allein beim Aufbau der Organisationen gibt es viele Unterschiede. Jeder experimentiert für sich. Die Haltung des Vorstands ist zum Glück so, dass man sich ausprobieren darf. Wir haben Bereiche, die auch geteilte Führung haben – und dafür gibt es ja auch unterschiedliche Herangehensweisen. Wenn bestimmte Voraussetzungen nicht gegeben sind, braucht man mit OKRs auch nicht anzufangen, da das Zielmodell dann „verheizt“ wird und zu Frustration führt.

Die Otto Group ist ein Riesenkonzern mit weltweit über 52.000 Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Alleine bei uns auf dem Campus sind es 5.000. Das muss man erst einmal in eine Einheit bekommen, mit den unterschiedlichen Strukturen und Führungsmodellen, den verschiedenen Hierarchien, Reifegraden, Organisationsstrukturen und agilen Methoden. Deswegen glaube ich daran, dass es nur Schritt für Schritt und eher von unten nach oben geht. Zumal einige Bereiche auch noch gar nicht agil sind. Ich möchte dahingehend auch lieber keine Vorschläge machen und als OKR Champion in der aktuell gegebenen Organisationsstruktur eingesetzt werden... (Lacht.)

M: Wie konkret ist euer Ansatz, um die bestehenden Strömungen in unterschiedlichen Abteilungen zu einem einheitlichen Verständnis zusammenzuführen und so einen ganzheitlichen Ansatz für das komplette Unternehmen daraus zu entwickeln? 

MP: Wir haben in etwa um die zwei Dutzend Prozessbegleiter, teilweise unausgebildet, teilweise ausgebildet. Es gab dazu auch schon Austausch mit Marco, wozu ich alle Prozessbegleiter in dem Direktionsbereich, in dem ich unterwegs bin, eingeladen habe. Um eben mal einen Experten mit Außensicht anhören zu können über Themen, die immer wieder hochkommen. Wir treffen uns relativ regelmäßig und tauschen uns aus – welche Beobachtungen macht ihr? Was können wir uns gemeinschaftlich vornehmen? Wie könnte eine einheitliche Unterlage aussehen? Wo legen wir das ab? Was brauchen die Teams? Und so weiter. Das ist natürlich aufwendig – und auch immer anders, denn jeder hat eine unterschiedliche Vorstellung davon, was OKR genau ist, kann und will. Die OKR Welten der Prozessbegleiter kollidieren da teilweise. 

Dann ist es natürlich eine Herausforderung für meine Kollegin und mich, da eine Linie zu fahren oder die Dinge zu sehen, die andere sehen. Wie bewerte ich denn am Ende ein Objective und nachher das Bereichs-Objective? Und so weiter. Das sind Herausforderungen, bei denen ich gar nicht weiß, ob wir sie überhaupt grundsätzlich gelöst bekommen. 

M: Durch den Austausch hast du Berührungspunkte mit unterschiedlichen Interpretationen und Auslegungen des OKR Frameworks, wie du ja gerade beschrieben hast. Welches sind aus deiner Sicht die größten Unterschiede im Murakamy Framework? Und welche Vorteile siehst du im Vergleich zu anderen Interpretationen?

MP: Was Murakamy so besonders macht, ist, dass es schlussendlich immer um das Thema Haltung geht. Bin ich bereit, Führung abzugeben? Bin ich bereit, das Team entscheiden zu lassen? Höre ich dem Team zu? Kann ich auf Augenhöhe diskutieren? Höre ich auch die Argumente und kann sie nachvollziehen? Bin ich bereit, auch mal zu sagen, das lassen wir liegen? Was mich daran so fasziniert, ist, immer wieder, den Fokus nicht nur auf bestimmte Dinge, sondern auch auf die Kapazitäten zu richten. Was gerade nicht im Fokus steht, fällt weg. Nicht mehr und nicht weniger. Das ist etwas, woran Murakamy immer wieder festhält. 

