Systemneustart beim Berliner Business-Software-Spezialisten: CEO Jan Grefe gibt Einblicke in die wegweisenden OKR-Prozesse bei Cosmo Consult

Cosmo Consult bietet individuelle Software-Lösungen, um die digitale Transformation in Unternehmen voranzutreiben. Im Interview mit Murakamy verrät CEO Jan Grefe, wie er mit der Implementierung des OKR-Modells ein erfolgversprechendes Tool für die Steuerung interner Prozesse fand.

Seit über 20 Jahren ist Business-Software die große Leidenschaft von Jan Grefe. Als Geschäftsführer der Berliner Dependance der 1996 gegründeten Cosmo Consult GmbH (40 Standorte in zwölf Ländern) widmet er sich mittels der Architektur innovativer Lösungen der digitalen Transformation. Zu seinen Aufgaben zählt u.a. die Entwicklung und Etablierung leistungsfähiger und flexibler Projektmanagement-Standards sowie Einführungsmethoden. Cosmo Consult zählt weltweit zu den führenden Anbietern von Branchen- und Business-Software für mittelständische und große Unternehmen auf Basis modernster Microsoft- und QlikView-Technologie.

Um interne Prozesse agiler steuern zu können, läutete Cosmo Consult Mitte 2017 die Implementierung von OKRs ein. Im Interview mit Murakamy gibt Jan einen ausführlichen Einblick in den Change-Prozess und spricht über die positiven Effekte der Methode sowie den Umgang mit Frustrationserlebnissen. Außerdem erklärt er, welche Voraussetzungen OKRs erfordern, worin er die größten Vorteile sieht und welche Vision ihm für die gesamte Firmengruppe vorschwebt…

Murakamy: Cosmo Consult ist ein Systemhaus, das Software-Lösungen bietet, mit denen andere Unternehmen ihre Produktionen steuern. Worauf genau habt ihr euch spezialisiert?

Jan Grefe: Wir verstehen uns als End-Business-Solution-Provider. Das bedeutet, wir haben eine Produkt-Palette an Software-Lösungen – hauptsächlich von Microsoft, aber auch Eigenentwicklungen – und bauen mithilfe dieser Bausteine Business-Gesamtlösungen für unsere Kunden. Das muss sich nicht auf eine Produktion beschränken, wir bedienen verschiedene Branchen. Unser Schwerpunkt liegt in der Industrie; wir haben aber auch Professional Services, Handel. Unsere Firmen-Gruppe bietet ein großes Spektrum an Lösungen und Dienstleistungen an – wir machen ERP, CRM, Business Analytics, SharePoint, und, und, und. Traditionell kommen wir aus dem ERP-Umfeld, aber der Scope, also unser Dienstleistungsangebot, hat sich in den letzten Jahren stark erweitert und erweitert sich auch immer noch. Wir bedienen eine riesige Produkt-Palette und kümmern uns darum, die Geschäftsprozesse unserer Kunden zu digitalisieren und effizient zu gestalten.

M: Im Moment befindet sich Cosmo Consult selbst in einer Umbruchphase. Wie kamt ihr auf die Idee, das OKR-Modell als Leadership-System zu implementieren?

JG: Wir wollten einen Standard schaffen, der auch über die Grenzen der Cosmo hinaus bekannt ist. Um zum einen ein standardisiertes Vorgehensmodell zu haben, an dem wir uns orientieren können und zum anderen effizienter im Recruiting, Onboarding zu sein. Uns hat daran vor allem das Thema Agilität gefallen. Wir fanden die Einfachheit des Modells attraktiv sowie dessen grundsätzliche Idee – also die Fokussierung auf die wichtigsten Themen und die durch die OKR-Methodik entstandene Notwendigkeit, sich mit Prioritäten und Zielen zu beschäftigen. Jetzt arbeiten wir seit etwa eineinhalb Jahren damit und die Etablierung schreitet sehr gut voran. Wir sind aber immer noch dabei, es mit der Zeit besser zu verstehen.

M: Welche Probleme wolltet ihr lösen, was wolltet ihr im Unternehmen verbessern?

JG: Wir hatten das Bedürfnis, unseren Planungsprozess zu verbessern, denn wir hatten keinen Standard für die strategische Planung. Natürlich haben wir uns überlegt, was wir in dem Geschäftsjahr oder einem bestimmten Zeitraum erreichen wollen, aber es gab kein gewisses Schema, nach dem wir vorgegangen sind. Das OKR-Modell gibt uns Orientierung und wir profitieren davon, uns da weiterzuentwickeln.

