AMA10: Ask me anything about OKRs - Die OKR Q&A Session

In der AMA10 beschäftigen wir uns mit den Fragen nach dem Tagesgeschäft, wie man OKRs über verschiedene Ebenen runter brechen kann und ob es sinnvoll ist Jahresziele als OKRs zu definieren. Darüber hinaus diskutieren wir, ob das gleiche OKR auf Company- und Teamebene stehen sollte und wie man den genauen Ablauf des Planungsprozesses am besten steuern kann.

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Die häufigsten FAQs zum Thema OKRs hier auch in der AMA Session zum nachlesen

Ganz herzlich willkommen zur nächsten Episode von „Ask me anything“. Es freut mich, dass ihr da seid.

Lasst uns gerne direkt mit der ersten Frage starten.

0:00:19 Teilnehmer-Frage: Wie schafft man es, bei der Umsetzung von OKRs auch das Tagesgeschäft zu integrieren, ohne den Fokus zu verlieren?

Hi. Ich habe folgende Frage. Wir nutzen seit ungefähr eineinhalb Jahren OKR. Wir haben vorher schon längere Zeit Scrum eingesetzt. Wir haben es zuerst in der Entwicklung eingesetzt und es dann auf verschiedene Bereiche bei uns im Betrieb, in der Buchhaltung, etc. adaptiert. Ich finde das Instrument an sich wirklich ganz gut.

0:00:48 Marco

Was habt ihr adaptiert? Scrum oder OKRs?

0:00:51 Teilnehmer

OKR, genau. Also, zuerst mal eine Mischung zwischen Scrum und OKR und jetzt haben wir sozusagen komplett rüber geschaltet. 

Die Schwierigkeit für uns ist vor allem nicht vielleicht unbedingt in der Entwicklung, aber im Vertrieb, im Marketing, zum Teil auch Buchhaltung oder Organisation, wenn wir solche Ziele setzen, haben wir einmal  das Problem, dass im Vertrieb ziemlich viel Tagesgeschäft da ist. Sprich, der Workload ist ziemlich voll und dann gewisse Ziele zu setzen und … Ich habe mir auch schon mal einen Kurs von euch runtergeladen und habe ihn mir angeschaut und da sagtest du, glaube ich sogar, dass man versuchen soll, auch das Tagesgeschäft zu integrieren. Also Objectives oder Key Results oder wie auch immer. 

Und das Problem, das ich dann habe, ist sofort, wenn wir das machen, dann… also wir versuchen es wirklich, diese vier Objectives zu setzen, und wenn ich dann aber von jedem versuche, das Tagesgeschäft irgendwie zu integrieren, dann fühlt es sich so an als ob der Fokus komplett weg wäre. Also sprich…

0:02:00 Marco

Das könnte sein, dass das in der Realität auch so ist.

0:02:04 Teilnehmer

Ja, genau. Vielleicht zum Hintergrund: Wir sind jetzt kein Startup, das es erst seit zwei Jahren gibt. Uns gibt es seit 16 Jahren im Markt, wir haben ca. 60 Mitarbeiter und bei uns ist es halt so, dass wir auch schon zwei, drei Hauptprodukte haben und versuchen grad auch, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Wir setzen den Fokus, ganz klar, aber dann trifft der Fokus auch öfters das Tagesgeschäft. Wir haben einfach die Schwierigkeit, bei der Planung das irgendwie einzuordnen, dass … also momentan ignorieren wir das Tagesgeschäft. Also wir sagen: Okay, wir schaffen es, für uns vier Objectives aufzustellen, wo wir den Fokus setzen können, da ordnet sich auch die ganze Firma drunter. Aber wir schaffen das nicht, das Tagesgeschäft richtig zu integrieren. Vielleicht hast du ja ein oder zwei Tipps dafür.

0:03:00 Marco

Die Grundfrage ist: Glaubst du, dass es aufgeht, wenn man das Tagesgeschäft ignoriert?

0:03:10 Teilnehmer

Nein. Also, wir ignorieren natürlich nicht das Tagesgeschäft in diesem Sinne…

0:03:13 Marco

… in diesem Zielsystem. Denn es ist ja am Ende des Tages ein Tradeoff. Du kannst ja entweder deinen Tag mit Tagesgeschäft verbringen oder mit den vier Objectives, die ihr aufgestellt habt, so wie ihr das bis jetzt gemacht habt. Man kann seine Zeit ja nur einmal investieren. Ist euch bis jetzt passiert, dass ihr die Ziele nicht erreicht habt, weil ihr nicht genug Ressourcen oder Zeit übrig hattet? 

0:03:43 Teilnehmer

Ja, auf das läuft es immer hinaus: Du musst dich für etwas entscheiden...aber die letzten zwei Quartale waren besser, also wir haben auch besser geplant. Aber trotzdem ist es so… Ich habe einfach das Problem, wenn ich die vier Objectives setze und wir haben jetzt ungefähr acht oder neun Teams hier bei uns. Mittlerweile geht es. Wir schaffen es, die vier Ziele zu setzen, so dass sich jedes Team von der Buchhaltung bin bis zu den Entwicklungszielen alignen kann. Aber die Problematik, die ich halt habe, wenn ich das Tagesgeschäft, das ja ein Teil von unserem Business und das Hauptprodukt ist… Also momentan läuft es so, dass wir das Tagesgeschäft z.T. aus den vier Objectives rausgezogen haben und haben einzelne Team-Objectives dafür verwendet. Es hat einfach keinen Sinn gemacht, das Tagesgeschäft oder gewisse Aufgaben, wiederkehrende Routinen, die dazu gehören, unter diesen OKR-Firmenzielen zu setzen. 

0:04:57 Marco

Ich glaube, das müssen wir ein bisschen auseinander ziehen. Also grundsätzlich sagen wir: Das Tagesgeschäft muss rein in die OKRs, d.h. du musst abbilden, was du damit erreichen willst. 

Wie du vorhin gesagt hast, muss man sich entscheiden, was man denn will, wenn es eng wird. Das Problem ist, wenn du dich nicht entscheidest, wenn wir die Tradeoffs diskutieren und nicht nur die OKR-Set verabschieden, sondern wenn du dich von Tag zu Tag entscheiden musst oder von Tag zu Tag entscheidest, das passiert ja in Teilen auch unbewusst, muss man sich nicht wundern, wenn nicht genug Ressourcen da sind, um die Ziele, die wir aufgestellt haben, zu erfüllen, wenn der Rest der Ressourcen in so einem wabernden Irgendwas untergeht.

Das ist der Grund, warum wir sagen: Du musst definieren, was die Ergebnisse von deinem Tagesgeschäft sind. Also: Welche Ziele willst du erreichen mit den Dingen, die du immer wieder machst, um den Tradeoff sichtbar zu machen und den Tradeoff aktiv zu entscheiden und nicht passiv entscheiden zu lassen. 

Das ist erstmal die Grundargumentation dafür oder dagegen. Jetzt ist die Frage: Wo?

So, wie ich dich verstanden habe, versucht ihr alles auf der obersten Firmenebene, also z.B.  das Tagesgeschäft der Buchhaltung auf der Firmenebene abzubilden…

0:06:20 Teilnehmer

(unterbricht) Nein, nein, nein! Machen wir nicht, um Gottes Willen. Soweit sind wir schon. Die oberste Ebene sind praktisch die vier Ziele, was wir sozusagen auch erreichen, und dann muss jedes Team wieder seine eigenen vier Objectives angleichen. Also ähnlich oder genauso wie das eigentlich auch in diesem Kurs, den ihr anbietet, vorgeschlagen habt. 

0:06:52 Marco

Ich kann deine Welt schon mal um eins entspannen: Du darfst fünf Objectives machen. Du hast also schon mal eins gewonnen. Das macht aber dein Grundproblem wahrscheinlich nicht besser. 

Also, den Tradeoff musst du aktiv entscheiden und zwar, wenn er diskutierbar ist und zwar nicht, wenn ihn der Zufall entscheidet. Und dann ist die Frage: Kriegst du es hin… Fokus heißt ja, alle Teams versuchen ganz unbedingt, diese vier Ziele zu erreichen, und da drunter gibt es ja noch möglicherweise im Team Sachen, die das Team selber für sich entscheidet und das Tagesgeschäft des Teams sozusagen in Ziele übersetzt. Damit füllst du ja die Ressourcen auf, die das Team nicht braucht, um die Firmen-OKRs zu unterstützen und ihr eigenes Tagesgeschäft sozusagen abzubilden.  

Jetzt vielleicht noch ein Punkt. Du bist vorhin auf ein Sales-Team eingegangen und natürlich ist das Sales-Team immer „schwierig“ zu greifen, weil die immer sagen: Ja, wir verkaufen so viel, wie wir verkaufen können, mehr geht nicht.

Das ist ja grundsätzlich wahrscheinlich auch die Realität. Trotzdem geht es ja darum, die Ressourcen sinnvoll in die gleiche Richtung zu investieren. Wenn jetzt der Vertrieb etwas vertreibt, was der Rest der Organisation nicht hat, nicht verkaufen will, nicht die Ressourcen dafür hat, nicht den richtigen Deckungsbeitrag findet, was auch immer, wird das ganze Gesamtspiel am Ende nicht aufgehen. Demzufolge ist ja der Diskurs hilfreich, zu sagen: Was wollen wir denn verkaufen? Sieben Mal vom Produkt A, sieben Projekte mit der folgenden Technologie, sieben Mal was auch immer… Damit danach alle anderen genau das bereit stellen können oder danach auch die Kapazitäten haben, das bereit stellen oder liefern zu können, was man verkauft hat.

Diesen Diskurs gilt es genauso wie den Tradeoff „Wo investiere ich denn meine Zeit“ sauber zu führen und dann die Entscheidungen zu treffen. Kann ich jetzt noch ein achtes Projekt verkaufen, kann ich noch ein neuntes Produkt irgendwo unterkriegen oder bin ich eigentlich mit meinen Ressourcen sozusagen schon am Ende? Mit allem anderen lügen wir uns ein Stück weit in die Tasche und werden in drei Monaten feststellen: Hey, es hat doch nicht geklappt, aber es war eigentlich schon allen klar, dass es nicht klappt.

Das ist wahrscheinlich der spannende Diskurs, der euch da ein Stück weit rausführen könnte.

0:09:18 Teilnehmer

Ja, aber wir haben das die letzten zwei, drei Tage ganz gut hinbekommen. Wir haben uns auf das neue Produkt fokussiert, der Sales hat sozusagen ein Ziel gehabt, was sie erreichen wollen, was sie auch erreicht haben. Es war alles gut. Ich glaube, da sind wir schon ganz gut unterwegs. 

Vielleicht ist es auch trivial… aber die Sache ist einfach, wenn wir also praktisch im Sales geplant haben, da haben wir gesagt: Okay, wir konzentrieren uns mal auf diese B2B-Suite, da wollen wir beispielsweise zehn oder zwölf Abschlüsse machen und trotzdem haben wir noch irgendwie 200 Verkaufschancen. Uns war schon klar, dass wir vielleicht nur 50 oder 60% von den Salesressourcen auf diese B2B-Suite abstellen können oder abstellen wollen, damit wir einen ganzen Schritt nach vorne kommen und wir haben aber trotzdem viele Verkaufschancen oder auch Tagesgeschäft. 

Mein Problem ist einfach: Ich krieg dieses Tagesgeschäft, also diese 140% oder 30% durch irgendwelche Anfragen von Kunden, die reinkommen, ganz normal, die sind irgendwie für uns ziemlich schwer abbildbar. Da haben wir immer eine Riesendiskussion, egal, ob es jetzt im Vertrieb oder in der Entwicklung ist, kann ja auch ein Fax reinkommen oder andere Dinge. Wir machen es momentan halt so: Okay, wir planen einfach 60% der Ressourcen auf die Fokusthemen, aber für das Tagesgeschäft wird 40% verwendet und es ist irgendwie unsichtbar. Das ist irgendwie unbefriedigend, weil man es nicht richtig erfassen kann. 