Und die Sicht auf den Kunden, also das agile Mindset. Und sich dabei auch eine gewisse Fehlerkultur zu erlauben, wenn man mal falsch gewettet hat. Das wird bei Otto auch toleriert, es gibt sogar sogenannte „Fuck up“-Events, bei denen Dinge hochgespült werden, die nicht gut laufen. Das ist bei uns im Team mit OKR total gut verknüpfbar. Weil mein Product Lead diesen Weg mitgeht und auch gehen möchte.  

M: Wie kommt das OKR Modell in deinem Team an? Was bedeutet das Framework für eure Unternehmenskultur?

MP: Nach dem ersten Planning war unser Product Lead ganz begeistert davon, endlich auch einmal so inhaltlich auf Augenhöhe zu diskutieren. Und zu hören, was die Mitarbeiter bewegt und das auch richtig zu interpretieren. Anders als in einem One-to-one-Gespräch. Zu erfahren, was wirklich in den einzelnen Köpfen los ist, was die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen treibt und welche Ideen sie haben. Die einzelnen Themen zu beleuchten, die das Team beschäftigt und vielleicht auch blockiert und so auch Druck herausnehmen zu können. Und zu priorisieren. Es hilft allen enorm, da ins Sparring zu gehen. 

Jetzt kommt es natürlich darauf an, OKR auch ins Doing zu übersetzen. Die Methode gibt den Rahmen, aber die Dinge lösen muss man selbst. Und das geht nur, wenn man eine bestimmte Haltung hat und diese auch einheitlich ist.

M: Welche Tipps würdest du anderen OKR Champions für ihre bevorstehende Aufgabe geben? Was sind deine größten Learnings?

MP: Auf jeden Fall braucht man eine große Leidenschaft für das Thema. Die Leidenschaft, auch immer wieder Impulse von extern zu suchen, um sich selbst weiterzuentwickeln. Denn OKRs sind ein Thema, das nie auserzählt ist. Man muss es lieben und leben – und braucht eine gewisse Ausdauer. Ich bin ein sehr „schneller Mensch“, das musste ich auch lernen, nicht ungeduldig zu werden und zu viel auf einmal zu wollen. OKR braucht Zeit, bis es mit seinen positiven Effekten und Vorteilen im Team angekommen ist und fruchtet. 

Außerdem sollte man mutig sein, Dinge einfach auszuprobieren und auch mal etwas zu wagen. Wenn es nichts gebracht hat, egal. Man stößt dabei natürlich auch an seine Grenzen – aber das muss so sein, damit man sich weiterentwickelt. 

M: Was versprichst du dir von der OKR Methode für die Zukunft? 

MP: Eine bessere Welt? Das ist vielleicht ein bisschen zu groß gedacht… Auf jeden Fall ein anderes Miteinander. Sich zuhören zu können, Argumente anzubringen, die schlüssig sind. Ich erhoffe mir auch, dass die Überforderungen, die Burnouts nach sich ziehen, eliminiert werden. Man wird mit so vielen Tools konfrontiert, so vielen Kommunikationskanälen, gerade durch die Digitalisierung und jetzt auch noch durch Corona, man kann sich aufschlauen bis zum Abwinken… Stichwort Work-Life-Balance: Zu wissen, was man in den nächsten drei Monate zu tun hat, abgestimmt auf die Kapazitäten, andere Themen erst einmal zu parken und sich den Rest der Zeit so gestalten zu können, wie man möchte. Damit man morgens aufsteht und sich auch wirklich auf die Arbeit freuen kann und nicht schon nach dem ersten Kaffee an den Feierabend denkt…

Vielen Dank für die spannenden Einblicke in deine Erfahrungen mit OKRs sowie deiner Rolle als OKR Champion und weiterhin viel Erfolg bei Otto, Meika! 

Interview & Text: Anika Keller

Wir hoffen, der Artikel kann ein paar hilfreiche Impulse geben! Unser Content ist immer darauf ausgerichtet, Fragen zu den Themen Vision, Strategie & OKR zu beantworten. Wir freuen uns über Feedback & Anregungen in den Kommentaren!