M: Die wichtigste Voraussetzung für die operative Umsetzung strategischer Zielsetzungen ist das Formulieren einer klaren Unternehmensvision. Wie gestaltete sich dieser Prozess bei Cosmo Consult? Welche „Aha-Erlebnisse“ gab es?

JG: OKR auf die Agenda zu nehmen, war insofern zeitlich passend, als dass sich die Cosmo Consult sowieso in einem Transformationsprojekt befindet. Wir haben die Notwendigkeit erkannt, eine klare Unternehmensvision zu entwickeln – und das für die gesamte Cosmo-Gruppe. Wir haben uns da eng mit unseren Vorständen abgestimmt. Sicherlich hat diese noch mal gewisse lokale Ausprägungen, aber es gibt nun eine „Cosmo-einheitliche“ Unternehmensvision, die mit allen Einheiten, also mit vereinten Kräften, in der Gruppe entwickelt wurde. Aus diesem Commitment leiten wir nun auch unsere kurzfristigeren Ziele ab. Unsere Vision ist ein sehr wichtiger Baustein und die Basis von allem.

M: Wie lautet der Kern eurer Vision nun?

JG: Wir haben unsere Vision auf englisch formuliert, und zwar genau so: „Become the most human centric business solution provider that utilizes digitalisation for our customer success!“

M: Inwieweit war es hilfreich, für die Einführung des OKR-Modells und dem daraus resultierenden Veränderungsprozess im Unternehmen einen erfahrenen OKR-Coach mit ins Boot zu holen?

JG: Wir wollten das nicht alleine versuchen, sondern uns auf jemanden verlassen können, der das schon in anderen Unternehmen begleitet hat und da über einen großen Erfahrungsschatz verfügt. Und es hat sich auch bewahrheitet, dass das eine gute Entscheidung war. Marco von Murakamy hat uns wirklich noch mal an einigen Stellen klargemacht, worum es eigentlich geht. Und uns durch seine kritische Herangehensweise und auch durch seine Art, uns immer wieder zu challengen, auch wirklich weitergebracht. Ich würde jedem empfehlen, das mit jemandem zu machen, der sich mit dem Thema auskennt.
Ein Blick von außen ist sehr wertvoll, wenn es darum geht, in den ersten Zyklen die O’s und die KR’s zu formulieren – und dann eben auch mal zu sagen: „Hey Leute, ihr seid da auf dem Holzweg, ihr habt es immer noch nicht verstanden…“ Oder: „Versucht es doch mal soundso…“  Das hat uns einfach viel besser auf den richtigen Weg gebracht. Und wir sind immer noch auf dem Weg, machen immer noch Fehler, die wir in Folgezyklen ausbügeln müssen. Und ich glaube, dass das auch noch eine Zeit lang so weitergehen wird. Dennoch war die initiale Phase schon sehr entscheidend, um für das Thema Verständnis zu entwickeln und nicht irgendwo komplett falsch abzubiegen, um dann monatelang in eine falsche Richtung zu arbeiten...

M: Welche Herausforderungen gilt es noch, bei dem Change-Prozess zu meistern? Was war für euch die größte Hürde bei eurem „Systemneustart“?

JG: Herauszufinden, was für einen bestimmten kurzfristigen Zeitraum wirklich wichtig ist. Das Zielbild so weit herunterzubrechen, dass man weiß, was für die nächsten drei Monate entscheidend ist. Zum anderen ist die größte Herausforderung aus meiner Sicht, für die Ziele, also die Objectives, die man sich gesetzt hat, die Erfolgstreiber zu identifizieren.
Man fällt leicht zurück in traditionelle Denkmuster und sagt: „Mensch, da müssen wir aber Umsatz machen!“ oder „Dafür müssen wir doch bestimmte Kennzahlen haben…“ Von dieser Denkweise wegzugehen und sich stattdessen zu überlegen: „Wie kommen wir eigentlich dorthin? Was befördert uns näher an diesen Zustand, den wir erreichen wollen?“ Das schafft eine Menge Bewusstsein darüber, wie das Geschäft funktioniert und wie wir eigentlich ticken. Die Erfolgsformel für die Objectives zu finden, ist aus meiner Sicht die Challenge – und das, was in den Führungskräfte-Meetings am meisten Zeit kostet und wobei es auch die meisten Auseinandersetzungen und Diskussionen gibt. Das finde ich auch das Befruchtende an diesem eigentlich einfachen Modell. Aber das Schwierige ist eben, Prioritäten zu setzen, um eine Verknappung herzustellen und dann für diese Verknappung bzw. für die Fokussierung, die Erfolgstreiber zu identifizieren. Das ist die große Herausforderung dabei. Wenn man das richtig gut macht, entfaltet das OKR-Modell seine ganze Kraft. Am Anfang war das für uns extrem schwer; es wird aber mit jedem Zyklus ein bisschen leichter…

M: Und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für das Projektgeschäft?