0:10:51 Marco

Das ist so. Ich gebe dir da mal eine andere Perspektive dazu. OKRs helfen dir dabei, bestimmte Dinge NICHT zu tun. Wenn du sagst, wir machen das, was wir schon immer machen, was du Tagesgeschäft nennst, ohne zu definieren, was dabei herauskommen soll, machst du NICHT bestimmte Sachen nicht mehr. Ziel der Sache ist aber zu sagen: Darauf fokussieren wir uns. Wenn du dich auf etwas fokussierst, ist die logische Folge, dass du die anderen Dinge nicht machst. Denn wenn du die anderen Dinge trotzdem machst, dann hast du dich auch nicht fokussiert. Dann hast du zwar einen Zettel, auf dem steht, was du gerne machen würdest, aber fokussiert hast du dich nicht. Respektive müsstest du jetzt sagen: Für die 40% der Ressourcen, die wir hier investieren, hätte ich gern X, Y und Z, also drei Verkäufe im alten Geschäft. Nicht dass ich sage, dass das ein gutes Kley Result ist – also jetzt mal inhaltlich. Um dann zu sagen: Okay, für die 40% kriege ich diese Ergebnisse, für die 60% kriege ich diese Ergebnisse. Das scheint ein gutes Investment zu sein. Let’s do it. Wenn du sagst, mit 60% versuche ich ein Ziel zu erreichen, mit 40% mache ich alles, was so passiert, dann wirst du wahrscheinlich beobachten können, dass du nicht mit 40% alles machst, was so passiert, sondern mit 60, 70 oder 80%, weil irgendwie doch mehr passiert, als dir lieb ist. 

Jetzt muss man zu dem spannenden Punkt kommen: Alles, was wir nicht wollen, müssen wir ablehnen.  Wenn jetzt ein Kunde zu dir kommt und sagt: Ich hätte gerne nicht ein Produkt B2B-Suite und auch nicht ein Produkt XY. Könnt Ihr mir was ganz Individuelles basteln? Etwas, was Ihr heute noch nicht habt, aber Ihr könnt das sicher? Oder was weiß ich, also irgendeine Opportunity. Da musst du halt sagen: Warte mal ganz kurz, ich gucke mal auf den Zettel, also in den nächsten drei Monaten nicht. Vielen Dank, vielleicht später.

0:12:47 Teilnehmer

Das machen wir jetzt schon öfter. Wir haben unsere Standardprodukte, das haben wir standardisiert. Alles, was nicht zu uns passt, wird abgelehnt. 

0:13:00 Marco

Das musst du mit allen Opportunities machen, sonst wird dieser 40%-Block so groß, dass er halt 80% ist, und dann hast du keine Zeit, um … Du investierst jetzt 40% deiner Zeit und da musst du sagen, was du dafür haben willst, respektive, da muss auch ein Ziel dahinter stehen, dann hast du einen Tradeoff und kannst sagen: Hey, die 40% sind gut investiert und die anderen auch und dann bleibt das so.

Oder du wirst irgendwann feststellen, dass diese 40% der Zeit so investiert sind, dass ich da nicht genug rauskriege, wir verfolgen die Aufgaben nicht mehr, die Ziele, die Produkte werden abgeschaltet.

0:13:35 Teilnehmer

Du meinst praktisch, dass man die 40% oder die 30%, egal wie viel es ist, vom Tagesgeschäft einfach wieder verpackt in ein eigenes Ziel, was wir mit diesen 30% anstellen wollen. Oder wäre es „ignoriert“?

0:13:53 Marco

Aber nicht im Sinne von „ignoriert“. Wir schreiben und machen trotzdem, sondern (unverständlich, da beide gleichzeitig reden)

Okay. 

Hat das ein bisschen geholfen?

0:14:04 Teilnehmer

Ja.

0:14:05 Marco

Sehr gut. Dann werden wir zur nächsten Frage springen. Danke dir. 

0:14:16 Teilnehmer-Frage: Was sind deine Tipps, um OKRs in einer komplexen Firmenstruktur von der Geschäftsleitungsebene in die verschiedenen Teams und Bereiche hinunter zu brechen?

Hi. Wir sind eine klassische Firma, wir sind das älteste Fintech der Schweiz, seit 1940 machen wir Bankensoftware. Ich bin jetzt für die Strategie-Implementierung für den nächsten Zyklus verantwortlich. Wir „experimentieren“ mit OKRs, also mal auf dem Geschäftsleitungslevel. 

Meine Vorstellung war, wir fangen mal an, bevor wir das auf die gesamte Breite der Firma herunter bringen, fangen wir doch mal an, das in der Geschäftsleitung voran zu treiben. Wir haben mal mit einem Set von drei Objectives angefangen und für jedes Objektive zwischen drei und fünf Keyresults. Die Komplexität des Geschäfts ist ziemlich groß. Wir haben schon unsere Applikationen, das sind 15 Mio. Zeilen Code, wir machen Prefactoring, Modularisierung, neue Themen und es ist immer schwierig, alles irgendwie was läuft unter einen Hut zu bringen. 

Wir haben rund 250 Entwickler, wir machen da Big Room-Planning , das ist schon mal gut. Wir haben SAFe implementiert, aber es ist nicht ganz einfach, da die Prioritäten für die Gesamtfirma anzugleichen. Wir haben ein Produktgeschäft, wir haben ein Dienstleistungsgeschäft mit Projekten und dann haben wir noch ein Solutions-Geschäft, wo wir im Prinzip Produkte und Dienstleistungen miteinander kombinieren. 

0:15:51 Marco

Da wird’s ganz schlimm.

0:15:53 Teilnehmer

Ja, ich merke, es hilft schon zu sagen, was die großen Prioritäten für das Geschäftsleitungsteam sind. Aber danach das Herunterbrechen in die einzelnen Teams, das gestaltet sich in meiner Perspektive, wenn ich mir denke, wie wir das machen wollen, wenn ich mir das anschaue, denke ich, ist das schwierig.

Was ist da deine Erfahrung bei diesen OKR-Sets? Also, wir machen das jedes Quartal, wir machen auch jedes Quartal Previews. Jetzt war es natürlich etwas schwierig, virtuelle Workshops abzuhalten, das war nicht so ideal. Vor allem, wenn man Leute zwischen 50 und 60 hat, die jetzt noch mit Virotools und was weiß ich umgehen sollen. 

Ja, was sind deine Erfahrungen oder deine Hinweise und Empfehlungen, wie wir da vielleicht vorangehen können?

0:16:52 Marco

Das ist relativ komplex. Du hast ein paar Punkte erwähnt, die würden uns wahrscheinlich schon ein paar Stunden beschäftigen. Aber ich versuche es mal, auf ein paar wenige Sachen runter zu brechen. 

Das Erste, wo ich sofort darauf anspringen würde, ist, alles was läuft unter einen Hut zu bringen, bzw. abzubilden. Da würde ich vielleicht versuchen, dass nochmals anders zu formulieren, bzw. zu reframen oder anders darauf zu gucken. Denn wenn man das versucht, wird das nicht funktionieren und das ist auch das Gegenteil von dem, was OKRs eigentlich versuchen zu erreichen. Also, OKRs versuchen nicht, alle Sachen abzubilden, „die da laufen“, sondern das, was in den OKRs steht, läuft dann und der Rest nicht.

0:17:48 Teilnehmer

Wir haben auch ein ziemlich großes Tagesgeschäft.

0:17:52 Marco

Lass das mal wirken. Das heißt erst mal, wir versuchen nicht eine Überschrift zu finden oder das in alle Themen zu packen, sondern versuchen erstmal aus all den Optionen, die wir haben, herauszufinden, welche sollten wir konsequent verfolgen und welche müssen warten. Das ist glaube ich der erste Schritt, der wahrscheinlich ein Stück weit beim Sortieren hilft, ganz bewusst zu sagen: Auch alles spannende Sachen, müssten wir dringend wahrscheinlich was tun. Aber wenn man mal so realistisch drauf guckt, wird das in dem Quartal eng, das schieben wir mal aus dem Quartal raus. Wo immer das dann auch landet, aber in dem Quartal landet es nicht. Das gibt mal schon ein bisschen weniger Komplexität zu handhaben.

Ich gehe mal alle Punkte so durch, die mir eingefallen sind und dann kannst du nochmal sagen, ob das irgendwie hilft.

Der zweite Punkt ist, Projektgeschäft und Produktgeschäft und das dann noch miteinander zu vereinen, ist als Geschäftsmodell schon schwierig. Grundsätzlich, wenn man sich die großen Player mal anguckt, bei Microsoft kannst du relativ schlecht anrufen und sagen: Ich hätte gerne eine Teams-Anpassung, weil ich habe mir das anders vorgestellt, respektive macht das SAP genauso wenig usw. 

Was ich damit sagen will: Wir haben schon ganz viele IT-Firmen dabei begleitet, die dieses Dilemma hatten, und versucht haben, das dann auch mit den gleichen Ressourcen zu erledigen. Das hat nie gut funktioniert. Wir haben es erst angefangen funktionieren zu sehen, wenn du Produktgeschäft vom Projektgeschäft ressourcenmäßig komplett trennst.

0:19:35 Teilnehmer

Das ist auch in Teams getrennt.

0:19:37 Marco

Ok, dann hast du schon mal nicht das Problem, dass die einen und die anderen Ressourcen in einem Konflikt stehen. Aber du hast das Problem, dass sozusagen die angeforderten Features aus den einen Projekten einen höheren Druck verspüren als ein Feature, was sich das Produkt jetzt sozusagen überlegt hat, ohne dass dann ein Projekt in der Pipeline wäre. So würde ich das wahrscheinlich machen, von außen gesehen. Da hilft dir der OKR-Workshop natürlich massiv, diesen Dialog zu fördern und zu sagen: Das Produkt hat folgendes Vorgesehen, das Projekt hat folgende Anforderungen. Wenn jetzt das Produkt folgendes Feature z.B. entwickelt, bringt uns das richtig weiter oder nicht? Und dann können wir das in dem OKR-Workshop auf der entsprechenden Ebene entscheiden, ob wir bestimmte Sachen mit reinnehmen oder raus.

Ich möchte noch auf einen Punkt eingehen und zwar auf diese Safe-Geschichte, die du eben erwähnt hast. Safe und OKRs funktionieren super zusammen, wenn klar ist, welches System führend ist und wenn klar ist, welche Ebene von Safe z.B. wo an OKRs anknüpft. Es gibt Versuche, Safe und OKRs zu implementieren, sogar in dem Safe-Framework. Das ist in Teilen schwierig. Was wir oft beobachten durften ist, dass die IT-Umgebung, sagen wir mal um die Umsetzung hinzukriegen, Safe implementiert hat, dann versucht das Safe-Framework nach oben auszuweiten, also diese höheren Stufen mit abzubilden, und gleichzeitig versuchen OKRs, wie du es vorhin gesagt hast, die großen Themen runter zu brechen. Irgendwann stellt man schnell fest: Oh, da sind auf der gleichen Ebene unterschiedliche Aussagen. Oder anders ausgedrückt: Unterschiedliche Frameworks versuchen das gleiche Problem zu lösen. Da muss man auch nochmals drauf schauen, ob das möglicherweise ein Grund ist, warum das irgendwie so schwierig unter einen Hut zu bringen ist.

Das wären jetzt mal die drei, vier Sachen, die mir im Vorbeiflug aufgefallen sind. Wie guckst du da drauf?

0:21:54 Teilnehmer

Wir haben Safe nur in der Produktentwicklung drin. Ist natürlich dann schwierig, wie kommen die Projektteams, ich sage mal, die Produktanforderungen haben, da rein. Die sträuben sich ja dann ein bisschen, diesen Planungsrhythmus mitzumachen. Wir haben alle Ebenen implementiert, auch die Portfolio-Ebene. Ich denke, es würde vor allem beim Setzen von Prioritäten auf der Portfolio-Ebene helfen. Sozusagen wie in der OKR-Problematik: Wer hat denn Vorfahrt? Ist es Produkt 1, 2, 3, 4 oder 5? Dass im Prinzip die OKRs dir nachher Klarheit geben, dass Produkt 3 und 5 Vorfahrt vor allen anderen haben. Weil wir da wirklich hingehen müssen. Aber ich merke einfach, das Management, das sind alles 50 bis 60 Jährige, die bevorzugen die Entwicklung agil und selber sich jetzt da in jeder zweiten Geschäftsleitungssitzung nochmals über diese OKRs darüber zu gehen und zu fragen, wo wir eigentlich stehen und auf was wir uns fokussieren müssen. Das ist für sie so ein bisschen ungewohnt. Ja, ungern, weil man plötzlich halt diesen Lokalfürsten ein bisschen auf die Finger schaut.

