CEO Markus Robin über seine wichtigsten OKR Learnings beim Cybersicherheitsexperten SEC Consult

Die SEC Consult Group ist ein internationaler Spezialberater für Cyber- und Applikationssicherheit. Vergangenes Jahr implementierte die deutsche Unit des Unternehmens OKRs. Im Interview berichtet CEO Markus Robin von Herausforderungen und Benefits

Die SEC Consult Group hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Sicherheitsniveau seiner Kunden und Kundinnen nachhaltig zu verbessern. Das 2002 gegründete Unternehmen gilt als führender Berater für Cyber- und Applikationssicherheit im deutschsprachigen Raum – und ist mit Niederlassungen in Europa, Südostasien sowie Nordamerika international vertreten. Ende vergangenen Jahres erfolgte die Integration in die Atos-Gruppe, ein weltweit führender Anbieter für die digitale Transformation und europäischer Spitzenreiter für Cybersecurity sowie Cloud und High Performance Computing. 

Markus Robin treibt seit 2005 die Expansion der SEC Consult Group mit an und verantwortet als CEO die deutsche Unit mit Hauptsitz in Berlin. Um in einem dynamischen Unternehmen am Puls der Zeit zu bleiben und seine Organisation effizienter sowie zielgerichteter steuern zu können, implementierte er vor eineinhalb Jahren das OKR Framework. Im Interview beleuchtet der gebürtige Österreicher die Herausforderungen, die der Transformationsprozess mit sich brachte und verrät seine wichtigsten Learnings. 

Murakamy: Markus, zu Beginn würde ich gerne erst einmal von dir wissen, wie ihr eigentlich auf das Thema OKR aufmerksam wurdet. Wann und wie bist du damit in Berührung gekommen?

Markus Robin: 2018 bin ich durch einige Blogposts über moderne Unternehmenssteuerung auf das Thema OKR gestoßen. Ich war neugierig und wollte herausfinden, ob das nur eine Art „Modeerscheinung“ aus dem Silicon Valley ist oder wirklich Substanz hat. Also sah ich mir einige Videos dazu an, las das Buch „Measure What Matters“ von John Doerr und fand die Probleme, die unsere Organisation beschäftigen, darin wieder. 

Wir hatten uns zuvor bereits bzgl. gewisser Themen wie z.B. Mitarbeiterbindung umgesehen, wie andere Dinge handhaben – und sind einmal im Jahr ins Silicon Valley gereist, um uns dort schlau zu machen, wie die besten Unternehmen sich organisieren, um international wachsen zu können. Seit wir zwei Mitarbeiter an Google „verloren“ haben, steht das Unternehmen bei uns im Fokus, da es ja offensichtlich etwas besser macht als wir. Gegen Google zu verlieren ist keine Schande, aber mich hat das trotzdem geärgert. Mit den ehemaligen Kollegen stehen wir immer noch in einem guten Austausch und es ist natürlich spannend, zu hören, was Google uns voraushat – wohlwissend, dass wir natürlich finanziell nicht das gleiche Potenzial haben. 

Um prüfen zu können, ob die OKR Methode auch etwas für uns sein könnte, wurde mir aber schnell klar, dass ich einen Profi brauche, der mir einen genaueren Einblick ins Thema gibt. Durch eine neu geschaffene Position in unserer Firmengruppe stand außerdem ein Wechsel im Management statt, durch den wir uns sowieso umorganisieren mussten. Gemeinsam mit dem Kollegen besuchte ich dann das OKR-Seminar von Murakamy, um tiefer in die Materie einzutauchen. 

M: Konkrete Pläne für eine Implementierung gab es zu dem Zeitpunkt also noch keine?

MR: Nein. Ich habe das damals auch noch gar nicht groß an die Glocke gehängt, sondern wollte zuerst einmal evaluieren können, ob mich die Methode überzeugt. Eine gewisse Skepsis liegt wohl bei einer Sicherheitsberatung in der Natur. Wir sind ein Unternehmen, das es gewohnt ist, sehr in die Tiefe zu gehen. (Lacht.) 