JG: Dass sich das Projektgeschäft, das wir haben, nur bedingt kapazitiv planen lässt. Wir können nicht immer klar bestimmen – wie das vielleicht in einer Produktentwicklung ist – in welchem Zeitraum wir welche Kapazitäten haben, die wir auf bestimmte Themen verwenden können. Denn das hängt sehr stark davon ab, wie die Kunden mit uns zusammenarbeiten, wann sich Kunden für oder gegen uns entscheiden. Von daher gibt es bei uns sehr starke, nicht gut beeinflussbare Kapazitätsschwankungen für Themen, die nach innen gerichtet sind. Da haben wir mal mehr und mal weniger Zeit. Und da es bei OKR immer um Drei-Monats-Zeitscheiben geht, und man diese kapazitiv nicht immer besonders gut planen kann, ist das sicherlich eine weitere Challenge für uns.

M: Und wie stellt ihr sicher, dass die Teams nicht nur nach den üblichen Projektkennzahlen – wie Auslastung und berechenbare Stunden – gesteuert werden, sondern der Kundenerfolg im Mittelpunkt der OKRs steht?

JG: Wir haben natürlich nach wie vor unsere Kennzahlen – diese sind ja jetzt auch nicht losgelöst von OKR – aber wir nutzen OKR hauptsächlich, um uns zu verbessern. Unser Tagesgeschäft nimmt ja die meiste Zeit ein. Wir haben unsere Methodik, unser Knowhow, und nutzen eben OKR, um unsere Produkte, unser Vorgehensmodell, unsere internen Prozesse zu verbessern, um unser Portfolio zu erweitern. Wir wenden OKR aktuell nicht darauf an, unser Tagesgeschäft zu organisieren. Das würde nicht funktionieren. Wir nutzen das Modell, um uns als Unternehmen weiterzuentwickeln, effizienter zu werden und uns besser aufzustellen. 

M: Inwiefern bekommen eure Kunden etwas von eurem Change-Prozess mit? Gibt es positives Feedback?

JG: Wenn wir Prozesse verbessern und diese dann anwenden, also wenn wir die Art und Weise verbessern, wie wir Projekte planen, noch mehr Qualität hineinbringen, dabei weniger Fehler machen und schneller sind, bekommen wir dafür natürlich auch positive Reaktionen von unseren Kunden. Mit OKR haben wir im Support einen Kunden-Feedback-Prozess entwickelt und das wird auch gerne genutzt. Auf Kundenveranstaltungen gehen wir offen damit um, wie wir unser Unternehmen managen. Dass OKR ein Modell ist, das wir anwenden und für gut befinden, teilen wir gerne. Insofern bekommen wir schon Feedback dazu, obwohl unseren Kunden natürlich in erster Linie wichtig ist, was am Ende für sie dadurch herausspringt.

M: Sind denn die Erfolge dank OKR bereits messbar? Inwieweit hat sich die Einführung des Modells bereits bewährt?

JG: Klar! Die Ziele, die wir uns in Drei-Monatszyklen setzen, erreichen wir mit immer besser werdender Präzision. Am Anfang haben wir unsere Ziele relativ stark verfehlt, weil wir einfach noch gar keine Erfahrung hatten und kein Gefühl dafür, was wir uns eigentlich vornehmen können. Aber wir werden mit jedem Zyklus besser, was unsere Zielerreichungsquote anbelangt.
Die positiven Effekte sind vielfältig. Wir sind gerade dabei, einen neuen Geschäftsbereich aufzubauen, CRM. Und da haben wir natürlich innerhalb dieser OKR-Zyklen Ziele, die wir uns stecken. Den Ausbau im Support, wie ich ihn vorhin schon erwähnt hatte, die Verbesserung unseres Testprozesses, was Softwareentwicklung anbelangt, die Umsetzung von Qualitätsmaßnahmen im Bereich der Projektplanung, die Einführung eines Marketplace für den Ressourcenaustausch, um ein paar Beispiele zu nennen.
Dass wir dies alles auch mit keinem oder einem anderen Modell vollbracht hätten, kann ich nicht sagen, weil ich den Vergleich ja nicht habe. Aber ich würde schon sagen, dass die Konsequenz in der Umsetzung und die Fokussierung auf die Dinge, die man sich vorgenommen hat sowie der Nachdruck, dass man die Ziele, die man sich gesetzt hat, auch erreicht, dank OKR stärker gegeben ist. Und auch vom internen Bewusstsein her hat sich dadurch natürlich Einiges geändert. Jeder weiß, was für die nächsten drei Monate geplant ist und welches die Ziele sind, auf die der Fokus gelegt wird. Jedem im Haus ist klar, warum er oder sie gerade an einer bestimmten Initiative arbeitet und in welchem Kontext sie zur Vision steht.  