0:23:30 Marco

Das ist so. Also der letzte Punkt zu Safe: OKRs regeln ja genau diesen Teil über dem Portfolio, wer Vorfahrt hat. Also der Austausch zwischen Produkt und Projekt würde in den OKRs geregelt. Da würde ausgehandelt, ob ein„ so und so Feature“ als Ziel kommt oder nicht. Weil das Produkt das sieht, aber das Projekt das nicht braucht oder anders herum. Das würde dann ausgehandelt. Das ist dann festgeschrieben und erst dann überführt man es in Safe und sagt: Das ist jetzt Given Fact und jetzt kann Safe sehen, wie es das übersetzt. 

Wenn du auf der Portfolio-Ebene technologisch sozusagen getrieben auch versuchst zu priorisieren, dann versuchen zwei Systeme, was zu priorisieren, wo eines Anschluss an den Rest der Welt hat und das andere nicht. Das wird so nicht funktionieren, deswegen sind OKRs das führende Zielsystem und dann musst du gucken, welche Ebenen und welche Implementierung von Safe du da anschließen kannst, um die Inhalte aus den OKRs zu übertragen und dann auszuführen. 

Der zweite Teil ist ein kultureller Teil. Also, wie kann man tradierte Managementkollegen für das agile Thema begeistern. Das ist glaube ich eine generelle Frage, die damit steht und fällt: Wie gut funktioniert das, was man bis jetzt da so macht und wenn man rausgefunden hat, andere haben damit z.B. gute Erfahrungen oder wir haben schon ganz viel geplant, aber es hat irgendwie nicht dazu geführt, dass ganz viel dabei herausgekommen ist. Dann müssen wir uns an der Stelle die Frage stellen: Was können wir denn anders machen, damit es besser funktioniert? Da hilft es auch mit einer ganzen Menge Geduld und Begleitung zu sagen: Schau, natürlich geht es ein Stück weit um Machtverlust, aber Macht als solches bringt ja auch gar nichts. Wir wollen ja was erreichen und wenn wir was erreichen, wenn wir mit weniger Spannung, Stress und Überforderung mehr erreichen, dann ändert sich für dich ja nichts, außer dass du mit den Themen und Teams, die du verantwortest, bessere Ergebnisse produzierst. Das müsste ja als Motivation zumindest mal hellhörig machen um zu sagen: Na, dann erzähl doch mal und dann schau ich mir vielleicht doch mal an. Dann mache ich da mal mit und durchs Mitmachen und Erleben zieht man möglicherweise die Kollegen da auch so rein, dass das dann auch Spaß macht.

0:26:00 Teilnehmer

Ja, ok. Nein, ich begleite Strategieentwicklung jetzt schon seit zwei Jahren, seit einem Jahr bin ich für die Implementation verantwortlich. Ich sitze nicht in der Geschäftsleitung, ich bin da so ein bisschen der „Hofnarr“, der versucht hat, die Kollegen ein bisschen zu bewegen, so der „Advocatus Diaboli“. Aber es ist eine spannende Rolle. Jetzt hat es Bewegung gegeben, wir haben neue Geschäftsleitungs-Mitglieder, die wohl mehr Synergien suchen als die vorherigen. Die vorherigen wollten eher ihr Reich behalten.

0:26:40 Marco 

Vielleicht noch ein Punkt zu dieser Rolle, ob das jetzt OKR-Champion ist oder Hofnarr, wie auch immer man das nennen will. Es wäre ganz hilfreich, sich einen Opt-In sozusagen zu organisieren. Also, die Geschäftsleitungsmitglieder müssen sich verändern wollen. Und das müssen sie auch aktiv sagen, dass sie das tun wollen. 

Ich habe ganz viele Jahre Leute gezwungen sich zu verändern. Wenn du z.B. den Inhaber hast, dann kann man das tun, aber das ist für alle Beteiligten, inklusive dir selber, sehr unangenehm. Der „Gecoachte“ oder der „Zu-Verändernde“ verändert sich natürlich nur unter Widerstand und damit kommt es auch eigentlich dann nicht zum Tragen, wenn du zur Tür raus bist. Demzufolge ist der deutlich bessere Weg mal zu fragen: Hmm, ich hätte eine Idee, wie wir das anders und besser machen können, aus meiner Perspektive besser, anders mal zumindest. Habt Ihr da Lust drauf? Wollen wir mal gemeinsam herausfinden, wie es geht und was das mit euch macht? 

Wenn das nicht so ist, muss man sich die Frage stellen, ob man das tun sollte und tun will. Das vielleicht nochmal so aus sechs, sieben, acht Jahren Erfahrung mit Veränderung.

0:27:57 Teilnehmer

Zugesagt wurde es mir.

0:28:02 Marco

Dann kann man immer wieder darauf referenzieren und sagen: Schau, jetzt haben wir es so beschlossen und an der Stelle macht Ihr aber wie immer. Lasst doch mal darüber nachdenken, ob es nicht anders geht.

0:28:13 Teilnehmer

Ok. Gut.

Ja, sehr hilfreich. Du machst ja noch Workshops, nicht wahr? Deshalb bin ich auch hier, um das mal sehen, wie das läuft, da kriegt man dann noch sehr viel mit.

0:28:30 Marco

Genau, da kriegt man so ein bisschen das Handwerkszeug, wie man den Prozess strukturiert begleitet und was so die Tricks und Kniffe sind, um so eine Veränderung dauerhaft herbei zu führen. Denn es ist immer eine schwierige Veränderung. Es ist in keinem bestehenden Unternehmen mit einem bestehenden Management dasselbe. Das System ist immer anders, aber das braucht immer Zeit. 

0:29:00 Teilnehmer

Danke vielmal.

0:29:02 Marco

Gerne. Danke dir. 

XY ist die nächste…

0:29:09 Teilnehmer-Frage: Macht es Sinn, auf dem Top-Management-Level mit Jahres-Objectives anstatt im Dreimonats-Zyklus zu arbeiten?

Ja, Dankeschön. 

Aus einem bestehenden Unternehmen, sehr langes Unternehmen… Wir haben eine lange Historie bei der BASF und wir haben sehr viele hierarchische Ebenen, aber steter Tropfen höhlt den Stein und ich habe es geschafft, dass einer der 800 Leute umfassender Bereich fast davor ist zu sagen: Okay, wir stellen unser Betriebssystem auf ein agiles Betriebssystem mit OKRs um. Davor brauche ich noch das Buy-In aller Product-Familymanager. Wenn ich das erhalten habe, würden wir nächstes Jahr tatsächlich versuchen, praktisch über vier Ebenen hinweg mit Objectives und Keyresults zu arbeiten. Aber vom Maturity-Level sozusagen unserer Organisation her hatte ich – und mit allem, was ich nach drei Jahren agiler Transformation in unserem Unternehmen gelernt habe – den Vorschlag gemacht, dass wir erstmal auf der Top-Management-Ebene mit Jahres-Objectives weitermachen, dass wir wirklich mit Vision, Vision-Strategy und dann Corporate-Objectives arbeiten. 

Und dann arbeiten wir eine Ebene darunter mit Halbjahres-Objectives, was für unsere Produktfamilien eine Riesenhausnummer ist, das darf man alles nicht unterschätzen und dann auf Produktebene, die arbeiten tatsächlich schon, das sind unsere Teams, von denen, glaube ich, 40% bereits auf Dreimonatsbasis arbeiten. Wir haben Weeklys, wir haben alle vier Wochen die Reviews, wir haben alle drei Monate Retro. Das klappt auch schon ganz gut. 

Ich frage mich nur, auf diesem Top-Management-Level: Wie setze ich da diesen OKR-Rhythmus? Bleibe ich dann auch in diesem Weekly, mache ich dann auch alle vier Wochen einen Review? Oder wenn ich ein Jahres-Objective habe, mache ich es dann auch zeitversetzt und sage eben, ich mache es nur bi-weekly, geh dann alle acht Wochen in ein Review und dann eben auch nur alle sechs Monate in eine Retro oder was sind da deine Erfahrungen? Wenn man mit Jahres-Objectives arbeitet, wie setze ich da die Events am besten, damit wir den größtmöglichen Fokus haben? Nicht so die Augen verdrehen, so schlimm ist es gar nicht! 

0:31:30 Marco

Ich habe gerade überlegt, was ich sage… Ich habe keine Erfahrung, wie man mit Jahres-Objectives arbeitet.

0:31:38 Teilnehmer

Ah, ok, ihr macht es tatsächlich immer drei Monate?

0:31:42 Marco

Alles andere hat für mich einen ideologischen Widerspruch. Wenn du versuchst, ein agiles Steuerungssystem zu benutzen, was einer hohen Iteration und einem schnellen Lernzyklus zugrunde liegt und da drunter in quartalsweiser Iteration arbeitest, den Teil darüber aber alles, was du lernst, ignorierst…

0:32:09 Teilnehmer

Nein. Doch, deshalb frage ich mich ja, wie ich die Regeln setzen soll, denn ich möchte schon Top-down - Bottom-up.

0:32:20 Marco

Aber wenn du das Ziel nicht anpasst… Du lässt das Ziel ja statisch. Sagen wir mal, 

0:32:29 Teilnehmer

Jahresziel

0:32:30 Marco

Ja, genau. Aber das lässt du ja statisch und sagst dem Team da drunter: Findet mal raus, wie wir das hinkriegen. Und dann stellen die da drunter fest: So, wie wir das gedacht haben, kriegen wir das gar nicht hin. Oder sie stellen fest, das Ziel macht, so, wie es ist, gar keinen Sinn. Oder, wir haben gar keine Idee, wie wir das hinkriegen sollen. Dann bleibt das Ziel ja da, wo es ist, aber der iterative Prozess sieht ja vor, dass du die gelernten Sachen in das Ziel wieder einfließen lässt, um nachzusteuern. Wenn du nicht nachsteuerst, ignorierst du ja, sagen wir mal neun Monate lang alles, was man auf der richtungsweisenden Ebene der Company schon gelernt hat. Da setzt du ja den Fokus und wenn du den Fokus nicht nachziehst nach dem Gelernten, hast du das Risiko, dass du neun Monate lang marginal in die falsche Richtung fährst…

0:33:32 Teilnehmer

Aber du hättest ja immer das Feedback aus den Reviews. Das würde ja immer zurück verglichen werden von Produkt auf Produktfamilie und dann wieder...

0:33:43 Marco

Du änderst halt nichts. 

0:33:45Teilnehmer

Wieso? Das obliegt ja uns...

0:33:48 Marco

Es ist dann halt kein Jahresziel. Wenn du das Ziel unterwegs anpasst, dann hast du auch kein Jahresziel.

Aber vielleicht verstehe ich das auch nicht.

0:33:58 Teilnehmer

Doch. Nein. Aber umgekehrt, auf dem Level, für 800 Leute. Ich weiß gar nicht, wie viele Produktteile da darunter hängen. Ich weiß nicht, wie wir das auf diesem Level formulieren sollen und wie wir in drei Monaten in so einen Zyklus reinkommen sollen. Diese Veränderung findet auf dem Level nicht so schnell statt. Allein das ist schon ein Schritt, überhaupt auf Jahresziele zu kommen und zu sagen, wir arbeiten mit einem Jahresziel und das wollen wir am Ende des Jahres wirklich erreicht haben. Aber auf drei Monaten fühlt sich für die Ebene viel zu sehr wie Blindflug an, weil du dann immer nur drei Monate hast und in diesen drei Monaten…

0:34:50 Marco

Aber du hast ja immer noch deine Strategien. Die Strategien sind ….

0:34:53 Teilnehmer

Aber die sind ja drei Jahre, oder? Oder habt ihr immer Strategien für ein Jahr?

0:34:57 Marco

Nein. Vielleicht für zwei Jahre, vielleicht auch mal drei. Aber das gibt ja die Richtung vor. Und dass ich die Richtung nicht jedes Quartal komplett anpasse, das ist ja total valide. Aber zu sagen: Welches Ziel muss ich denn jetzt als Gesamtorganisation in dieser Richtung verfolgen? Was in drei Monaten realisierbar ist, erfordert dann ja wieder die Auseinandersetzung der Ziele, der Ressourcen, passen die Maßnahmen, die wir uns überlegt haben und das, was wir gelernt haben, dafür, dass das funktioniert. 

