HR Expertin Barbara Wiecher über ihre Aktivitäten als OKR Champion beim Energie- und Gebäudemanagement-Dienstleister ista

ista macht Gebäude für Bewohner und Besitzer nachhaltig wertvoll. Dazu managt das Essener Unternehmen Daten und Prozesse, durch die Immobilien klimafreundlich, sicher und komfortabel werden. Bewohner und Besitzer können so Energie sparen und gemeinsam zum Klimaschutz beitragen. Die Basis für die ista Produkt- und Service-Welt ist digital. Bereits heute hat ista weltweit über 28 Millionen Connected Devices im Einsatz und entwickelt Lösungen für das intelligente und energieeffiziente Gebäude von morgen. Insgesamt beschäftigt ista über 5.800 Mitarbeitende in 22 Ländern.

Um wichtige Themen wie Alignment, Transparenz, Kommunikation, Fokus und Priorisierung zu kultivieren, begann die Business Unit Global & Developing Markets vor knapp zwei Jahren, das Management-Modell Objectives and Key Results im Essener Head Office zu implementieren. Barbara Wiecher, Head of Human Resources, ließ sich im Zuge dessen zum OKR Champion ausbilden. Im Interview spricht die Diplom-Psychologin über wichtige Learnings, Herausforderungen sowie die positiven Effekte, von denen ista durch das OKR Framework nun profitiert.

Murakamy: Barbara, wie lange bist du schon bei ista und welchen Aufgabenbereich verantwortest du dort? 

Barbara Wiecher: Seit meinem Psychologie-Studium bin ich im Bereich Human Resources tätig. 2009 fing ich bei ista als HR Project Managerin an. Meine Aufgabe war es, globale HR Standards zu installieren – also Unternehmenswerte einzuführen und weltweit Mitarbeiter zu befragen. Nach einiger Zeit orientierte ich mich mehr in Richtung Personal- und Organisationsentwicklung und war zwei Jahre lang Head of Talent & Organisational Development. Vor knapp zwei Jahren veränderte sich meine Rolle in eine generalistischere und inzwischen bin ich Head of HR einer Business Unit. In dieser Funktion bin ich für 15 Länder der ista Gruppe zuständig. 

M: Was ist der Purpose von ista? Wie funktioniert euer Geschäftsmodell? 

BW: ista kommt ursprünglich aus der Abrechnung von Energieverbräuchen wie z.B. der Verteilung von Heizkosten. Wir messen, wer in einem Mehrfamilienhaus eigentlich wieviel verbraucht, damit die Parteien auch nur die Energie bezahlen, die sie wirklich beanspruchen. Das trägt natürlich massiv dazu bei, Kosten und vor allem wertvolle Ressourcen einzusparen. Durch unseren Service schaffen wir also einen Anreiz dafür, Heizkosten zu sparen und damit die Umwelt und das Klima zu schonen.  

Als Unternehmen entwickelt sich ista jedoch stetig weiter – z.B. mit dem Ziel, Plattformen für sämtliche Dienstleistungen rund ums Gebäude-Management zu etablieren. Und damit unseren Kunden, also den Hausverwaltern, viel Arbeit abzunehmen. Hauptsächlich geht es dabei nach wie vor um Energie sowie Nachhaltigkeit, jedoch auch um andere Themen wie beispielsweise Rauchwarnmelder oder sonstige Sicherheitssysteme. 

M: Wie kam das Thema OKR erstmals bei euch auf?

BW: Als ich in die Business Unit kam, in der ich jetzt als Head of HR tätig bin, war diese gerade relativ neu gegründet – und befand sich mitten in einem Strategieprozess. Das Management-Team, von dem ich auch ein Teil bin, musste sich erst einmal einen Überblick verschaffen: Wie sieht es in den Ländern überhaupt aus? Was haben diese an strategischen Initiativen geplant? Welchen Support benötigen sie von uns? Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie wir in einem Raum saßen, dessen Wände mit sämtlichen Themen „tapeziert“ waren, die wir in unsere Strategiegespräche mit aufgenommen hatten. Und jedes Land betraf andere Faktoren. Das war für uns alle ein ziemlich überwältigendes Gefühl. Wir haben uns wirklich gefragt, wie wir das mit unseren damals 25 Mitarbeitenden in diesem Head Office Team schaffen. 