Marco von Murakamy hatte bei diesem OKR-Seminar auf alle unsere Fragen passende Antworten. Uns wurde klar, dass das OKR Framework sehr viel Substanz hat und aus welchen Gründen bestimmte Dinge gemacht werden. Mein Kollege, der damals die Geschäftsführung mit mir übernommen hat, und ich, waren nach dem Workshop wirklich überzeugt, dass OKR das ist, was wir tun sollten. 

M: Eingeführt habt ihr das OKR Framework aber dann erst zwei Jahre später. Warum?

MR: Ja. Ursprünglich wollten wir OKR als Teil der Umstrukturierung angehen, doch dann sind zu viele operative Themen dazwischengekommen. 

M: Was gab den Anstoß, das OKR Modell dann zwei Jahre später zu implementieren? 

MR: Wir durchlebten eine Phase, in der es in Bezug auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit Unsicherheiten gab. Was die Steuerung der Agilität in den Managementstrukturen betraf, gab es Einiges an Nachholbedarf. Die Mechanismen, die vor zehn oder 15 Jahren zeitgemäß waren, waren nicht mehr uptodate. Im Rahmen einer Initiative, mit der wir uns neu aufstellen wollten, kam das Thema OKR als wesentliche Maßnahme für die Umsetzung dieses Veränderungsprozesses auf. Allerdings nicht für die gesamte Gruppe in 13 Ländern. Wir starteten unseren Piloten in Deutschland, um OKR in dieser Unit als Muster zu etablieren. 

M: Worin lag der Ursprung in der Unzufriedenheit der Belegschaft? Welche Probleme wolltet ihr genau mit der Einführung von OKR lösen?

MR: Es ging uns um die Themen Kommunikation, Transparenz und Überlast. Wir leben in einem Performance-Umfeld, in dem viele Leute vieles tun wollen – und das am besten alles gleichzeitig. Gerade in einer agilen Organisation möchte die eine Führungskraft dies und die andere das. Und als Mitarbeiter*in muss man dann beides stemmen. OKR hat perfekt auf diese Probleme gepasst und ist als Framework genau darauf ausgerichtet, diese zu verbessern bzw. zu lösen. 

M: Wie seid ihr den Rollout dann angegangen? 

MR: Wir haben das OKR Framework gleich ab dem ersten Zyklus für unsere gesamte Unit eingeführt und alle unsere 50 Mitarbeiter*innen mit einbezogen, also Company Set, Team Set, Teamsets der Teamleiter. Start war im zweiten Quartal 2020. Davor absolvierten wir noch einen amateurhaften Durchlauf, sozusagen als Probestart. Um allen zu zeigen, was man alles falsch machen kann. Und um es dann mit der Unterstützung von unserem OKR Coach Tilman von Murakamy nachher richtig zu machen. (Lacht.) 

M: Durch die Corona-Pandemie musstet ihr die Workshops remote durchführen…

MR: Wir hatten zuvor immer versucht, unsere Strategie-Workshops Face to Face zu machen. Das war auch etwas Neues für uns. Wir sind eine engagierte Organisation, die auch gerne mal laut diskutiert; virtuell mussten wir unsere Kultur da natürlich etwas umstellen. 

M: Wie war die Reaktion der Belegschaft auf den Change-Prozess?

MR: Zu Beginn waren schon viele skeptisch, was da nun auf sie zukommt. Wir sind eine sehr kritische Organisation. Jeder will immer genau wissen, ob Dinge dann auch wirklich so gemacht werden und tatsächlich passieren, wenn sich etwas vorgenommen wird – oder ob nicht nur irgendeine Liste erstellt wurde. Denn wir haben in unserer Historie schon viele Listen gemacht, die jedoch aus Sicht der Mitarbeiter*innen nicht alle abgearbeitet worden sind, da diese immer „Bruttokataloge“ waren. Einige dachten, jetzt kommt wieder nur eine Liste, die dann eben dasteht. Diese Skepsis hat aber über jedes Quartal abgenommen und ab dem zweiten OKR Zyklus gab es schon positive Feedbacks, weil die Methode für alle immer verständlicher wurde und der Mehrwert – sowohl für sich selbst als auch ganzheitlich – gesehen wird. 