Vielleicht ist das auch nur eine Nomenklatur-Problematik, dass wir das Strategie nennen und ihr das Ziele…

0:35:42 Teilnehmer

… und wir das Corporate OKRs. Google arbeitet auch schon lange mit Corporate OKRs.

0:35:52 Marco

Nichts, was wir unterstützen würden, aber das ist wieder was anderes. 

Aber ich glaube, es kommt nicht drauf an, wie man es nennt, sondern es kommt drauf an, was es heißt. Sind es Strategien oder sind es wirklich Ziele? Ein Ziel ist ein Wegpunkt und wenn es blöd läuft, sind diese Ziele auch noch eher nachlaufende Indikatoren, die sich dann in so etwas messbar darstellen lassen. Wenn es das wäre, was wir hätten, dann würden wir sowieso sagen: Da müssen wir die Blickrichtung ändern, ob wir das Ziele oder OKRs nennen oder Jahres- was auch immer, ist erst mal egal. Wir müssen die „leading“ Themen finden und uns auf die fokussieren und da sagen, okay, darauf stützen wir uns jetzt mal ein Jahr und dass man diese nicht jedes Mal anpasst, ist völlig richtig. Das ist also die Richtung, in die wir ein Jahr lang oder auch zwei unsere Energie investieren. Das wäre bei uns der Strategie-Layer, der würde auch fix bleiben. Den zieht man nach, aber der hat keinen Wegpunkt. Er kann keinen Wegpunkt haben, weil die Agilität sagt ja: Ich kann dir nicht sagen, wie schnell ich voran komme, deshalb kann ich dir auch nicht sagen, wo ich in 12 Monaten bin. Aber ich kann dir sagen, dass ich die Energie, die ich habe, die nächsten 12 Monate so gut ich kann in diese Richtung investieren werde. Das ist eine völlig faire Diskussion.

Also, vielleicht muss man es eher inhaltlich statt nomenklatorisch auseinander nehmen. Was ihr braucht, ist, Strategien (in unserer Formulierung), die auf einem Ein- oder Zweijahreshorizont sagen: In diese Richtung investieren wir unsere Energie und da und da setzen wir drauf und dann gibt es da drunter eine Ebene, die bricht das runter und sagt: Jetzt verantworte ich einen Bereich, das sind vielleicht 15‘000 Leute über den 800 und da setzen wir dieses Quartal auf das, das und das und das muss dabei herauskommen. Idealerweise nicht Finanzkennzahlen getrieben, sondern die Hebel, die dazu führen, dass wir irgendwie in Zukunft erfolgreich werden und nicht das, was wir hinten raushaben wollen.  So würde ich es zusammenfassen. Hilft dir das?

0:38:16 Teilnehmer

Fast. Ist ja auch egal, ob das Strategie oder Unternehmensziele heißt, aber dann müsste man trotzdem gucken, dass man auf diesem obersten Level tatsächlich trotzdem in den drei Monatszyklus reinkommt.

0:38:36 Marco

Die Frage ist immer, worüber unterhalte ich mich sonst mit meinen Direct Reports? Wenn ich sage: Schau, das ist jetzt…

0:38:45 Teilnehmer

Oh, da gibt’s aber viel.

0:38:48 Marco

Entweder ist es halt Micromanagement, d.h. entweder habe ich damit eigentlich gar nichts zu tun. Oder wenn ich eher gesagt habe, was ich am Ende des Jahres heraushaben will und du möglichst selbst wirksam unterwegs bist und ich nicht daran interessiert bin, unterwegs an den Learnings zu partizipieren und meine eigene Vorstellung von den Zielen anzupassen, dann würde es ja reichen, wenn wir uns Ende des Jahres wieder treffen und du mir das gibst, was ich haben wollte. Dann wäre es ja in Ordnung. Wäre ganz entspannend.

Aber dann ist die Frage: Was ist meine Rolle und wie kann ich sozusagen diesen erforderlichen Lernprozess katalysieren, indem ich meine Perspektive - ich habe ja einen bisschen weiteren Blick, weil ich ein bisschen weiter oben bin und vielleicht ein bisschen mehr Erfahrung habe... Das hilft ja alles zur Synthetisierung der Lernerfolge, die in diesen ganzen Quartalen stecken. Wenn ich an dem Diskurs mich a) nicht beteilige und b) daraus keine Rückschlüsse ziehe, respektive nicht bereit bin meine Ressourcen anders zu investieren, habe ich eine gewisse Spannung in dem System. Die versuchen wir heraus zu kriegen, weil es ja schon sein sollte: Ah, da habe ich etwas gelernt. Jetzt haben wir zu diesem Learning zusammengefasst, jetzt muss ich den Kurs leicht anpassen. Denn schon eine leichte Kurskorrektur ganz oben ist bei Tausenden von Leuten… Also oben eine Abweichung von 1° ist, wenn man die Pyramide weiter unten aufzieht und sagt, das geht über 2, 3 oder 4 Ebenen runter, schon eine massive Richtungsänderung. 

Deswegen würden wir schon dafür plädieren, in den Diskurs zu gehen und auch auf diesem Level in so ein Quartalsdenken zu kommen, um danach zu sagen: Okay, wo hat uns das hingeführt und was können wir da anpassen? Das kann dazu führen, dass man sagt: Oh, jetzt müssen wir auf dieser Strategieebene auch anpassen. Oder so: Okay, das war nur, das haben wir nur gelernt, dass das nicht dazu führt, die Strategie zu verfolgen. Wir versuchen einen anderen Weg, aber lassen die Strategie, wo sie ist. Das ist eine aktive Entscheidung, die ist ja völlig valide. Aber die würde ich halt gerne im Quartal aktiv treffen und nicht zwölf Monate später draufschauen und sagen: Was habt ihr denn da ausprobiert? Komisch! 

0:41:13 Teilnehmer

Wie gesagt, so strikt getrennt hätte ich das nicht. Das habe ich jetzt gar nicht gesehen. Tatsächlich. Ich hätte ja immer die … Also ich meine, die Checkings und so habe ich ja trotzdem und auf dem…

0:41:25 Marco

Aber ich habe nicht die Chance, den Fokus oben zu ändern. Also, wenn wir feststellen, wir finden keinen Weg, ein neues Produkt zu entwickeln, jetzt als Beispiel, dann müsste ja irgendwo der Rückschluss kommen: Wenn ich keinen Weg finde, das Produkt zu entwickeln oder nicht zu dem Preis oder es geht nicht komplett Öko oder es geht nicht ohne Plastik oder was auch immer ihr euch vorstellt, dann muss ich ja sagen, okay, dann muss ich vielleicht mein Ziel anpassen und muss das Produkt aufgeben und was anderes entwickeln. Aber wenn ich nicht bereit bin, weil ich sage: Egal, das sind meine Jahresziele…

0:42:03 Teilnehmer

Ach so, das sind dann solche Ziele, okay…

0:42:06 Marco

… was ich sage, was da oben nicht taugt, ist: Der Bereich A macht 10 Mio. Euro Umsatz und Bereich B macht 20 Mio. Euro Umsatz. Das sind keine OKRs, das sind „lagging“ Themen… also was hinten heraus kommt, kannst du dann angucken, wenn es herauskommt. Die Frage ist, was du versuchst zu beeinflussen, sind die „leading“ Themen und die sind ja inhaltlich. Die musst du anpassen. Dass irgendjemand irgendwo in seiner Excel-Tabelle Erwartungen von finanziellen Outcomes formuliert hat, ist hochwahrscheinlich und auch so schnell nicht weg zu diskutieren, hat aber mit dem OKR-Zielsystem als solches…

0:42:44 Teilnehmer

… nein, das haben wir da auch nicht drin stehen. Also, das ist für uns auch kein Thema. Also sowas wie Budget oder Headcount usw. sage ich immer, dass das die Rahmenbedingungen sind. Das ist nichts, was wir als OKR definieren. Das sind für uns Rahmenbedingungen und innerhalb dieses Rahmens bewegen wir uns und wenn der sich ändert, klar, dann ändern sich vielleicht auch nochmals unsere Themen, logisch. Aber das sind die Bedingungen innerhalb derer wir überhaupt agieren können. 

0:43:08 Marco

Aber deswegen müsste das schon ein inhaltlicher Diskurs werden und der sollte schon schnell nachsteuerbar sein, damit ich auch die großen Themen irgendwie anpassen kann. 

0:43:23 Teilnehmer

Ja. Ich nehme das einfach mal mit rein in dem Sinne, dass wir praktisch handlungsfähig bleiben, um auf Überraschungen permanent schnell zu reagieren, so macht das doch Sinn, dass wir das im Dreimonats-Takt machen. 

0:43:38 Marco

COVID-19 ist natürlich ein Paradebeispiel dafür, dass das im Januar keiner im Jahresziel repräsentiert hat, ist keinem übel zu nehmen. Wer aber im Oktober noch mit den Jahreszielen vom Januar in der Gegend herum fährt und sagt: Ich tue mal so, als wäre das alles nicht passiert, ich erwarte weiterhin die Ergebnisse, die ich im Januar erwartet habe. Ob sie jetzt besser oder schlechter sind, da kommt es aufs Business an. Aber da muss ich ja… das ist ja quasi ein sehr visuelles Beispiel dafür, warum man wahrscheinlich auch schneller anpassen sollte. 

0:44:15 Teilnehmer

Ja. Wunderbar.

0:44:18 Marco

Hilfreich?

0:44:19 Teilnehmer

Ja. Danke.

0:44:21 Marco

Das freut mich. Danke dir.

0:44:26 Teilnehmer-Frage: OKRs können nicht gleichzeitig auf der Unternehmens- und auf der Produktebene stehen. Wie sollte man das trennen?

Danke, Marco.

Wir hatten ja mal vorher schon einen kurzen Dialog zum Thema „Herunterbrechen der OKRs“ und das geht auch ein bisschen in Richtung der Frage des ersten Teilnehmers, wie ich festgestellt habe. Wir experimentieren gerade ein bisschen mit dem OKR und überlegen uns im Team eben, das aufzusetzen.

Vielleicht kurz zum Unternehmen: Wir haben ein Software-/Hardwareprodukt, das ist eine Smartphone-Lösung, wir sind 15 Leute im Team und haben jetzt ein Vertriebsteam, ein Produktentwicklungsteam, ein Service-Produktionsteam und eine Geschäftsleitung. Und da ist für uns jetzt die Frage dieses Herunterbrechen. 

Wir haben beispielsweise im ersten Workshop Unternehmensziele definiert und auf der Unternehmensebene sagen wir: Die Produktverbesserung steht da noch im Fokus. Wir haben gewisse Features, die in das Produkt rein sollen, also eine Anzahl von Features, das wird auch ein Keyresult sein. Und das geht wiederum sehr stark, oder eigentlich nur ins Entwicklungsteam rein. Das wäre dann aus unserer Sicht so dieses Thema, das ist eigentlich ein OKR, was auf Unternehmensebene eine extreme Bedeutung hat und aber dann gleichzeitig auf der Entwicklungsebene oder nur im Entwicklungsbereich eigentlich. Das beißt sich so ein bisschen von unserem Verständnis, denn es kann ja nicht auf beiden Ebenen gleich sein. Kannst du da vielleicht mal…

0:46:00 Marco

Ja, wir können mal darüber nachdenken, ob das was damit zu tun hat, welche Features das sind. 

Also, wenn man sagt, eine Sichtweise darauf ist ja oft, ein Entwicklerteam entwickelt, was es zu entwickeln gilt, was sie entwickeln ist ihnen ja eigentlich relativ egal und ich gucke auf die Anzahl der entwickelten Features oder Durchsatz des Teams oder so irgendwas. In der Ecke nehme ich es ein bisschen wahr, korrigiere mich, wenn ich das irgendwie verkehrt sehe. Aus der Ecke würden wir es gerne herausholen und sagen, als Company geht es uns ja darum, nicht sieben Features zu entwickeln, sondern als Company geht es uns darum, bei einer gewissen Anzahl an Kunden einen gewissen Nutzen mit dem Produkt zu erreichen. 