Zuvor während meiner Zeit im Bereich Talent & Organisational Development hatte ich irgendwann von dem Management-Modell Objectives and Key Results gehört und immer gedacht, dass das doch auch ein geeignetes Steuerungstool für ista sein könnte. Das kam mir plötzlich wieder in den Sinn. Das ganze Management-Team und vor allem auch der CEO und der CFO unserer Business-Unit waren schnell Feuer und Flamme für die Idee – und so haben wir dann auch relativ zügig damit begonnen. 

M: Warum habt ihr euch für die Einführung entschieden? Welche Probleme wolltet ihr damit lösen? 

BW: Es ging uns um mehr Fokus und Priorisierung! Wir haben sehr viel auf einmal gemacht. Klar, bei 15 Ländern, die alle Ansprüche anmelden – und wir sind in unserem Business auch sehr IT-getrieben. Bei uns geht es vorwiegend um Datenverarbeitung sowie automatisierte Prozesse, dahingehend kamen viele Anfragen aus unseren Ländern.  

Eine weitere Herausforderung, die wir lösen wollten, war das Alignment zwischen den Teams auf der einen und zwischen Head Office und Ländern auf der anderen Seite. Wenn Sales beispielsweise ein Produkt in einem Land einführen wollte, bekam Operations davon vielleicht nicht sofort etwas mit – und konnte so auch keine unterstützenden Prozesse dazu anpassen. OKRs haben uns dazu verholfen, diese Abstimmung untereinander viel besser hinzubekommen. Vor allem durch die Transparenz, die das Framework schafft, entsteht ein noch besseres Commitment im Unternehmen.

M: Wie kam der Stein für die Einführung dann ins Rollen?

BW: Wir haben relativ unbedarft angefangen – den Klassiker von John Doerr gelesen und uns Youtube-Videos angesehen. Und dann im Frühjahr 2019 einfach in unserem Head Office mit knapp 30 Mitarbeitenden so losgelegt, wie wir es für richtig hielten. Rückblickend betrachtet, finde ich das eigentlich gut, denn so lag die Hürde für den Change erst einmal relativ niedrig. Und obwohl wir methodisch zu Beginn relativ frei vorgegangen sind, konnten wir bereits früh einen positiven Effekt verspüren. Alleine die Diskussionen, in denen wir uns gefragt haben, was wir im nächsten Quartal eigentlich konkret erreichen wollen, empfanden wir als absolut wertvoll. 

Nach drei Zyklen kam dann in einer Team-Retrospektive ans Licht, dass die Objectives nicht komplett verstanden werden, es irgendwie zu viele sind und alles oft zu generisch wirkt. Dies nahm ich zum Anlass, auf Murakamy zuzugehen, um OKR formell richtig zu lernen und mich professionalisieren zu können. Mein Feuer für das Framework wurde dadurch sozusagen auf noch viel höherer Flamme entfacht. (Lacht.)

M: Was hast du aus dem OKR Champion Mentoring von Murakamy mitgenommen? 

BW: Wirklich essenziell: Ich habe die Methodik wirklich von der Pike auf gelernt! Was ist eigentlich ein gutes Objective? Was ist ein gutes Key Result? Das kann ich meinen Kollegen jetzt auch erklären. (Lacht.) Auch über den gesamten Prozess habe ich viel erfahren – darüber hatte ich mir vorher gar nicht so viele Gedanken gemacht. Aber weil inzwischen viel mehr Mitarbeitende involviert sind, ist es extrem wichtig, zu wissen, wie man z.B. die OKR Workshops initiiert und strukturieren kann. 

Nach meiner Ausbildung zum OKR Champion im Frühjahr vergangenen Jahres haben wir noch einmal Einiges verändert und waren im nächsten OKR Zyklus schon viel stringenter. Vor zwei Quartalen kam dann der Punkt, an dem wir uns sicher genug gefühlt haben, die OKRs auch auf die Länder erweitern zu können. 