M: Noch mal einen Schritt zurück: Wie habt ihr euch schlussendlich auf die OKR Einführung vorbereitet? Habt ihr Themen wie Vision, Mission, Strategie im Vorfeld noch einmal „renoviert“? Seid ihr diese im Rahmen des Transformationsprozesses noch einmal angegangen? 

MR: Wir hatten zuvor eine neue Gruppenstrategie erarbeitet, die aber noch unabhängig von OKR war. Das Thema haben wir mit Marco von Murakamy bei unserem OKR-Seminar damals auch sehr intensiv diskutiert. Er legte uns nahe, auch einen Strategie-Retreat zu absolvieren. Wir haben uns dann aber bewusst dagegen entschieden. Wir wollten keine Länder-Strategie machen, die dann vielleicht nicht passt, sondern wir wollten mit der vorhandenen Strategie heruntergebrochen aufs Land arbeiten, um nicht zu viele Baustellen aufzumachen.

Das heißt, wir haben die bestehenden strategischen Elemente genommen und das Operationale umgesetzt. Wobei es wahrscheinlich noch schöner gewesen wäre, wenn man Vision, Mission noch angepasst hätte. Aber der Benefit ist durch die OKR Einführung insgesamt so groß geworden, dass das rückblickend nicht fehlt. 

Es war die richtige Entscheidung, diesbezüglich nicht noch einmal eine weitere Front aufzumachen. Was sicher spannend gewesen wäre, jedoch den gesamten operativen Einführungsprozess für OKR verzögert hätte. Deswegen haben wir uns gegen die Überarbeitung entschieden und den Status Quo übernommen. 

Ein wichtiges Learning ist, dass wir nicht jeder Opportunity nachlaufen. Wir überlegen uns genau, was wir machen und was nicht. Und genau deswegen machen wir jetzt viel mehr, denn – das ist ja das Credo von OKR – wir fangen nicht viele Dinge gleichzeitig an, sondern wir machen bestimmte Dinge wirklich fertig. Das hat sich bereits substanziell eingeprägt und ist ein neuer Teil unserer DNA. Früher haben wir viel begonnen; nun sind wir stolz drauf, wieviel wir zu Ende bringen. 

M: Was sind weiter große Vorteile, die sich nun durch den OKR Prozess für euer Unternehmen ergeben?

MR: Einer der wichtigsten Benefits, der alles überstrahlt, ist eine immense Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Was der wesentliche Beitrag für unsere Zertifizierung als Great Place to Work, bester Arbeitgeber in der ITK sowie bester Arbeitgeber in Berlin-Brandenburg war. Zu einem Großteil aber auch dadurch, dass wir wie gesagt die Dinge in einem OKR Zyklus auch wirklich fertig machen. Das hat nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit gehoben, sondern es ist während der Corona-Pandemie auch möglich gewesen, trotz der schwierigen Situation die KPIs hochzudrehen. Und die Dinge während einer herausfordernden Situation, der Integration in die Atos-Gruppe, fokussierter anzugehen. 

M: Was waren denn die größten Herausforderungen bzw. Learnings während der OKR Transformation?

MR: Auf jeden Fall die Einsicht, dass man sich einen Profi als Berater holt, auch, wenn man dafür Einiges an Geld investieren muss. Klar, das kann man auch günstiger haben; man kann weniger Stunden nehmen oder insgesamt weniger machen. Vor der Einführung von OKR gab es durchaus Diskussionen, ob man dieses Investment überhaupt eingehen soll, ob sich das wirklich auszahlt. Denn wenn man das oberflächlich betrachtet, meint man schnell, dass das ja alles nicht so schwer sein kann. Aber es ist halt ein Change-Prozess – und dafür bedarf es der Unterstützung durch einen Experten, der von außen kommt und OKR aus dem Effeff virtuos spielen kann. Das war die erste Challenge, dahingehend alle zu überzeugen, dass wir das wirklich mit einem Berater machen müssen. 

Und – das haben wir mit Marco von Murakamy damals schon sehr früh besprochen – uns zu überlegen, wer unser OKR Champion sein soll. Und auch da nicht zu sparen, sondern diesen dann auch direkt in die Ausbildung zu schicken. 

M: Und wie seid ihr mit Frustrationserlebnissen umgegangen, die so ein nicht immer schmerzfreier Change-Prozess zwangsweise mit sich bringt?