Jetzt sagen wir mal, es gibt eine bestimmte Anzahl an Kunden, die sich für bestimmte Features interessiert – das ist eine Sache. Also, du könntest jetzt von den sieben Features, die du machen willst, kannst du genau die sieben Falschen entwickeln, nämlich die, für die sich kein User interessiert. Oder du könntest sie schlecht entwickeln, also, du kannst sie zwar entwickeln, und zwar schnell, aber so, dass sie danach keiner benutzt, weil sie sie daheim ausprobiert haben und gedacht haben: Das hilft mir überhaupt nicht. Ja, das Thema habe ich mir zehn Mal gewünscht, aber die Umsetzung des Themas ist so mies, das bringt mir gar nichts.

Wenn du diese Perspektive einbeziehst, dann wird es ja plötzlich nicht mehr ein ganz reines Entwicklungsthema, sondern dann ist es ja ein Produktthema. Und dann hängt am Produkt natürlich jemand, der den Kunden versteht. Da hängt aber auch jemand dran, der es versteht mit Kunden und möglicherweise mit Nicht-Kunden zu kommunizieren, um noch ein paar zu finden, die das Feature, das wir jetzt entwickeln, auch benutzen, obwohl sie unser Produkt bisher noch nicht haben.  Denn vielleicht ist ja das Feature, das wir entwickeln, für eine Zielgruppe, die wir bisher noch nicht begeistern konnten, weil wir so etwas wie das nicht hatten.

Wenn du so darauf guckst, wird es ja plötzlich eine ganz andere Geschichte, weil es ja jetzt ganzheitlich darum geht, bestimmte Sachen zu erreichen. Also, es geht nicht darum, dass ein Entwicklungsteam schnell Sachen aus der Tür kriegt. Denn wenn es die falschen Sachen aus der Tür kriegt oder sie schlecht aus der Tür kriegt, haben wir genau gar nichts gewonnen. Sondern es auch geht darum, dieses Gesamtorchester aufeinander abzustimmen und zu sagen: Welches Feature muss welche Empfindungen beim Kunden auslösen und zu was muss das führen und wo stehen die meisten Kunden in der Schlange, die genau auf das noch gewartet haben. Oder vielleicht sind es noch nicht unsere Kunden, aber das Marketing-Team braucht die ganze Zeit, um einer Zielgruppe, die sich bis jetzt noch nicht für uns interessiert hat, eine neue Geschichte zu erzählen. Und deswegen müssen wir es reinnehmen, auch wenn es umsatzseitig möglicherweise noch nicht der Bringer ist. 

Das alles gegeneinander zu traden, dann wird es ja quasi crossunktional und dann betrifft es ja auch das ganze Unternehmen und nicht nur ein Entwicklungsteam. Dann wird der Diskurs hoffentlich so, dass sich alle daran beteiligen können und die einen sagen können: Hey, ich kann tausend Kunden an den Tisch bringen, wenn die anderen das Feature an den Tisch bringen und dann kann der Kundenservice vielleicht noch dafür sorgen, dass die das auch benutzen und verstanden haben mit einem Onboarding oder weiß der Geier, um das zu visualisieren. 

Wenn du so drauf guckst, müsste deine Wahrnehmung dann weggehen.

0:49:50 Teilnehmer-Frage: Ist es empfehlenswert, die OKR-Einführung als Ziel in den OKRs abzubilden?

Ja. Das war ein sehr guter Hinweis, das anders zu betrachten. 

Da angrenzend als Frage, wenn man jetzt OKR einführt, ist für uns halt auch ein großes kulturelles Thema. Und OKR soll da eben auch in jedem Team eine Zielsetzung bringen oder soll in die Zielsetzung rein. Da hatten wir auch gedacht, dieses Thema der Implementierung der OKRs in den jeweiligen Bereichen, dass das quasi auch ein Ziel jedes einzelnen Bereiches ist, weil die halt auch wöchentliche Ziele und das Thema Review-Meetings haben, um das einfach immer wieder in den Vordergrund zu drängen und zu sagen: Wir müssen uns kulturell und von unseren Aktivitäten und vom Tages- und Wochenablauf ändern. Ist das empfehlenswert?

0:50:45 Marco

Du meinst, OKR-Einführung als Ziel in den OKRs abzubilden?

0:50:48 Teilnehmer

Genau.

0:50:49 Marco

Das kannst du am Anfang tun, also das ist natürlich die Frage, wie viel Spannung erzeugt das in euch und wie viel Fokus braucht das Thema, damit das gut wird? Es gibt natürlich Organisationen, die sagen: Klar brauchen wir etwas zum Abstimmen und das machen wir jetzt natürlich total so. Aber ich habe bis jetzt auch nicht meine Meetings in meinen Zielen. Andere sagen, ja ist total hilfreich, wenn wir einen Fokus darauf halten. 

Wir glauben, dass das der einen oder anderen Organisation hilfreich sein kann, wenn man das da reinnimmt, vor allem wenn das, sagen wir mal, relevanten Veränderungsaufwand nach sich zieht, der dann dazu führt, dass man bestimmte Sachen nicht machen kann. An der Diskussion von ganz von Anfang anknüpfend, ist ja auch das ein Tradeoff zu sagen: Hey, jetzt habe ich ein total eingeschwungenes System im Sinne von „zumindest jeder weiß, wie es läuft und das produziert einen gewissen Output“. Jetzt verändere ich das System, noch nicht alle wissen, wie es läuft, man muss das vielleicht auch noch ein bisschen gemeinsam lernen, dann ist man natürlich gut damit beraten, diesem Teil auch einen gewissen Ressourcenbedarf einzuräumen und nicht den gleichen Output zu erwarten, den ein eingeschwungenes System liefert. So gesehen muss man das natürlich auch als Investment betrachten und sagen: Ja, bei meiner Organisation kann das schon sein, dass das 20% der Ressourcen bindet und mir damit die Chance gibt, in Zukunft besser zu sein, aber gleichzeitig muss ich das in dem Quartal investieren und demzufolge kriege ich vielleicht von den anderen Projekten nur vier statt fünf. 

0:52:33 Teilnehmer

Ja. 

0:52:34 Marco

Also auch wieder diesen Tradeoff bewusst einzugehen und uns aktiv dafür zu entscheiden, das zu tun und dafür was anderes nicht zu tun, ist glaube ich hilfreich.

0:52:42 Teilnehmer

Ja. Vielen Dank.

0:52:45 Marco

Gerne.

XY, du warst der Nächste

0:52:54 Teilnehmer-Frage: Uns bereitet der chronologische Ablauf von Top-down oder Bottom-up bei steigender Komplexität Schwierigkeiten. Wie sollte das ablaufen?

Ah, ja, perfekt. Danke dir.

Ich hatte die Frage ja in den Chat geschrieben. Generell geht es bei uns um das Problem – also bei BayWa Renewable Energy, wir haben jetzt in einer Abteilung die OKRs eingeführt, ein bisschen im Vorgriff auf weitere Abteilungen, die dann folgen werden, also weitere Corporate- Units, die dann auch mit dazukommen werden. Wir sind jetzt seit einem Dreivierteljahr am Testen und letztendlich merken wir, dass die Komplexität dann steigt, wenn wir Bottom-up oder Top-down-mäßig nicht mehr so richtig wissen, wie wir weitermachen sollen. Also vom Prozess her ist das auch soweit auch ausgearbeitet, dass wir eigentlich Top-down erstmals die OKRs reinbekommen, also zumindest die Objectives vorgeben und dann halt klar anhand der Keyresults auch noch die Abteilungsleiter, bzw. die Teamleads dann ihre eigenen Objectives formulieren – so ist es bei uns gedacht. Aber…

0:53:57 Marco

Bitte wiederhol nochmals, wie es gedacht ist, bitte.

0:54:04 Teilnehmer

Also, wenn wir auf Abteilungsleiter-Ebene anfangen: Der Abteilungsleiter formuliert seine Objectives und daraus können die Teamleiter dann anhand der Keyresults, die gemeinsam ausgearbeitet worden sind, wieder eigene Objectives definieren. Oder wie ist das dann gedacht?

0:54:25 Marco

Grundsätzlich würde der Abteilungsleiter oder die Abteilungsleiterin Objectives und Keyresults formulieren, weil das ja zusammen gehört; das eine ist ja nicht vom anderen zu trennen. Und dann würden die darunter liegenden das Gleiche tun. Wenn wir herausfinden, dass die Summe aller OKRs da drunter keine Chance haben, mein OKR-Set als Abteilungsleiter – um beim Bild zu bleiben – nicht erfüllen können, weil da drunter Bausteine fehlen, dann muss ich mein Set nochmals anpassen und muss sagen: Ah, ich krieg die Untermauerung nicht hin, demzufolge muss ich das Thema Nr. 3 rausschmeißen oder mein Anspruchslevel in Keyresult Nr. 4 anpassen, weil wir als Team festgestellt haben, da sind zu wenig Ressourcen, das werden wir nicht hinkriegen, haben keine Ideen, was auch immer. Aber die Verantwortung bleibt immer auf dem Set, dem das Keyresult gehört, dem Set-Owner sozusagen, derjenige muss das Puzzle im Auge behalten, damit es aufgeht.

0:55:40 Teilnehmer

Ja. Aber wie fängt das an? Das ist normalerweise ein Top-down-Approach, richtig? Oder wäre es jetzt anders herum?

0:55:50 Marco

Weder noch. Es ist ein Gegenstromprinzip. Es ist beides. Am besten kann ich es dir mit dem montesorischen Prinzip erklären. Was wir versuchen, ist, Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung über den Zeitverlauf übereinander zu kriegen. Angenommen, ich wäre dein Team Lead und du würdest z.B. unter mir ein Team haben. Wir würden gemeinsam versuchen, dass das, was du in deinem Set aufbringst, und das, was ich denke, was du in deinem Set aufbringen solltest, möglichst deckungsgleich ist.

Deswegen sage ich dir nicht erst, was ich glaube, was rauskommen muss, denn dann „schreibst“ du „ab“, bzw. leitest ja daraus ab. Wenn wir das aber so machen, muss ich mich nicht wundern, weil das total menschlich ist, wenn ich das Ergebnis kenne, suche ich Sachen raus, die dazu passen, damit das Ergebnis rauskommt. 

Was ich aber gerne hätte, ist, deine Expertise und deine Kreativität würde ich ja gerne nicht unterdrücken, sondern erst mal voll laufen lassen und sagen: Schau, der Philipp hat in seinem Set das Thema C identifiziert, da bin ich gar nicht drauf gekommen. Das hatte ich gar nicht auf dem Schirm, das ist eine total gute Idee und die ist so gut – und jetzt kommen wir zu diesem crossfunktionalen Beispiel von eben, was wir in Ralfs Kontext diskutiert haben – die zieh ich nach oben, weil die nämlich nicht nur ein Feature ist, weil die jetzt auch noch Thema A, B und C irgendwie braucht, damit da wirklich Nutzen generiert wird. 

Also, damit will ich sagen, wir machen erst mal unabhängig voneinander den gleichen Job. Nämlich du überlegst, was machst du mit deinen Ressourcen und deinem Team, und ich überlege, was mache ich mit meinen Ressourcen, nämlich mit allen Teams, die ich verantworte. Dann schauen wir darauf und fragen: Wo sind Übereinstimmungen? Da, da und da. Das ist ein Risk-Mitigation-Tool. Wenn du und ich unabhängig voneinander, wenn wir die Rahmenbedingungen kennen und die sinnvoll gesteckt sind, wenn wir also unabhängig voneinander nachdenken und zu den gleichen Ergebnissen kommen, ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass das ok ist und dass wir da auf einem ganz guten Weg sind. 

Stellen wir fest, dass wir zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, also du Sachen aufbringst, die ich so nicht entdeckt hatte, oder ich Sachen aufbringe, die du nicht unterstützen willst, werden wir in den Dialog gehen, um rauszufinden, „Was steckt denn in den beiden drin?“ Also musst du vielleicht zur Unterstützung noch was dazu packen,  damit ich das hinkriege, was ich mir überlegt habe. Oder tauschen wir das gegen etwas, was du gebracht hast, was wir dann eine Ebene höher ziehen, wo uns dann die anderen möglicherweise noch unterstützen, damit das dann zum Ergebnis wird. 