Dennoch üben wir das Framework nach wie vor nicht immer komplett nach Lehrbuch aus. Sondern gestalten es so, wie es für uns passt. Das Knowhow zu haben, wie man es richtig macht, hilft mir trotzdem sehr in der Argumentation, wenn ich beispielsweise mit einem Country-Manager über die Methode und gute Formulierungen für die Objectives and Key Results spreche. Die Kunst ist wohl, an manchen Stellen auch mal „Fünfe gerade sein zu lassen“. Ich bin überzeugt davon, dass die Methode immer noch extrem hilfreich ist, auch wenn sie pragmatisch ausgeführt wird. 

M: Kannst du bitte noch etwas ausführlicher schildern, wie ihr den Rollout des OKR Frameworks bei ista genau angegangen seid?  

BW: Die OKR Implementierung betrifft derzeit „nur“ die Unit Global & Developing Market, die 15 der insgesamt 22 Landesgesellschaften von ista umfasst. Der Startschuss fiel wie gesagt bei uns im Management-Team im Essener Head Office. Wir hatten in dieser Gruppe übergeordnete OKRs, also Company Sets und Team OKRs, also Sets von Sales, Operations, Finance, IT, usw. Vor zwei Quartalen haben wir auch unsere 15 Länder involviert – und u.a. Dubai, Rumänien, Spanien, Italien, Belgien, Schweiz, Österreich sowie Polen in Sachen OKR ins Boot geholt. 

M: Für die weitere Kaskadierung und den daraus resultierenden Veränderungsprozess im Unternehmen habt ihr euch dann von OKR Expertin Ilka coachen lassen. Inwiefern hat euch das weitergebracht?

BW: Im Mai vergangenen Jahres hatten wir mit den Country-Managern und unserem Management-Team im Head Office eine OKR Schulung mit Ilka von Murakamy. Eigentlich wollten wir ein dreitägiges Training absolvieren und auch noch andere Themen mit einfließen lassen. Durch Corona haben wir das verkürzt und remote über Video gemacht. Ein Teil des Coachings von Murakamy beinhaltet ja auch ein dreistündiges Online-Training, in dem noch einmal alle Grundlagen erklärt werden. Dies haben sich alle zur Vorbereitung angesehen und sehr davon profitiert. 

Es ist zu einem Element für unsere lokale Implementierung geworden – die Country-Manager bieten es auch nach und nach ihren Teams an. Es gibt nicht nur übergeordnete Company Sets, sondern die OKRs wurden bereits auf die Teams heruntergebrochen. Die Sprachbarriere ist jedoch eine Herausforderung in manchen Ländern; leider sprechen nicht alle Mitarbeitende englisch. Am liebsten hätte ich das Video für alle Länder in allen Sprachen, aber so weit sind wir noch nicht. (Lacht.)

Nach der Schulung haben wir Ilka von Murakamy dann ein weiteres Mal als Expertin gebucht, um uns Feedback zu einzelnen OKRs geben zu lassen und uns bei der Formulierung zu unterstützen. Das war sehr hilfreich, da ein Blick von außen einfach noch einmal viel schärfer ist als der eigene.

M: Habt ihr Themen wie Vision, Mission, Werte und Strategie im Rahmen der OKR Transformation eigentlich noch einmal neu erarbeitet? 

BW: Ja! Wir haben uns über die Strategie für unsere Business Unit wirklich noch einmal Gedanken gemacht und sie geschärft. Was uns jetzt auch sehr bei den OKRs hilft. Sie basiert auf vier Säulen und wir prüfen immer genau, welche OKRs worauf genau einzahlen und wie wir da vorankommen.

Vision, Mission und Purpose haben wir nicht eigens für unseren Einflussbereich, sondern diese sind auf der übergeordneten Ebene von ista festgelegt. 

M: Wie würdest du den Aufwand beziffern, den die OKR Methode in deinem bzw. eurem täglichen Arbeitsalltag erfordert? 

BW: Der Prozess an sich und die Koordination ist schon ein ziemlicher Zeitaufwand. Man muss sich alle drei Monate mit relativ vielen Personen zusammensetzen und intensiv über das Vorgehen diskutieren. Aber das lohnt sich. Von allen, die involviert sind, vor allem von denjenigen, die Bottom-up viel an den OKRs mitarbeiten, ist mir noch nie zu Ohren gekommen, dass der Aufwand zu groß sei. Und alle investieren dafür sehr gerne ihre Zeit, weil sie wissen, dass das ein gut angelegtes Investment ist. (Lacht.)