M: …und was man „links liegen lassen“ kann. Das Problem, dass man zu viel auf einmal will und dabei den Fokus verliert, kennt ja jeder...

JG: Eben. Darin müssen wir auch noch besser werden. Alle sind sich bewusst, dass OKRs ein Tool dafür sein sollen, um zu selektieren. Dieses „Nein-Sagen“ ist eine Sache, bei der wir gerade viel dazulernen, da wir hinsichtlich unserer Kunden oft sehr stark extern getrieben sind.  

M: Wie kam bzw. kommt der Kurswechsel in der Unternehmenskultur an? Welche Auswirkungen hat dieser auf die Mitarbeiter?

JG: Er sorgt für Klarheit. Es gibt eine klare Linie, was die Planung anbelangt und die schafft einen gewissen Rahmen. Das ist sehr wichtig und strahlt auch Professionalität aus.
Anfangs bedeutet so eine Neuausrichtung natürlich einen Mehraufwand. Aber wenn man mal im Thema ist, sind das nur noch ein paar Stunden pro Woche.
Wir nutzen auch ein sehr praktisches Tool, um unsere OKRs zu verwalten und zwar die Software Perdoo. Wir haben damit eine Cloud-Plattform, also eine digitale Heimat, in der wir unsere O’s und KR’s pro Zyklus verwalten, unsere Fortschritte festhalten können. Auch für unsere One-on-Ones nutzen wir dieses Tool. So lässt sich relativ einfach ein Dashboard generieren, das wir dann auch im All Hands Meeting präsentieren können. Und damit ist auch noch mal eine gewisse Transparenz für jeden gegeben.

M: Wie haltet ihr es mit der Moonshot-Logik, was das Erreichen von Zielen angeht?

JG: Unsere Ziele sind ambitioniert, aber wir legen die Messlatte bei der Definition eines Objectives nicht höher und höher. Anfangs haben wir unsere Ziele konsequent verfehlt, weil wir zu viele Moonshots dabei hatten...

M: Wer übernimmt bei euch die Rolle des OKR-Champions und welche Relevanz misst du diesem bei?

JG: Das macht ein Kollege. Er kümmert sich um die gesamte Terminierung und bringt immer wieder Vorschläge zur Verbesserung bzw. richtet dann auch Kritik an die Leute, die sich vielleicht nicht an den Prozess halten. Und dann werden auch mal Sachen in der Agenda umgestellt. Es ist schon wichtig, dass eine Person da von Beginn an das Zepter in der Hand hat und es jemanden gibt, der sich verantwortlich fühlt. Unser OKR-Champion bildet die Schnittstelle zwischen allen Beteiligten und achtet darauf, dass auch alle offenen Fragen geklärt werden. Wir haben hier ständig neue Leute und die müssen ja auch sofort ins richtige Bild gesetzt werden.
Mit unserem OKR-Champion haben wir eine sehr gute Wahl getroffen. Er nimmt seine Rolle sehr ernst und füllt sie gut aus.

M: Was sind für dich die größten Vorteile, die sich durch OKRs für Cosmo Consult ergeben?

JG: Wir haben nun einen Standard, der über die Unternehmensgrenzen hinweg bekannt ist. Und können das auch in der Außendarstellung gut anwenden, also was unseren Recruiting-Prozess anbelangt. Ein weiterer großer Vorteil ist, dass wir einen klaren Planungsprozess haben, der vorgibt, wie wir vorgehen, um unsere Ziele zu setzen. Wir müssen uns in regelmäßigen Abständen darüber klarwerden, was unseren Erfolg treibt und uns darauf fokussieren. Das ist dabei wahrscheinlich der größte Benefit.

M: Was versprecht ihr euch von der OKR-Methode für die Zukunft?