Das ist ein gleichzeitig stattfindender, gegenläufiger Prozess, der auf Spannung gebaut ist und die Spannung will genau diese Punkte heraus arbeiten: Wo habe ich Themen, die sonst keiner unterstützt und wo hast du z.B. ein Thema, was bis jetzt nicht zu meinen Zielen zuträglich ist. Wenn du von mir ableiten würdest, würdest du’s streichen, weil es nicht dazu erforderlich ist. Aber möglicherweise steckt da ein total guter Impuls drin und das würden wir diskutieren. Durch dieses Gegenstromprinzip haben wir risikomäßig das am besten ausgekleidet, weil wir alle Perspektiven betrachtet haben. Wir sind mit dem ganzen Team, mit allen Kollegen und Kolleginnen in Diskurs gegangen und haben um zu fragen: Hey, wie sehen wir denn das? A oder B liegt auf dem Tisch, was bringt uns weiter, wo ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass wir es hinkriegen? Und dann entscheiden wir uns für eine Sache, völlig unabhängig davon, ob du oder ich das aufgebracht haben. 

Das ist mit diesem Gegenstromprinzip gemeint und das ist genau weder Top-down noch Bottom-up, es ist beides gleichzeitig und am Ende auch gar nichts, weil es in der Entscheidung egal ist, wo es herkommt. 

1:00:13 Teilnehmer

Aber Marco, wie kann ich denn chronologisch ablaufen lassen? Das hört sich in der Theorie ja ganz interessant an, aber ich kann ja jetzt nicht alle in ein Townhall Meeting bringen und dann sprechen wir gemeinsam über Ziele, sondern die Abteilungsleiter müssen da ja wieder was formulieren oder fangen wir mit den Teams an, dann geht es hoch, dann geht es wieder runter?

1:00:31 Marco

Also ich verstehe, ihr seid ja schon mit OKRs am Laufen, richtig? Ihr seid nicht an Point Zero und versucht es jetzt an den Start zu bringen.

1:00:41 Teilnehmer

Ja, genau.

1:00:44 Marco

Das würden wir als Regelprozess bezeichnen, wenn du schon in den Regelprozess gekommen bist, weil du schon ein Quartal läufst. Dann läuft es so, wenn wir uns das mal als Pyramide vorstellen, dass die Pyramide von unten nach oben zu festgelegten Zeitpunkten ihren Vorschlag abgibt. Rein virtuell erst mal so, d.h. da wäre ein Confluence, ein Google Doc oder irgendein OKR-Tool die definierte Heimat. 

Und dann gibt es einen Stichtag, an dem stellen jetzt z.B. all meine Teamleads ihre OKR-Sets in Würfel da rein. Drei Tage später wäre ich jetzt dran und müsste daraus meinen Vorschlag mit den Inputs, die ich von euch kenne, nochmal rekalibrieren. Damit gehe ich in den  Leadership-Workshop. Dort treffe ich dann auf das Company-Set. Jetzt diskutieren wir mit den anderen Teamleads auf meiner Ebene plus dem C-Level, was denn das sinnvollste für die Company ist. Das beschließen wir, daraus treffe ich dann Ableitungen. Thema A und B hatte ich reingebracht, Thema A und C wird es aber, weil ich C aus der Company neu hinzugewonnen habe und für B festgestellt habe, dafür habe ich nicht die Ressourcen, ich habe nicht die Unterstützung von anderen Teams, die ich möglicherweise brauche und das weiß ich auch, weil ich ja regelmäßig mit meinen Teams so eng im Austausch, dass ich gut einsortieren kann, wie ist der Workload, wie sehen wir die Themen, wofür stehen wir, wo sind wir nicht dafür, wo sind wir dagegen? Das kann ich als Team Lead, weil ich ja sehr granular an meinen Themen dran bin, schon einschätzen. Also gehe ich hin und sage: Okay, wir passen das an und dann würde ich das sozusagen mit den Teams, die ich verantworte, kommunizieren und sagen: Schau wir sind mit A und B ins Rennen gegangen, A und C ist dabei heraus gekommen. Jetzt müsstet ihr bitte nochmals adjustieren und sagen, was ist denn jetzt die Konsequenz daraus, dass B nicht stattfindet, wir aber C verfolgen. Was muss ich denn jetzt da drunter anpassen, damit das Puzzle wieder aufgeht. 

So ist dieser Gegenstromverlauf quasi zweimal die Pyramide hoch und wieder runter, gipfelt in den OKR-Workshops, da werden die größten Spannungen und Unklarheiten diskutiert und gelöst und die Abweichung angepasst. Ich glaube, so kann man es am besten formulieren.

1:03:24 Teilnehmer

Okay. Gut. Das kenne ich aus der Vergangenheit auch aus einem Unternehmen. Nur war ich ein bisschen verwundert, weil uns OKRs teilweise so nähergebracht wurden, dass wir das alles in einem Workshop zu machen haben. Und dann wird das letztendlich in diesem Planning Workshop fixiert. Also, die …

1:03:55 Marco

… genau. Die Company-Set-OKRs sind dann fixiert. Aber nicht alle für alle, also nicht alle OKRs für alle Abteilungen. Denn sonst müssten ja auch alle in dem Workshop dabei sein. 

1:04:12 Teilnehmer

Genau.

1:04:15 Marco

Das wiederum würde mich vor operative Herausforderungen stellen. Es wurde zwar alles diskutiert, aber noch nicht mit jedem. Das ist zu dem Thema meistens keine sinnvolle Lösung. Deswegen gibt es ja so etwas wie – Hierarchien ist ein schlimmes Wort, weil das immer gleich immer gegen – sagen wir mal Teams & Strukturen oder Organisationsformen. Selbst wenn du auf sowas guckst wie Holacracy, da kommen auch nicht alle und sagen: So, jetzt wollen wir mal sehen und verhandeln, sondern auch in so einer Organisationsform entscheidet man sich für einen Klassensprecher, nennt den Niedling, und schickt ihn auf die Reise und sagt: Hier sind unsere Wünsche, du kennst unsere Bedürfnisse, wir vertrauen dir, verhandle das für uns. 

Das ist ja das Prinzip. Demzufolge sind natürlich die Company-OKRs in dem OKR-Workshop und die Team-OKRs danach auch verhandelbar. Diese zwei Ebenen, die sich dann im Raum zusammen finden, sind ja willens und in der Lage, alles zu diskutieren und zu beschließen, was sie brauchen. Dann da drunter auf diesem rechten Pfad der Pyramide wieder runter musst du ja in der Lage sein, das noch anzupassen, sonst bist du ja auf einem Wissensstand unterwegs, der nicht den letzten Diskussionen entspricht. 

1:05:55 Teilnehmer

Ok, dann habe ich das soweit verstanden. Uns wurde in der Theorie immer erklärt, also das mit den Company-Sets, was natürlich auch Sinne macht, aber wenn man halt tiefer in die Abteilungen runter geht, dann macht dieser theoretische Ansatz ja keinen Sinn mehr. So, wie du das mit der Wellenbewegung erklärt hast, bzw. mit der Pyramide. 

1:06:15 Marco

Und man muss auch schauen, wann du was diskutierst. Wenn du beim Hochspielen sozusagen schon alles diskutierst, bist du sehr viel beschäftigt, weil du es dann beim Runterspielen nochmal diskutieren musst, im Sinne von austauschen, wie machen wir es denn jetzt genau. Wenn wir jetzt Zeit investieren um herauszufinden, wie wir B genau machen, ist die Zeit möglicherweise fehlinvestiert, wie wenn wir dann ganz oben verstehen, B kommt gar nicht dran. Und gleichzeitig ist es viel wichtiger, wenn wir dann wissen, was so die major Steps sind, genau zu diskutieren, welche Ableitung das für mein Set jetzt genau hat. Also, die Energie kannst du dir vorne sparen und hinten ist sie gut investiert. Das heißt aber auch, dass du mit dem Team, das du verantwortest, und mit den Teams, die als Sub Teams da mit drinstecken, bist du ja in einem regelmäßigen Austausch. Jede Woche.

Wenn wir über diese OKRs, über den Austausch und über die Vorschläge der OKRs, die ich von meinen Teamleads bekomme, wenn wir da nicht das Gefühl haben, dass wir auf der gleichen Wellenlänge sind und das gemeinsame Verständnis haben, dass ich als Entsendeter in diesem großen Workshop, die richtigen Dinge diskutiere, argumentiere, mich gegenüber Workload verteidige oder was auch immer, dann stimmt wahrscheinlich was an den regelmäßigen Meetings nicht. Denn dann bin ich nicht eng genug an den Themen, kann mein Team nicht gut genug einschätzen, verstehe vielleicht technologisch nicht gut genug, worum es eigentlich geht… All diese Themen, die mir möglicherweise nicht die Chance geben, das so zu diskutieren, dass ich zurückkomme und sage: Hey, liebe Teams, folgendes Ergebnis konnte ich für uns erzielen. Und alle sagen: Ja, sportlich, aber cool!. Sondern da gibt es manchmal schon einige Abweichungen und das muss man dann über diesen Weg eher klären, also den Entsendeten in die Lage versetzt zu diskutieren und auch zu entscheiden, dass mit den Ergebnissen, die aus diesen Workshops herauspurzeln, alle zufrieden sind und es nachvollziehbar ist.

Also, wenn ich jetzt sage, Team 3 in meinem Setup hatte sich so sehr darauf gefreut, dass Thema B kommt, weil das eine totale Arbeitserleichterung ist, wir konnten das aber nicht durchsetzen, weil ein viel größeres Thema die gleichen Ressourcen im Unternehmenskontext gebraucht hat, dann ist total wichtig, und das fängt beim Diskutieren vom Herunterbrechen an, dass ich als Team Lead sage: Schau, Thema B kam nicht dran, weil im Gesamtkontext haben wir diese Ressourcen gebraucht, um das zu erreichen, weil es für das Gesamtunternehmen noch viel wichtiger ist. Seht her, das ist im OKR-Set verankert, und aus diesem Grund kommt das Thema nicht dran. Dann ist erfahrungsgemäß auch keiner böse oder traurig, weil sie dann alle verstehen, woher das kommt. 

Deswegen ist dieser Teil so wichtig, um das Verständnis herzustellen, indem du es sauber erklärst, sauber diskutierst, gemeinsam darüber nachdenkst: Was heißt das jetzt, wie kann ich das herunterbrechen im Sinne von „Wie kann ich das operativ auch wirklich realisieren?“. Das ist wohl der zentrale Punkt. 

1:09:49 Teilnehmer

Ja, wunderbar. Vielen Dank.

1:09:51 Teilnehmer-Frage: Wie viele Unternehmen sind schon so weit, dass sie für einen Diskurs Top-down und Bottom-up gleichermaßen bereit sind?

Darf ich hier noch kurz zu dem Punkt, den du gerade erklärt hast, etwas fragen? Bei wie viel Unternehmen triffst du denn auf eine Kultur, die das schon hat, was du gerade beschrieben hast? Ich meine, dass diese Vertrauen da ist, dass der …

1:10:06 Marco

Ja. Schwierig.

1:10:09 Teilnehmer

Also ich finde, das ist ein riesiges Kulturthema, finde ich. So, wie du das beschreibst, klingt es total spitze. Ich würde sagen, davon sind wir noch ein Stückchen entfernt. Aber wie viele Unternehmen triffst du denn, die so aufgestellt sind, in dem Moment, in dem ihr anfangt?

1:10:30 Marco

Also ich würde dir eine Aussage nicht gerne über alle Unternehmen treffen, denn da ist ja von Konzern bis Startup alles dabei. Ein Startup hat da erfahrungsmäßig weniger Probleme. Die sagen, klar, wie denn sonst. Die kommen ganz woanders her, für die ist das irgendwie logisch. 

Im Konzern sage ich mal 20%, die so in der Lage sind, das zu adaptieren. Vielleicht nochmals zu unserer Diskussion von vorhin. Das ist damit natürlich eng verknüpft. Wenn du das so machst, wie wir es gerade gesagt haben, dann bin ich ja voll drin in diesem wöchentlichen, monatlichen und quartalsweisen Diskurs, womit ich natürlich auch in der Lage bin, für mein Team Verhandlungen zu führen, Entscheidungen herbeizuführen, manche Sachen auch zu entscheiden und zu sagen: Das machen wir jetzt so, weil… Dazu kenne ich dann auch die Details gut genug und bin tief genug in den Themen drin, um das entscheiden zu können, weil es ja mein Verantwortungsbereich ist. Deswegen ist, glaube ich, so wichtig, dass du in diesem quartalsweisen Diskurs auch voll eingebunden bist und nicht „darüber schwebst“ und sagst: Das Diskutieren und das Lernen sollen alle auf Quartals-Ebene machen, das interessiert mich nur begrenzt. Ich komme dann am Jahresende und dann sehen wir nochmals, wie weit wir sind. 

