Founder und CEO Constantin Zugmayer über die OKR Transformation beim Badsanierungsspezialisten bazuba

bazuba ist Europas größtes Franchisesystem im Bereich der intelligenten Badsanierung. Im Rahmen einer Neukonzeptionierung fiel vor zweieinhalb Jahren der Startschuss für OKR. Founder und CEO Constantin Zugmayer zieht nun im Interview Bilanz

1987 startete Constantin Zugmayer sein Unternehmen als Ein-Personen-Betrieb im österreichischen Guntramsdorf. Heute gilt bazuba als Europas größtes Franchisesystem im Bereich der intelligenten Badsanierung – mit 43 Standorten in Deutschland, Österreich, Skandinavien und der Schweiz. Die Beschichtung von Sanitäroberflächen ist bis heute eine der tragenden Säulen der Organisation. Im Laufe der Jahre wurden immer mehr Dienstleistungen rund um die Renovierung und Sanierung von Badezimmern hinzugenommen. Oberstes Prinzip des Komplettanbieters? So wenig wie möglich herausreißen und so viel wie möglich im Bestand erhalten! 

Im Rahmen einer Neukonzeptionierung implementierte der zuvor eher konservativ ausgerichtete Handwerksbetrieb Mitte 2019 das Management Modell Objectives and Key Results. Im Interview erzählt Constantin Zugmayer, Founder und CEO von bazuba, von dieser spannenden Reise – und beleuchtet Herausforderungen, Learnings sowie Benefits durch die OKR Transformation.

Murakamy: Constantin, was waren eure Beweggründe, OKR als agiles Framework zur Steuerung des Unternehmens einzuführen? 

Constantin Zugmayer: Prinzipiell sind wir eigentlich ein klassisches, traditionelles Handwerksfranchise. Durch den stetigen Wandel mussten wir uns vielen Themen stellen – vor allem der Digitalisierung und der Neukonzeptionierung unseres Systems, was einherging mit Rebranding, Renaming sowie dem Aufbau eines komplett neuen Schemas. Unser Motto dabei? Bevor dich der Markt oder andere zerstören, zerstöre dich lieber selber und baue dich wieder neu auf, unter Einbeziehung aller Stakeholder… 

Wir hatten unheimlich viele Projekte und Themen „vor der Brust“ und erkannten, dass die strukturierte und konzentrierte Abarbeitung der anstehenden Veränderung elementar für unseren weiteren Erfolg ist. 

M: War euch also bereits länger klar, dass ihr einen Change-Prozess einschlagen wolltet bzw. sogar musstet? Und was führte euch zum OKR Framework?

CZ: Absolut! Unser COO Sven Romberg, mit dem ich mir die Geschäftsführung teile, hatte mal im Rahmen eines Offsides ein dreitägiges OKR Onboarding mit Marco von Murakamy – und brachte die Idee mit. Bevor er zu bazuba kam, arbeitete er in einem Start-up und in dieser Szene ist OKR ja weit verbreitet… 

M: Bitte erzähle doch noch etwas über das Geschäftsmodell und den Purpose von bazuba, bevor wir tiefer in die OKR Materie einsteigen… 

CZ: Angefangen habe ich 1987 als klassischer Ein-Personen-Handwerksbetrieb. 

In den frühen 80er Jahren kam ich erstmals in Amerika mit Franchising in Kontakt. Franchising ist meines Erachtens eine der besten Vertriebsformen, da gegenseitiger Erfolg die Basis bildet. Ein Franchisegeber ist nur dann erfolgreich, wenn seine Franchisepartner es ebenfalls sind. Im Laufe der ersten Jahre gelang es uns dann, unsere Erfolge über ein Franchisesystem zuerst in andere Bundesländer in Österreich – und später dann über die Grenzen hinaus in die Schweiz, nach Deutschland und Skandinavien auszuweiten. Mittlerweile verzeichnen wir 43 Standorte. Das verändert sich gerade jedoch sehr dynamisch; wir sind sehr gut unterwegs…

Der Purpose von bazuba ist, die Alternative zur klassischen Badsanierung zu sein, bei der alles komplett herausgerissen wird. Wir erhalten den Bestand, soweit es möglich ist und der Kunde es wünscht. Dadurch sind wir deutlich ökologischer. 