M: Gibt es noch weitere Voraussetzungen, die ihr vor der OKR Einführung schaffen musstet?

BW: Wir haben hier im Head Office wie gesagt unsere Strategie nachgeschärft. Und damit diverse Voraussetzungen unbewusst geschaffen. Das müssen wir nun in den Ländern nachholen. Beispielsweise was die Umstellung unserer Bonus-Systematik betrifft. Dass wir keine individuellen Ziele mehr finanziell incentivieren. Wir haben zwar noch Mitarbeiter, die einmal im Jahr einen Bonus bekommen, jedoch wird dieser nun auf Basis des Ergebnisses vom Unternehmen berechnet statt an individuellen Zielen. 

M: Wie gelingt euch die Integration von OKRs in der Umsetzung? Stichwort Prozesstreue, Moonshot-Logik, alte Muster durchbrechen, etc. 

BW: Das ist schon ein Lernprozess, der von Person zu Person unterschiedlich ausfällt. Einige haben nur darauf gewartet, danach zu arbeiten und sind sehr stringent, andere brauche ein bisschen länger, um sich darauf einzustellen. Ich gebe mir viel Mühe, alle mitzureißen. Und auch, dafür zu werben, meine Unterstützung anzubieten. Gleichzeitig versuche ich, nicht alle „auf Teufel komm raus“ auf eine gleiche Arbeitsweise zu trimmen. Das wird sonst der Tatsache nicht gerechnet, dass jeder ein Individuum ist und anders tickt. Von daher muss da immer noch ein bisschen Freiheit sein. Im Grunde versuche ich, für jeden Zyklus, also für jedes Quartal, einen bestimmten Fokus zu setzen. Zu sagen, jetzt geht es hauptsächlich um dieses oder jenes. Vor zwei Zyklen haben wir versucht, die Messbarkeit besser hinzubekommen. Jetzt hatten wir eher so ein Thema wie Flughöhe, also wie bekommen wir diese in der Team OKRS und der TMGM OKRS richtig gesteuert. Wir stellen immer wieder bestimmte Themen auf ein Podest, um sie allen vor Augen zu führen.

M: Bei so einem agilen Change-Prozess gehen natürlich auch Frustrationserlebnisse mit einher. Gerade am Anfang, wenn man einige Male nachjustieren muss…

BW: Die gibt es definitiv! Die Diskussionen in den OKR Workshops laufen mal besser oder schlechter, die Qualität der OKRs ist mal besser oder schlechter. Was mir dann hilft: Mir und den Kollegen vor Augen zu führen, wo wir ohne OKR stehen würden! Frustrationen zu erleben, kann auch positiv sein, denn sie sind schließlich eine Triebfeder fürs Lernen. Ich bin generell eine sehr positive Person und sage immer wieder: „Wenn es jetzt schwierig war, lasst uns doch mal überlegen, wie wir es beim nächsten Mal besser hinbekommen!“ Einen Quartalswechsel ende ich stets damit, zumindest im Management-Team noch einmal zu überlegen, was können wir wo anders bzw. noch besser machen? Und dabei nie aus den Augen zu verlieren, wo wir noch vor einem Jahr standen – und wo wir mittlerweile stehen. Dadurch wird der Prozess zu einem kontinuierlichen Lernen und Wachsen. Nur mit dieser Einstellung funktioniert es, dass auch wirklich alle am Ball bleiben.  

Wir führen außerdem auch immer wieder Befragungen bei unseren Mitarbeitenden hier im Head Office oder auch bei den Country-Managern durch. Wieviel Wert bringt euch OKR? Sollen wir weitermachen? Was zieht ihr daraus konkret? Welche Vorteile seht ihr? Was können wir noch besser machen? Dadurch erhalten wir auch immer wieder Rückenwind. 

M: Was ja – um noch einmal auf euer Thema Energie zurückzukommen – auch Energien einsparen kann, wenn man seine Effizienz optimiert...