Da steckt natürlich auch viel kultureller Teil mit drin. Ich glaube, das zusammen ist schon eine große Herausforderung. Da bin ich völlig deiner Meinung. Aber deswegen benutzen wir OKRs ja als Katalysator um zu sagen: Hey, ja, die Jahresziele, die hat auch ein Shareholder  über den Zaun geworfen oder die kommen auch vom Kapitalmarkt, wo auch immer so was vermeintlicherweise herkommen mag. Und jetzt lasst doch mal gemeinsam mit dem ganzen Team und dem ganzen Unternehmen überlegen, wie wir das iterativ umgesetzt kriegen. Diesen Diskurs stückweise zu „erzwingen“, fängt natürlich auch an, die Kultur ein Stück weit zu ändern. Denn wenn ich im monatlichen Diskurs bin, kann ich am Jahresende nicht sagen: Ich war ja jedes Mal dabei und hätte ja nachsteuern müssen. Wenn ich nicht nachgesteuert habe, respektive nichts zu den Erkenntnissen beitragen konnte und die Wetten nicht neu platziert habe, kann ich dann auch nicht mehr sagen: Also das, was da rauskommt, war aber nichts. Doch ich war ja dabei. 

Das ist wohl der kulturelle Grund dafür, dass wir sagen, lass mal nicht irgendwo auf der Quartals-Ebene aufhören, sondern lass mal die ganze Kultur in diesen Dialog einsteigen und das so zu Ende diskutieren, dass dadurch auch diese kulturelle Veränderung getriggert wird. 

1:13:46 Teilnehmer

Ja, gut, eine Veränderung der Kultur dauert in der Regel sehr viel länger, als…

1:13:55 Marco

Ja, absolut. Deswegen sagen wir immer, OKRs ist in einem Konzernumfeld der Katalysator dafür. OKRs alleine als Framework wird nicht helfen, wenn Du nicht auf die richtigen Strukturen und die richtige Kultur triffst. Deswegen braucht so ein Konzernprozess durchaus 18 bis 36 Monate, je nach dem, auf was man so trifft. Aber OKRs und der regelmäßige quartalsweise Diskurs darüber helfen ja Schritt für Schritt die Dinge ein bisschen iterativer,  anders zu sehen, offener zu diskutieren. 

Wir sehen schon auch oft, dass dann in solchen Prozessen z.B. rauskommt: Hmm, jetzt saßen wir hier dreimal zusammen und haben festgestellt, dass wir das eigentlich gar nicht diskutieren können, weil die Hälfte der Leute sagt: So tief bin ich in den Themen auch gar nicht drin, da muss ich mal die Teams fragen oder da muss ich mal was auch immer. 

Oder manchmal kommt auch: Das können eigentlich nur die Product-Owner sagen. Dann fragst du sie: Wo sind die denn, warum sind denn die nicht hier? Ja, die sind noch nicht in der neuen Organisation so verankert, weil die keine Titel haben, also keine so richtigen, die heißen nur Product-Owner und machen die Arbeit, aber so in der Hierarchie sind sie nicht verankert, deswegen sind die auch nicht hier. Aber das sind die Einzigen, die etwas dazu sagen können. 

Und dann fängt langsam an, auch dazu ein Diskurs zu entstehen und sagt: Ja, wenn wir nicht alles diskutieren können, weil wir das Knowhow gar nicht am Tisch haben, müssen wir möglicherweise auch die Strukturen nochmals nachziehen. Also so eine „Kultur-Struktur-Frage“ würde dadurch katalysiert, dass du immer wieder beobachtest und dann feststellst: Wir können manche Sachen möglicherweise gar nicht diskutieren. 

1:15:45 Teilnehmer

Ja. Wobei unser Top-Management-Level ist noch sehr operativ beschäftigt, was ich nicht so glorreich finde, um ehrlich zu sein - dafür haben wir ja unsere Produktteams - und zu wenig mit Linien und Strategien, um wirklich sagen zu können, unser Top-Management setzt die Guidelines und wir gucken dann praktisch innerhalb der Organisation, wie wir dieser Vision dann auch Stück für Stück immer näher kommen. Sondern sie sind schon teilweise hart im operativen Business mit drin. Das macht es total schwierig, für die Teams wiederum…

1:16:24 Marco

Das ist dann aber auch genau der Punkt, der für diesen Gegenstromansatz spricht, den wir gerade mit XY diskutiert haben. Das ist so schön daran zu sehen, wenn du diesen Mismatch erkennst und kann ich ja fragen, woher der kommt. 

Ich habe vorhin ja gesagt, wenn die Rahmenbedingungen klar so formuliert sind, dass die Allen Orientierung geben. Das bezieht sich ja genau auf: Ich habe eine Rahmenbedingung, weil eine Strategie ausformuliert ist, sodass sie mir auch Orientierung gibt, dass sie keine strategischen Comodities sondern eine mögliche Aussage trifft. Damit ist sie auch gegen irgendetwas. Strategien dienen nur immer für etwas und keine ist gegen etwas. Da fehlt dann was. 

Du siehst das sehr gut, wenn die Themen krass voneinander abweichen, also wenn das Gegenstromprinzip immer wieder das Bild zeichnet, dass die Sachen, die von den Teams vorgeschlagen werden, und die Sachen, die im Company-Set z.B. auftauchen, so gar nicht verbunden sind. Dann gibt es zwei Ableitungen. Die eine ist komisch, die Teams erfinden immer komische Sachen, obwohl sie eigentlich alles wissen. Oder die Teams wissen nicht alles, was sie wissen müssten, um die richtigen Sachen zu erfinden. Viel mehr Ableitung gibt’s nicht. Wenn die eine die richtige ist, muss er sich die Frage weiter stellen, ob er das richtige Team hat. Es kann ja auch mal vorkommen, dass da nur „Pfeiffen“ sitzen, aber das ist meistens nicht der Sachverhalt. Der andere Punkt ist…

1:17:59 Teilnehmer

Kommt drauf an, wie man fragt.

1:18:03 Marco

Genau. Ich habe mich immer gefragt… Da habe ich noch nicht ganz in meiner Meinungsfindung abgeschlossen, aber das schlimme ist, wenn ich mit Teams rede, sind immer „die da oben“ das Problem, wenn ich mit „denen da oben“ rede, machen „die da unten“ nicht, was sie sollen. In den Workshops habe ich sie ja dann alle dasitzen, dann hört das „Mit-dem-Finger-zeigen“ etwas auf, dann wird es auf einmal sehr transparent, dann kann man es meistens auch mathematisch ausrechnen. Aber wenn wir uns alle mal in die Gegenseite hinein versetzen, anstatt zu sagen: Ja, die machen nicht. Und: Die machen auch nichts. Sondern wir mal sagen: Was muss denn passieren, damit es funktioniert? Dann fällt da sicher etwas dabei heraus, wo ich etwas dafür leisten muss und wo die andere Seite etwas dafür leisten muss. Das kann man ja mal offen diskutieren, dann kommen wir der Sache näher. 

Was ich damit sagen will, ist, dass du dann öfter mal feststellst: Vielleicht ist auf dem Strategie-Layer noch die eine oder andere Flanke offen, oder einfach unklar. Wir haben da zwar was formuliert, das sagt den Teams aber offensichtlich nicht genug, sonst würden sie nicht mit so Ideen kommen. Und gleichzeitig aber auch genauso offen zu sprechen: An der und der Stelle sehe ich Team A. Ihr hattet die und die Information, wie kommt ihr denn auf die Idee, dass das der nächste logische Schritt ist? Erklärt doch mal, ich kann das wirklich nicht nachvollziehen. Dann ist auch das ein total Sinn stiftender Diskurs, weil immer, wenn die anderen nicht im Raum sind zu sagen: Auf die kannst du nicht setzen. Oder: Die da oben machen sowieso… Das ist irgendwie sehr traurig zu sehen, wenn du mal mit den Einen und mal mit den Anderen im Raum bist, damit kommt eine Organisation nicht wirklich weiter. Dazu kann z.B. der OKR-Workshop ein Riesenkatalysator sein, das einfach und unverblümt auf den Tisch zu bringen und dann die Themen zu nehmen, die da für mich drin stecken: Ja, die Strategie muss ich nachziehen, und die Themen, die für die anderen drin stecken, da muss ich ihnen vielleicht etwas geben, um die zu entwickeln. 

Ist das hilfreich?

1:20:05 Teilnehmer

Ja, definitiv. Ich stelle immer wieder fest, wenn wir uns unterhalten, auf welchem Maturity-Level wir uns befinden. Da ich meine Organisation ja nicht abhängen möchte, sondern nach wie vor mitnehmen möchte, ist dann immer die Frage: Wo steige ich ein? Wo stresse ich sie? Wo nehme ich aber auch ein bisschen Druck raus? Denn der Workload ist sowieso immens. Ich sage den Teams auch immer, wir brauchen auch nichts in „inspiring“ zu formulieren, wir können schon froh sein, wenn wenigstens was auf der Platte haben und irgendwie tatsächlich auch hinbekommen. Das ist dann eben dieses Gespür, wie weit ich sie – jetzt mit COVID sowieso – stresse, aber auch das ist jetzt praktisch Normalzustand, auch da kann man nach sieben Monaten nicht mehr sagen: Alles ist so anders. Dafür machen wir es schon zu lange so. 

1:20:52 Marco

Lass mich doch mal noch einen Punkt hinzufügen. Worum es uns geht, ist dieses Stress- und Überforderungs-Thema rauszukriegen und den Leuten nicht noch mehr Druck aufzuerlegen. Es muss weniger Druck und  Stress dabei herauskommen und nicht mehr mit OKRs, dann ist irgendetwas verkehrt. Da müssen wir uns schnell fragen, was da verkehrt läuft. Erfahrungsgemäß ist vor allem die Prägung verkehrt. Die ist ja nicht falsch, die kommt halt daher wie wir sozialisiert sind.  Wir sind alle so sozialisiert, dass wir die Sachen machen, die im Aufgabenheft stehen. Und wenn man die nicht gemacht hat, dann ist man ein schlechter Schüler, und wenn man die gemacht hat, war man ein guter Schüler. Jetzt hatte ich den Vorteil, dass ich in meiner Schulkarriere mit selektiver Ignoranz vorangeschritten bin, ich habe bestimmte Sachen einfach bewusst ausgeblendet und gesagt: Das interessiert mich nur begrenzt, ich brauche das auch nicht. Das hat dann zu bestimmten Einschlägen geführt, aber das hat mir im Gesamtleben nicht geschadet, sondern jetzt im Nachhinein eher genutzt, sodass ich sagen kann: Irgendeiner hat was davon, dass das jetzt dahin gehört, aber ich glaube nicht, dass das Sinn macht, also lass das mal weg. 

Damit will ich sagen: Wir müssen den Leuten vor allem in diesen Transformationsprozessen mit an die Hand geben, was denn Erfolg ist und wann ich denn mit mir zufrieden sein darf? Wenn ich auf das ganze OKR-Ding draufgucke und sage: Schau, jetzt kommen zwei Sachen zum Tragen. Ich habe schlau darüber nachgedacht, was als nächstes Sinn macht und wie ich das hinkriegen will. Ich habe auch mit ein paar Kollegen darüber gesprochen und uns echt Mühe gegeben, das raus zu fieseln – wie wir vorhin gesagt haben A passt zu B und da lieber nicht… Und dann habe ich mich drei Monate echt konsequent bemüht, diesem Ziel hinterher zu eifern, respektive, ich habe meine Energie sehr konsequent in diese Richtung investiert. 