Das war zum Beispiel eine meiner Hauptmotivationen zu Beginn. Bei einer Baustelle sparen wir gegenüber einer klassischen Sanierung rund eine Tonne Bauschutt. Das Einsparen von Ressourcen bedeutet zugleich eine Emissionsreduzierung. Wir machen weniger Schmutz, sind wesentlich sauberer unterwegs und – weil wir schneller sind – auch günstiger. Und das in einer Qualität, die einer klassischen Sanierung nicht nachsteht. 

Früher war das Badezimmer im Grunde genommen eher ein Nutzraum, der sich in den letzten zehn bis 15 Jahren in eine Wohlfühloase gewandelt hat. Unsere Endkunden möchten in ihrem Badezimmer einfach eine gute Zeit erleben. Deshalb lautet unsere Vision: „Jeder fühlt sich in seinem Badezimmer wohl!“

M: Wann fiel bei bazuba der Startschuss für OKR – und wie habt ihr euch auf die Implementierung vorbereitet? 

CZ: Der Startschuss für die Implementierung des OKR Modells fiel vor etwa zweieinhalb Jahren. Themen wie Vision, Mission, Werte und Strategie waren in einer gewissen Art und Weise bereits definiert. Im Zuge von der Beschäftigung mit OKR haben wir diese aber natürlich noch einmal intensiv geprüft und nachgeschärft. Zu erkennen, dass neben einer grundlegenden Vision die Mission flexibel und nichts Starres ist, dass man an seinen Werten arbeiten muss, was die Unternehmenskultur ist, wie das Miteinander aussieht, was man erwartet, was im Grunde genommen eine optimale Zusammenarbeit bedeutet – dies alles zu bearbeiten und sich darauf einzulassen, war sehr bereichernd und ein spannender Prozess. 

M: …den ihr mit der Unterstützung von Murakamy angegangen seid…

CZ: Ja. Wir hatten uns im Vorfeld das OKR Buch „Measure What Matters“ von John Doerr sowie sämtliche Videos von Murakamy im Internet angesehen. Und merkten schnell, dass es innerhalb des OKR Systems gewisse Tendenzen gibt, die manchmal ein bisschen Wording sind, aber doch auch fundamentale Ansichten, die sich teilweise sehr unterscheiden. Um zu prüfen, was das Richtige für uns sein könnte, absolvierte ich ein Seminar bei Marco und fühlte mich in der OKR Welt von Murakamy sofort sehr wohl. Deswegen entschieden wir uns für diese Idee von den OKRs und implementierten auch zeitnah einen OKR Champion, der sich intensiv mit der Methode beschäftigt. OKR ist ja ein ständiges Tun, auch in der Systematik. Insgesamt sind wir recht gut unterwegs, lernen aber natürlich immer noch dazu und arbeiten daran, noch besser zu werden...

M: Wie habt ihr den Rollout gestaltet, mit wievielen Mitarbeitenden gestartet?

CZ: Wir haben mit einem kleinen Teil unserer Mannschaft begonnen und uns zu fünft in den ersten Zyklus begeben. Um dann nach und nach immer mehr Kollegen und Kolleginnen in das OKR System mit einzubeziehen. Klein anzufangen und mit der Zeit den Radius zu erweitern, war eine sehr weise und gute Entscheidung. 

M: Wie seid ihr auf eurer „OKR Reise“ mit Frustrationserlebnissen umgegangen? 

CZ: Als CEO ist man da im Sinne von Kommunikation gefordert – die in unserem Unternehmen eine wichtige Rolle einnimmt. Gerade, wenn die Mitarbeitenden zu Beginn auf Hürden und Hindernisse stoßen. Dazu gehört unabdingbar, dass unheimlich viel kommuniziert werden muss, was uns auch sehr gut gelungen ist. Ähnlich wie bei einem Spitzensportler, der – trotz seiner bisherigen Erfolge – ein komplett neues Trainingsprogramm erhält, um noch besser zu werden. Trotz aller zweifelhaften Momente und anfänglichen Rückschritte darf man nicht wieder in den alten Trott verfallen, sondern muss im Entwicklungsprozess bleiben und weitermachen. Es ist hauptsächlich mein Thema und auch das der Führungskräfte, dies vorzugeben. 