BW: Richtig. (Lacht.) Laut unserer jüngsten Umfrage-Ergebnisse werden Benefits wie Fokus, Alignment, Transparenz, klare Ziele, Struktur und Priorisierung am stärksten erlebt. Auf die Frage: „Wieviel Wert siehst du darin, mit OKR weiterzumachen?“ haben 90 Prozent geantwortet: „Sehr viel Wert! Wir möchten weitermachen!“ Wir wollten bei der Befragung auch wissen, wie oft sich die Mitarbeitenden ihre OKRs angucken, wie oft sie mit ihrer Führungskraft darüber sprechen, wie klar es ist, was von ihnen erwartet wird, etc. Auch von den Country-Managern unserer 15 Länder – einer verantwortet zwei Länder – waren zwölf der Meinung, der Wert des OKR Frameworks für uns sei hoch bzw. sehr hoch. Außerdem wurden Vorschläge zur Verbesserung gemacht, bzgl. diversen Punkten: Teilweise sind wir nicht aligned, der drei-Monats-Rhythmus ist schwierig, wir brauchen noch mehr Training, etc. Das sind natürlich noch Baustellen, bei denen wir gucken müssen, wie wir diese am besten bearbeiten... 

M: Gibt es noch weitere Herausforderungen, denen ihr euch stellen müsst?

BW: Die eine ist die Bonusstruktur in den Ländern, die ich zuvor bereits erwähnt hatte. Also wenn jemand Jahresziele und gleichzeitig noch OKRs hat, funktioniert das nicht. Dies ist eine große Baustelle, weil das einen immensen Eingriff bedeutet. Die andere betrifft die Prozessnatur in den Ländern und die komplette Meeting-Struktur, die dahinter liegt. Außerdem erwarten wir von fast allen Ländern im ersten Quartal 2021, dass sie die OKRs komplett Top-down und Bottom-up herunterbrechen.

M: Wie habt ihr vor, das dann zu steuern bzw. zu kontrollieren?

BW: Einige Länder haben bereits eigene OKR Champions benannt. Das ist natürlich auch der Plan für den weiteren Rollout. Bei kleinen Einheiten können die Country-Manager diese Aufgabe übernehmen; bei größeren mit bis zu 200 Mitarbeitenden werden natürlich OKR Champions benötigt. Meine Aufgabe wird dann sein, diese so zu koordinieren, dass alles einigermaßen konform verläuft. 

So langsam würde ich auch gerne die Aufgaben auf mehreren Schultern verteilen. Wir überlegen derzeit, wie wir dies strukturieren. Vielleicht einen zweiten OKR Champion bei uns im Head Office ausbilden und diese Aufgabe dann im Tandem ausüben. Diesen ganzen Prozess zu steuern, beinhaltet schon viel Koordinationsaufwand…

M: Welche Tipps kannst du anderen OKR Champions für ihre bevorstehende Aufgabe geben? Was sind deine größten Learnings? 

BW: Einfach anfangen! Und die Hürde relativ niedrig halten! Ich würde mit einer Pilot-Gruppe an Mitarbeitenden starten, die wirklich Lust auf das Framework haben. So dass man nicht groß Überzeugungsarbeit leisten muss und schon bald ein positives Beispiel dafür hat, welche Benefits OKRs mit sich bringen. 

Außerdem würde ich nicht zu lange warten, um mir systematisch Feedback dazu einzuholen. Bei mir ist ein Dreiviertel Jahr vergangen, bis ich in dieser Team-Retrospektive die Rückmeldung erhalten habe, dass vieles noch unklar und noch nicht strukturiert sowie fokussiert genug ist. Im Nachhinein betrachtet hätte ich das direkt nach dem ersten oder spätestens zweiten Quartal machen sollen.

M: Und was versprichst du dir in Zukunft von der OKR Methode?

BW: Das OKR Framework bringt als Management-Modell wirklich viel für die agile Steuerung eines Unternehmens. Ich wünsche mir, dass das ganze OKR Thema zu einer Art Fundament wird und wir immer tiefer an die Punkte gelangen, wo wir Veränderungen sehen – wie Empowerment, Delegation, Ownership von Mitarbeitenden, etc. Und so viele gewinnbringende Energien freigesetzt werden, damit wir in unserem Bereich weiter nachhaltig wachsen können... 

Vielen Dank, liebe Barbara, für diesen spannenden Einblick in deine Rolle als OKR Champion – und weiterhin viel Erfolg bei ista! 

Interview & Text: Anika Keller