Dann kommt „plus Glück minus Pech“. Andersherum betrachtet, es kommt halt heraus, was herauskommt. Das ist der schlimmste Stunt für diesen kulturellen Wandel. Hinzu kommt noch das Steuern in Unsicherheit, wir wissen es ja vorher auch nicht. Dieser Teil „plus Glück minus Pech“ ist bei Unsicherheit relativ hoch. Wenn du einen klar durchlaufenden Prozess durchschreiten musst, also wenn du mir sagst: Ich muss dieses Büro kehren, dann habe ich das 3x gemacht und weiß ungefähr wie lange es dauert und dann ist es annehmlich sauber. Wenn wir aber Sachen machen, wie irgendwelche AI-Algorhitmen zu entwickeln, das haben du und ich noch nie gemacht, keine Ahnung wie das geht. Dann ist dieser „plus Glück minus Pech“-Faktor relativ hoch. Dann kann ich meine Zufriedenheit nicht daraus ziehen, was rauskam, sondern ich kann meine Zufriedenheit nur daraus ziehen: Habe ich schlau genug darüber nachgedacht, wo ich meine Energie fokussiere und habe ich mich redlich bemüht? Habe ich auch konsequent danach gehandelt? Und danach ist egal, was rauskommt. Es kommt raus, was rauskam. Das ist die Realität. Die Realität so auszuhalten, wie sie ist, ist der schwierigste Part, aber der wichtigste, um mit dem Leben und den Zielen in so einem Unternehmen klar zu kommen. Je früher die Leute das in dieser Transformation verstehen, desto weniger Stress und Überforderung empfinden sie. 

Deswegen ist es, glaube ich, wichtig ihnen mitzugeben: Hey, es ist nicht schlimm, wenn das nicht rauskam, was ihr gedacht habt. Es ist schlimm, wenn ihr nicht sauber darüber nachgedacht habt, wie es heraus kommen könnte und soll. Und es ist auch schlimm, wenn ihr es nicht echt versucht habt. Aber wenn es nicht rauskommt, das ist nicht schlimm. Das ist nicht schlimm in der Bewertung von „Leistung“ Fremden gegenüber und auch nicht in meiner eigenen Zufriedenheit. Das „an-diesem-Mindset zu wachsen“, ist wichtiger, als das Ergebnis zu erreichen oder ein gutes Ergebnis zu erreichen. Das ist, und um dem Aspekt Stress und Überforderung gerecht zu werden, mit der wichtigste Punkt, denke ich. 

1:25:24 Teilnehmer

Ich kann es auch nur bestätigen, was du gesagt hast: Seit wir das haben, ist der Stress hier weniger geworden, aber man muss sich auf die Sachen konzentrieren. Es ist für alle Beteiligten wesentlich entspannter geworden.

1:25:36 Marco

Das freut mich.

1:25:38 Teilnehmer-Frage: Wo ordnen wir das Tagesgeschäft unter, wenn wir vier oder fünf Objectives haben?

Nun habe ich noch eine kleine operative Frage. Hier sind ein, zwei Schilder hochgehalten worden und zwar nochmals zu dem Thema Tagesgeschäft. 

Wo alignt ihr es darunter? Also sprich, wenn wir vier oder fünf Objectives haben und wir ziehen das Tagesgeschäft raus, unter welchem und wo ordnen wir das drunter? Also wir nutzen als komplette Firma Fifty Five als OKR -Werkzeug und die Frage ist: Wo ordnen wir das Tagesgeschäft drunter?

1:26:10 Marco

Das Tagesgeschäft ist nicht etwas, was pauschal als Block irgendwo unterzuordnen ist, sondern du musst sagen, was bei den 40% Zeit, die du da reinsteckst, rauskommen soll.

1:26:20 Teilnehmer

Mache ich ein eigenes OKR?

1:26:24 Marco

Genau. Und da sagst du dann: In den 40% kommt folgendes raus. Und dann können sich die anderen dem unterordnen und sagen: Wenn ich da was beitragen kann, dann tu ich das und das und ordne mich diesem inhaltlichen Ziel unter. Es gibt keinen Bereich oder kein O, das heißt: Wir machen unser Tagesgeschäft. Denn das heißt: Ich mache Zeug und sage dir nicht, was rauskommt. Das ist ja das Gegenteil von dem, was ich will. Ich hätte gerne, dass du mir sagst, was ich für die 40%, die du da investierst, kriege. Du musst dir vorstellen, dass wir einen Deal machen. Jetzt bin ich dein Investor und du sagst: 40% der gesamten Kapazität investiere ich für Tagesgeschäft. Dann sage ich: Warte mal ganz kurz. Weißt du, was das kostet – was kriege ich denn dafür? Ja… was halt so beim Tagesgeschäft herauskommt.

So wird das kein Deal. Du musst sagen…

1:27:18 Teilnehmer

Das ist mir schon klar. Nur, ich habe Vertriebsteams, Entwicklungsteams, Customer-Sucess-Teams und jeder hat eine gewisse Art von Tagesgeschäft. 

1:27:29 Marco

Ja, aber alle, Vertrieb und Produkt und Customer-Care, haben hoffentlich das Ziel, am Ende zufriedene Kunden zu haben. 

1:27:39 Teilnehmer

Genau.

1:27:40 Marco

Wenn sie das nicht haben, war irgendeiner auf der Strecke verkehrt.

1:27:43 Teilnehmer

Völlig richtig. 

1:27:44 Marco

Und jetzt musst du vorher definieren, in welchen Produkten sind die Kunden, wie viele Kunden sind da wie zufrieden. Das ist wahrscheinlich das Ergebnis deines Tagesgeschäftes. Wenn das zu wenige sind, dann hätte man vorne mehr reinschieben müssen. Wenn es zwar viele sind, die aber sehr unzufrieden sind, dann ist man vielleicht im Produkt noch nicht ganz da, wo man hin muss. 

So kannst du dich der Sache nähern. 

1:28:09 Teilnehmer

Okay. Ich bin gespannt. Wir versuchen es mal…

1:28:13 Marco

Kannst gerne zu einer späteren Folge wieder vorbei kommen und berichten, wie es geklappt hat.

Haben wir jetzt noch Fragen oder sind wir damit durch?

1:28:25 Teilnehmer-Frage: Gibt es eine Möglichkeit, die weichen Faktoren aus dem Entscheidungsprozess herausnehmen kann?

Ich hätte noch eine kurze, wenn ich die stellen darf, Marco. 

Du hattest vorhin angesprochen, man kommt mit A, B, C in den Workshop rein und am Ende wird es A und B, oder hat sich auf A und B festgelegt, sagen wir’s mal so. Jetzt habe ich auch schon oft miterlebt, dass diese Objectives in einer Art Machtspiel hin und her geschoben worden sind. Gibt es denn da auch ein System wie Planning Poker, dass man da so einen Ansatz findet, wie man diese weichen Faktoren vielleicht etwas aus dem Ganzen heraus nehmen kann?

1:29:12 Marco

Ja, das ist aber nicht eine Methode, sondern das ist ein Denkmodell. Am Ende ist es genau so, wie wir eben gesagt haben. Wir machen einen Deal. Den müssen wir so machen, dass wir am Ende happy sind.

Also, nach drei Monaten sind alle Ressourcen weg und das Geld auch. Danach müssen alle darauf gucken und sagen: Wenn jetzt annähernd – wir reden jetzt von 70% oder besser – das rauskommt, was da steht, sind alle zufrieden.

Das ist das Denkmuster.

Das heißt nicht, du bringst mir irgendetwas und ich sage dir danach, ob ich zufrieden bin, sondern wenn du mir das bringst, bin ich zufrieden. Das ist ja dann objektiviert messbar. Wenn du mir 47 Kunden bringst, die mit dem neuen Feature zu vier von fünf Sternen zufrieden sind, danach werden es dann 40, bin ich per Definition zufrieden. Und du auch. Wir machen es ja vorher explizit und messbar, dass wir aus dieser „Gutsherrenart“ heraus kommen und danach zu sagen: Ja, sehen wir mal, ob mir das gefällt oder nicht oder ob du dich zufrieden fühlen darfst oder nicht. Sondern, es ist ja vorher klar, dass die Bewertungskriterien messbar festgelegt sind und ich habe eine Erwartungshaltung formuliert. Wenn die Erwartungshaltung zu Ansätzen von 70% getroffen wurde, sind wir happy. 

1:30:56 Teilnehmer

Aber ihr sagt immer „wir“, also nicht so ein „du hast mir das nicht geliefert“, sondern „wir haben beschlossen“…

1:31:03 Marco

… auf jeden Fall!

1:31:06 Teilnehmer

Allein das Commitment aus Objectives und Keyresults ist ja ein „Wir“.

1:31:09 Marco

Ja. Das ist grundsätzlich ein „Wir“. Im Team, das da sozusagen darunter liegt, da können Einzelbereiche durchaus scheitern. Dann ist ein Bereich gescheitert, aber das ist dann ja auch ok. Die Frage ist dann: Was haben wir daraus gelernt und wie kamen wir dazu, dass wir das nicht erreicht haben? Dann muss man sauber in die Analyse gehen und dann sind wir trotzdem noch happy. 

Das schlimmste ist ja, was passieren kann, ich komme und denke mir: Wow, das war krass. Das war so anstrengend. 47 ist krass. Gut. Und du guckst da drauf und sagst: 47, was soll ich denn damit? Sondern wir sagen vorher: Ich könnte mir vorstellen, so 60 zu liefern oder 47, und du sagst, also unter 1‘000 bin ich nicht happy. Dann haben wir festgestellt, dass du und ich unterschiedliche Ansichten haben, also einen unterschiedlichen Erwartungswert. Wir werden da nicht happy werden, weil für 1‘000 habe ich keine Idee und keine Kraft. Und du findest 47 nicht toll. Lass uns doch das nicht versuchen, lass uns doch was anderes versuchen. Denn selbst, wenn wir das rauskriegen, sind du und ich nicht happy. Das ist ja keine gute Idee. Deswegen machen wir es vorher ja explizit.

1:32:25 Teilnehmer

Ja, das ist ja dann kein Team. Beziehungsweise kommt das ja alles in der Planung hoch, bevor du…

1:32:33 Marco

Genau. Aber da führen wir ja diesen Diskurs, dass du 1‘000 und ich 47 wollen und dass wir da auseinander sind und entweder hast du noch eine Idee, die ich nicht kenne, die dazu führt, dass 1‘000 realistisch wird, oder du hast nur so einen frommen Wunsch, aber auch keine Idee. Dann sage ich dir: Also mit 1‘000 müssen wir’s nicht versuchen, weil wir keine Idee dafür haben. Dann werden wir in diesem Planning diesen Diskurs führen und sagen: Okay, der valideste Plan, den wir haben, hat einen Erwartungswert von 47. Wenn uns das zu wenig ist, dann müssen wir etwas ganz anderes machen, weil das offensichtlich nicht zum Ergebnis führt, wo alle Beteiligten im Raum happy werden. Dann haben das alle erkannt und dann kann man das auch lösen.

1:33:17 Teilnehmer

Wie ist es denn z.B. im Bereich von New Initiatives, also, wenn ich dann wirklich neue Dinge mit einführen möchte im Rahmen von Objectives? Das ist dann oftmals eine Art von Pitch und der, der daran glaubt, der wird das dann eher einführen, bzw. kann‘s eher verkaufen, als andere Bereiche, wo wir sagen: Nein, wir wollen lieber X, Y und Z machen.

1:33:37 Marco

Na klar, das ist ja immer so. Du solltest schon an die Ziele, die wir verfolgen, glauben. Wenn du nicht daran glaubst, dann solltest du lieber andere verfolgen. Du musst schon hinter deinen Themen stehen und gut argumentieren können und sie sauber durchdacht haben. Wenn du das nicht hast, wird möglicherweise dein Thema B raus geschmissen, weil du’s nicht gut genug durchdacht hast und nicht dahinter stehst und ich aber sage: Hey, C kann ich euch in blumiger Bildsprache darstellen und ich kann euch aber auch logisch untermauern, warum wir mit weniger Invest als bei B ein viel besseres Ergebnis kriegen werden. Dann muss sich keiner wundern, dass B raus fliegt und dass wir den Tradeoff dann zugunsten des Thema C entscheiden. 

Klar?

1:34:30 Teilnehmer

Ja, auf jeden Fall. 

1:34:34 Marco

Sehr gut. Dann wären wir schon wieder leicht über dem zeitlichen Rahmen drüber. 

Vielen, vielen Dank. Ich hoffe, ich habe alle Fragen so weit beantwortet, dass sie euch ein bisschen nutzen. Wenn ihr weitere Fragen habt, gerne zur nächsten Session wieder vorbei schauen.