MR: Das war auch eine Herausforderung – in dem Sinn, dass man dennoch nicht die Methodik verbiegt. Machen wir das Quartal länger und die Workshops kürzer? Vor allem nach den ersten Workshops, die wirklich sehr anstrengend sind, fragt man sich: Ist es wirklich notwendig ist, zwei ganze Tage so intensiv zu diskutieren? Ist es vonnöten, das alles so genau zu beschreiben? Kann das Quartal nicht sechs statt drei Monate sein? Sollten wir nicht lieber nur fünf O’s und vier KR’s machen anstelle von sieben? Aber wir haben uns strikt an den Plan gehalten… Unser Prokurist, der mit mir zusammen die deutsche Niederlassung leitet, und ich, waren uns einig, dass wir an der Methode nichts ändern wollen – um nichts zu verschlimmbessern! Wir wollten das OKR Framework genauso einführen, wie es im Lehrbuch steht und uns auf die Inhalte konzentrieren anstatt daran herumzudoktorn. 

Eine weitere große Herausforderung war, dass die Workshops im Regelbetrieb sehr anstrengend und kräftezehrend waren. Das lag natürlich auch daran, dass wir die Wege verändern mussten, wie und was genau wir diskutieren, vor allem auch den Detaillierungsgrad, um uns nicht zu verlieren. In Abstimmung mit unserem OKR Coach Tilman von Murakamy haben wir inzwischen unser Workshopdesign angepasst, um effizienter zu sein und deshalb Dinge ausgelagert, die dann in den Office Hours passieren und nicht im OKR Workshop. Da soll es rein ums Substrat gehen, stringent und klar. 

M: Wie funktionierte die Einbindung des OKR Champions?

MR: Die Übergabe vom Berater an die interne OKR Champion funktionierte gut, die Kollegin macht das toll. Allerdings haben wir fast ein wenig zu lange gewartet für den Transfer. Denn das verändert das ganze Gefüge auch noch einmal ein bisschen... 

Zwischenzeitlich haben wir nun noch eine weitere OKR Champion aufgebaut; die auch die Urlaubsvertretung macht. Es geht ja dann nicht nur um die Workshops, sondern um das ganze Regelwerk, die One-on-Ones, die Führungskräfte-Meetings im zweiwöchigen Turnus, usw. Das war insofern auch eine Herausforderung, weil natürlich immer das Zeitthema kommt. Aber seitdem wir zwei OKR Champions haben, eine Senior und eine Junior zusagen, die im Tandem agieren, läuft alles prima. Auch das ist Teil unserer neuen DNA geworden – und diese „Hüter des Systems“ will niemand mehr missen. Ich kann jedem nur empfehlen, dahingehend jemanden als Back-up zu etablieren. 

Ich selbst bin jedoch der größte „OKR Evangelist“ sozusagen. Bei fast jeder Session gibt es von mir auch einen authentischen und auch wirklich ernst gemeinten Sermon zum Thema OKR. Ich betone jedes Mal, dass ich mir nicht mehr vorstellen kann, wie wir das in dem Quartal ohne OKR gelöst hätten. Und zeige exemplarisch auf, was wir sonst nicht so gut hinbekommen oder wo wir uns sicher verrannt hätten. Ich schildere dann eine Art Paralleluniversum und erkläre, was sonst passiert wäre – oder eben nicht. Damit es greifbar wird, warum es Sinn macht, das OKR Framework als gewinnbringenden Weg zu verfolgen. 

M: Welche Aha-Erlebnisse gab es bei der OKR Implementierung?

MR: Wir haben OKR ja als Vorzeigebeispiel in unserer deutschen Unit implementiert. 