M: Was waren weitere wichtige Learnings?

 CZ: Bei so einer agilen Methode wie OKR ist der Weg das Ziel! Ich würde nie behaupten wollen, dass wir zu hundert Prozent fertig sind... Aber wenn das ganze Team dahintersteht, wird der Prozess mit einem enormen Enthusiasmus vorangetrieben. Der OKR Champion spielt hierbei natürlich auch eine große Rolle. Fokus, Flughöhe, keine Angst vor dem Scheitern zu haben, genau hinzuschauen, zu reflektieren, zu analysieren, zu lernen und es dann beim nächsten Mal besser zu machen – all das, gepaart mit sehr viel Kommunikation, führt uns auf einen sehr guten Weg. 

M: Wie weit ist der Change-Prozess inzwischen fortgeschritten bzw. in eurer neuen DNA verankert?  

CZ: Einer der größten Erfolge des OKR Systems ist der enorme Schub an Kreativität, der im Team stattgefunden hat. Keiner gibt sich so schnell zufrieden, es wird ständig weitergedacht – vor allem, wenn es ums neue Quartal geht. Jede/r fragt sich, was er/sie dazu beitragen kann, um noch besser, schneller, effektiver zu werden, damit unsere Vision erreicht und unsere Mission erfüllt wird. Das ist großartig!

Dabei gilt es natürlich weiterhin, Hürden bzgl. Themen wie Flughöhe und das Formulieren der Os und KRs, zu überwinden. OKR ist kein Selbstzweck. Alle müssen spüren, dass die OKRs auch wirklich gelebt werden und keine Art Modeerscheinung sind. Sondern eine fundamentale Entscheidung, um unsere Unternehmensorganisation auf eine andere Ebene zu heben. Eine gewisse Demut erachte ich dabei für eine permanente Weiterentwicklung als essenziell. Dranbleiben, nicht aufgeben und das Erreichte zwar feiern, aber nicht abhaken, sondern ins nächste Level führen. 

M: Was sind weitere Vorteile, die sich durch das OKR Framework für euer Unternehmen nun ergeben bzw. die wichtigsten Veränderungen, die durch den kompletten OKR Prozess angestoßen wurden?

CZ:  Ich komme aus der „alten Schule“, KPI getrieben. Alles erfolgt gleichzeitig, aber nichts richtig. Ich kann stellvertretend fast fürs ganze Team sagen, dass Fokus und Priorisierung – also, sich auf die Themen zu konzentrieren, die man sich selbst vorgenommen hat und nein zu anderen Dingen sagen zu können, zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählen. Der Schub der Kreativität und natürlich auch das Feiern von Erfolgen sowie das „Herausstreichen“ des Erreichten, dieser positive Input, den auch die Mitarbeitenden bekommen, ist unheimlich wertvoll. 

M: Jede/r kann aktiv mitgestalten, alle ziehen an einem Strang…

CZ: Absolut gewinnbringend am OKR System ist auch die Abkehr vom Silodenken. Man kommt gar nicht umhin, sich zu überlegen, wen man für seine OKRs braucht und mit wem man sich im Vorfeld des nächsten Quartals dafür zusammensetzen muss, um die benötigte Unterstützung und Hilfe zu erhalten. Dadurch kommt wiederum dieses Kommunikationsthema auf. Anfangs haben wir alle die OKRs für uns selbst gemacht. Wie Hausaufgaben. Und danach erst angefangen, uns gegenseitig auszutauschen. Wir hatten also Schritt zwei vor Schritt eins. Das war auch eines der „Lichter“, die uns während der Integration aufgegangen sind. (Lacht.)

M: Wann waren die ersten Erfolge messbar? 

CZ: Ungefähr nach einem Jahr, also vier Zyklen. Nicht nur in den KPIs, die man auch nicht ganz außen vorlassen kann. Wir sind effizienter geworden, unsere Umsätze steigen, die der Franchisepartner auch. Zwar haben wir auch zunehmende Marketingausgaben, aber daraus resultieren wiederum auch mehr Leads bzw. Aufträge. 