JG: Genau das, was ich gerade gesagt habe – und dass wir in der Anwendung immer besser werden. Unsere Erfolgstreiber zu definieren, zu erkennen, was wirklich wichtig ist. Ich bin überzeugt davon, dass wir als Unternehmen deutlich bessere Leistungen für unsere Kunden erbringen können, wenn wir diesen Prozess weiter perfektionieren und immer effizienter werden. Das wird sich auf unsere Profitabilität und unser Wachstum auswirken. Unsere Kunden profitieren davon, wenn wir Dinge konsequent umsetzen.

M: Würdest du das Modell anderen Unternehmen weiterempfehlen?

JG: Ja, aber es muss zur Unternehmenskultur passen. Wir haben ein sehr offenes Unternehmen, das generell immer im Dialog steht. Ich würde das OKR-Modell nur Firmen empfehlen, die grundsätzlich schon eine sehr offene Kultur haben, ohne große Hierarchien. Denn gerade die Führungsebene muss bereit sein, sich zu öffnen. Es erfordert Mut, wichtige Themen im erweiterten Kreis zu besprechen und da auch „die Hosen herunterzulassen“. Und das eignet sich nicht für jeden. Es braucht Führungskräfte, die sich das trauen, denn bei einem sehr offenen Umgang werden auch Schwächen klar sichtbar. Es schafft eine immense Transparenz und wenn man ein Problem damit hat, dadurch auf Missstände aufmerksam zu machen, kann das für ein Unternehmen problematisch sein. OKRs eigenen sich also nur für Organisationen, die eine selbstbewusste Führung haben, mit Fehlern gut umgehen können, fortschrittlich denken, reflektiert sind und statt der eigenen Person oder Rolle ein klares Ziel vor Augen haben. Es muss um die Sache gehen und nicht um Persönliches!

M: Wie gehst du mit Frustrationserlebnissen um, die so ein Change-Prozess mit sich bringt?

JG: Klar ist man auch mal frustriert und denkt sich: „Mensch, warum hast du nicht dies, nicht das?“ Da geht es um das richtige Mindset. Sieht man das als Chance oder versucht man, es sich schönzureden? Ein gutes Selbstbewusstsein – was sowohl das eigene als auch die Unternehmensführung anbelangt – ist da sehr dienlich, denn nur dann ist man auch offen für Kritik. Und so ist das auch alles kein Problem. Man geht da ja gestärkt raus, es setzt neue Energien frei. Das Führungsteam wächst enger zusammen, die Integration ist höher, man lernt sich besser kennen und wird immer mehr zu einer Einheit.

M: Cosmo Consult verfügt über 40 Standorte in 12 Ländern. Besteht das Potenzial, dass das OKR-Modell auch in anderen Niederlassungen an den Start gebracht wird?

JG: Das ist schon im Fluss. Unsere OKRs werden jedoch nicht übergreifend verabschiedet. Wir haben das Modell jetzt mal in Berlin implementiert und sind jetzt seit Mitte 2017 Jahr dabei. Andere Gesellschaften in unserer Gruppe haben sich das Thema bereits angesehen – und in unserer Shared Service wird es auch eingeführt. Wir planen sehr konkret, das nun anzugehen für ausgelagerte Funktionen wie Buchhaltung, Marketing, Produktmanagement, Business Development, usw.

M: Wie ist die Wahrnehmung von außen? Inwiefern herrscht da bei den anderen Standorten Transparenz?

JG: Es ist ein einfach zu verstehendes Modell ist und die anderen sehen, dass es bei uns in Berlin funktioniert. Perspektivisch macht es daher sicher Sinn, das Modell in der gesamten Gruppe einzuführen. Ob das jetzt überall gelingt, kann ich nicht sagen. Aber attraktiv wäre natürlich, sich zu überlegen, die Zyklen ein Stück weit standortübergreifend zu synchronisieren. Um so Synergien noch besser aufdecken zu können. Es wäre natürlich toll, wenn man da ein gewisses übergreifendes Alignment hätte, was die Objectives anbelangt, um Dinge nicht doppelt und dreifach zu machen. Und sich auch in der zeitlichen Taktung ein Stück weit synchronisiert. Das würde ich begrüßen. Da es ein riesiges, komplexes Vorhaben ist, dies hinzubekommen, kann man das sicherlich nur schrittweise machen. Aber ich könnte mir gut vorstellen, dass das Thema OKRs auch noch in anderen Gesellschaften angenommen wird. Vielleicht kommen wir irgendwann dahin, dass die gesamte Gruppe davon profitieren wird…

Vielen Dank für das ausführliche Gespräch und weiterhin viel Erfolg!

Interview & Text: Anika Keller