Und das Interesse von den anderen ist schneller gewachsen als erwartet. Wir sind ein Dienstleistungskonzern und es war sehr spannend, zu sehen, wie wir die Schnittstellen zu den zentralen Dienstleistern durch OKR in den Griff bekommen. Im Frühjahr dieses Jahres hat die SEC Consult in Österreich mit der Implementierung von OKR begonnen und andere Units schauen sich OKR mittlerweile intensiv an. Auch die Kollegen von der Atos waren eigentlich sehr angetan; sie haben jedoch eine viel höherer Komplexität, was eine Einführung beträfe, wegen der Mitbestimmungsrichtlinien aufgrund der Tarifgebundenheit. Dahingehend muss sicherlich noch Überzeugungsarbeit geleistet werden – insofern, als dass OKR kein neues Überwachungsthema ist, sondern andere Ziele hat. Aber alle sind interessiert, wie das OKR Modell funktioniert und man merkt, dass darüber gesprochen wird. 

M: Was versprichst du dir von der OKR Methode für die Zukunft?

MR: Ich bin jemand, der dem nach geht, was am besten ist. Also wenn es irgendwann noch etwas Besseres gibt… Im Moment ist OKR von den Methoden der agilen Steuerung einer Organisation aber das Optimalste, was es gibt. Und am Ende eines Quartals kann man ja auch jederzeit damit aufhören. Die Vorstellung ist für uns jedoch mittlerweile undenkbar. Zurück zu Unklarheit, fehlender Transparenz, alle in alle Richtungen, kein Fokus, keine Priorisierung – das wäre ein Zustand, der für alle eher unerfreulich wäre. 

M: Wenn du noch einmal auf „null“ – also auf Anfang – stellen könntest, was würdest du bei der Einführung von OKR heute gerne anders oder auch vielleicht genauso wieder machen?

MR: Wenn ich mit der OKR Einführung noch einmal von vorne beginnen würde, würde ich diese auf alle Fälle wieder mit Murakamy machen. Wir haben uns auch andere OKR Beratungsunternehmen angesehen – aber mich überzeugt einfach diese Stringenz in der Methodik und das auch wirklich verinnerlicht zu haben. Dennoch existiert ein gewisser Spielraum je nach Kunde und dieser wird individuell von Murakamy begleitet. Aber ohne Grundlegendes umzubauen. So, wie es gelaufen ist, war es für uns perfekt. Ich würde es also auch in Zukunft noch einmal genauso machen – und wie gesagt, nur mit der Unterstützung von Murakamy.

M: Wenn sich ein befreundeter Unternehmer in Sachen OKR Implementierung bei dir Rat einholen würde, was würdest du ihm mit auf den Weg geben?

MR: Wenn jemand seine Organisation dahingehend wirklich umbauen möchte, wäre meine erste Empfehlung, selbst das OKR-Seminar von Murakamy zu besuchen. Um herauszufinden, ob man diesen Change-Prozess wirklich eingehen will. Das ist meiner Meinung nach auf jeden Fall der erste Schritt, der zu tun wäre. Und wenn man danach davon nicht überzeugt ist, sollte man es lieber bleiben lassen. 

Aus meiner Sicht braucht man – zumindest in unserer Größe – auch kein extra Tool bzw. keine Applikation, um die OKRs zu pflegen. Das hatten wir auch mit Murakamy so erörtert. Natürlich bedarf es mehr als Bleistift und Papier, aber Confluence reicht vollkommen aus. Man muss die Mystik nicht in einer anderen Applikation verpacken. Confluence ist eine gute Lösung, um dort alle Dinge zu pflegen und den Zugriff für alle zu ermöglichen. Wir sind zwar eine sehr „toolaffine“ Organisation, aber wir brauchen für OKR gar keines; die Sets in Confluence einzupflegen, ist viel effizienter und gewinnbringender fürs eigentliche Doing. 

M: Zurück zum Thema Sicherheit, eurer Expertise: Fühlst du dich bei der Steuerung deiner Organisation nun sicherer durch das OKR Framework? 

MR: Absolut. Und ich schaue, dass sich auch alle daran halten – und sich der Fokus nicht verschiebt, da er dadurch ausdiskutiert und definiert ist. Auch das ist das Charmante an OKR: Es kommen alle Argumente auf den Tisch – und wenn im Workshop ein besseres Argument aufkommt, muss man das Set eben verändern. Und wenn es keinen besseren Aufhänger gibt, ist es das Adäquateste Set für das Quartal. Besser kann man es dann nicht machen.

Vielen Dank, lieber Markus, für diesen spannenden Einblick in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei SEC Consult! 

Interview & Text: Anika Keller