Was meiner Meinung nach am wichtigsten ist? Durch die OKRs werden die Mitarbeitenden gestärkt! Jedes Team Member bildet einen wichtigen Part bei der ganzen Bestrebung, unsere Vision zu erreichen. Und was nicht erreicht wird, wird analysiert, und das erfordert dann wieder diese proaktive und fehlertolerante, lösungsorientierte Unternehmenskultur. Dadurch wird eine immens starke interne Energie aufgebaut. Die Energie, die derzeit in unserem Betrieb herrscht, ist so stark wie noch nie!

M: Wie prüft ihr während der Transformation, ob ihr auf dem richtigen Weg seid? Wo besteht eventuell noch Optimierungspotenzial?

CZ: Hier kann ich nichts Konkretes nennen. Aber wir wollen natürlich weiter dazulernen und vielleicht ist es jetzt mal wieder an der Zeit, Marco ein weiteres Mal ins Boot zu holen. Diesen Impuls hatte ich bereits und wir werden ihm demnächst nachgehen. Ich bin sehr gespannt, was Murakamy darüber denkt, wie wir unterwegs sind. Wo wir vielleicht noch etwas nachjustieren müssen und wo wir noch besser werden können. Ein Stück weit befindet man sich ja immer in seiner „eigenen Box“. Den externen Blick von einem Profi einzuholen und sich dahingehend zu spiegeln, kann nur sehr wertvoll sein. 

M: Die (positiven) Auswirkungen eures Kurswechsels auf die Belegschaft hattest du bereits angesprochen. Wie ist das Feedback der Kunden und Franchisepartner?

CZ: Wir werden als moderner Arbeitgeber und sehr innovatives Unternehmen in einer doch eher konservativen Branche wahrgenommen. Dass wir alle Mitarbeitenden in unseren Veränderungsprozess so stark einbeziehen, erfährt eine große Wertschätzung. Unsere Partner profitieren auch davon. Wir evaluieren unsere Prozesse natürlich und das Feedback unserer Franchisepartner, die ja im Grunde genommen unsere Vision „draußen“ auf Kundenseite Wirklichkeit werden lassen, ist das Wichtigste für uns. Es gibt im Grunde genommen nur zwei Zielrichtungen: die Endkunden und unsere Franchisepartner, für die wir arbeiten. Und da ist das Feedback wirklich äußerst positiv. 

M: Nach den Erfahrungen, die du mit OKR gemacht hast: Würdest du die Management-Methode einem befreundeten Unternehmer weiterempfehlen?

CZ: Definitiv, ich kann es wirklich nur jedem empfehlen! Das habe ich auch bereits – und vielen Leuten, die auch selbstständig sind oder in führenden Positionen agieren, davon erzählt. Vor allem bei Angestellten im mittleren Management erfährt man, dass die Konzerne noch immer relativ stark KPI getrieben sind. Wenn man ihnen dann erklärt, dass es nicht um die KPIs geht, sondern um Zustände, die man erreicht, um Vision und Mission, merkt man, dass das schon stark triggert. 

M: Was versprecht ihr euch von der OKR Methode für die Zukunft? Sind OKRs gekommen, um zu bleiben? 

CZ: In einem Satz zusammengefasst: OKR hilft uns jetzt schon dabei, unsere Vision „Jeder fühlt sich in seinem Badezimmer wohl!“ zu erfüllen. Und ich weiß, dass uns das OKR Modell auch in Zukunft weiterhelfen wird. 

Unabhängig von OKR als Methode ist das Ergebnis dieses wichtigen und spannenden Change-Prozesses, dass wir ein extrem eingeschworenes Team geworden sind. Es ist wirklich faszinierend, zu erleben, wie jeder für diese Sache brennt – und das jede Minute! Das ist nicht nur ein sehr tolles Gefühl, sondern durch die Erfolge und Benefits, die damit einhergehen, merken wir ja auch, was wir in den letzten zweieinhalb Jahren erreicht haben. Und die Ergebnisse sind wirklich beeindruckend…

Vielen Dank, lieber Constantin, für diesen spannenden Einblick in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei bazuba! 

Interview & Text: Anika Keller