Agiler Wandel bei B.E.S.T. Fluidsysteme mit Geschäftsführer Alexander Schuster und OKR Champion Lisa Mayer

Als neuer CEO und Inhaber der B.E.S.T. Fluidsysteme GmbH läutete Alexander Schuster einen umfassenden Change ein. Im Interview berichtet er mit HR-Expertin Lisa Mayer von der Transformation mit OKR.

Die B.E.S.T. Fluidsysteme GmbH ist ein Vertriebs- und Servicezentrum für hochwertige Fluidsystemkomponenten bis hin zu fertig montierten Systemen. Seit 1980 vertritt das Unternehmen als Niederlassung Swagelok Stuttgart seinen amerikanischen Mutterkonzern in der Region Baden-Württemberg sowie Teilen von Rheinland-Pfalz.

Swagelok war das erste Unternehmen, das nach Gründung 1947 eine einfach zu installierende, leckdichte Rohrverschraubung mit zwei Klemmringen auf den Markt brachte und die Historie der Fluidsysteme nachhaltig mitprägte: Die Astronauten der „Apollo 9“ trugen 1969 bei ihrer Mond-Mission Atemluftgeräte mit Ventilen und Verschraubungen von Swagelok. Mittlerweile unterhält die Company mehr als 220 Niederlassungen in über 70 Ländern; die Firmenzentrale befindet sich in Ohio/USA.

Inhaber und Geschäftsführer von B.E.S.T. Fluidsysteme I Swagelok Stuttgart mit Sitz in Reutlingen ist Alexander Schuster. Er wuchs in seine Aufgabe buchstäblich hinein, denn 2010 begann er dort seine berufliche Laufbahn. 2019 übernahm er den Vorsitz vom Vater, der den Betrieb seit 1996 geleitet hatte. Um besser auf die sich ständig ändernden Marktanforderungen reagieren zu können, initiierte er eine sukzessive agile Neuausrichtung. Es wurde die Organisationsstruktur verändert, danach das OKR Modell als Basis für die Unternehmenssteuerung implementiert.

Im Interview berichtet Alexander Schuster mit Kollegin Lisa Mayer, die den HR-Bereich verantwortet und OKR Champion ist, von den Problemen, die damit gelöst werden sollten und den größten Hürden, die es zu überwinden galt bzw. immer noch gilt. Außerdem reflektieren die beiden, warum OKR für die rund 50 Köpfe umfassende Organisation das ideale Rüstzeug auf dem Weg in eine erfolgversprechende Zukunft darstellt...

Murakamy: Alex, mit welcher Intention bist du 2019 deine Position als Inhaber und Geschäftsführer von B.E.S.T. Fluidsysteme angetreten?

Alexander Schuster: Ich wollte mehr aus der Organisation herausholen, sah viel unausgeschöpftes Potenzial! Nach meiner Rückkehr aus der Swagelok-Zentrale in Ohio/USA, wo ich von 2013 bis 2018 primär in der Vertriebszentrensteuerung für Süd- und Nordeuropa, Teile der USA und Lateinamerika tätig war, wurde ich zunächst stellvertretender Geschäftsführer – und versuchte, meinem Vater meine Sichtweise klarzumachen: Ich bin vom Team überzeugt, würde jedoch einiges anders gestalten, um agiler arbeiten und uns dadurch zukunftsfähig rüsten zu können. 

Zu Beginn war ich unsicher, wie er es finden würde, wenn dafür einige seiner „heiligen Weisheiten“ umgeschrieben werden müssen. Da gab es schon ein gewisses Spannungsfeld. Aber er nahm sich zurück, unterstützte mich in meinem Vorhaben und schenkte mir damit großes Vertrauen. Obwohl wir sehr verschieden sind, harmonierten wir gut als Team. Das war sehr wichtig, da die Transformation eine riesige Umstellung für das gesamte Unternehmen bedeutete.

M: Welche Veränderungen wurden eingangs vorgenommen, was waren die ersten Schritte?

AS: Eigentlich mussten wir die komplette Organisationsarchitektur restrukturieren. Als Vertriebs- und Servicezentrum ging es uns vor allem darum, das Thema Vertrieb völlig neu zu gestalten. Gleiches galt für unseren Beratungsbereich Customer und Tech Service; der Sektor Digitalisierung fiel auch stark ins Gewicht. Ich hoffe, dass uns diese Professionalisierung nicht zu viel von unserer ursprünglichen Familiarität gekostet hat. Das wird sich erst noch auf längere Sicht zeigen.

M: Gerade in „alteingesessenen“ Betrieben mit traditionellen Werten und hierarchisch steil geführtem Aufbau ist agiler Wandel ziemlich herausfordernd. Wie hat die Belegschaft auf die Maßnahmen reagiert?

AS: Natürlich führten die Innovationen auch zu Reibungen und zog das Ausscheiden von Mitarbeitenden nach sich. Insgesamt ist es uns aber gut gelungen, unserem Credo gerecht zu werden und für die Verbleibenden den richtigen Platz zu finden. Um der Belegschaft ein gutes Gefühl zu vermitteln, versinnbildlichten wir die Zeit des Umbruchs als Reise, die wir gemeinsam antreten würden, die sich jedoch nicht genau planen lässt und Unwägbarkeiten mit sich bringt. 

Eine spannende Reise, bei der nicht abzuschätzen ist, wann wir konkret an einem bestimmten Ort ankommen. Sondern, dass wir einfach gen Süden starten, mal einen Fluss überqueren oder einen Berg erklimmen müssen, unvorhersehbare Dinge passieren, wir uns auch verlaufen werden und Umwege in Kauf nehmen müssen. Aber, dass wir alle dazu einladen und mitnehmen wollen!

M: Kannst du konkrete Probleme nennen, die ihr auf eurem Weg sozusagen als hinderliches Gepäck loswerden wolltet? 

AS: Vor allem das Thema Entscheidungsfindung bzw. -demokratie wog schwer. Fällte ich als Inhaber ein Urteil, blieb der Input der anderen komplett auf der Strecke. Beschlossen wir wichtige Dinge innerhalb der Führungsebene, sorgte das außerhalb für Unzufriedenheit. Aufgrund von fehlender Transparenz und Kommunikation wurden Aufgaben auch oft falsch verteilt, was zu einem Ungleichgewicht führte. Die einen hatten dann einige Monate sehr viel, die anderen hingegen weniger zu tun. Man arbeitete zudem eher gegeneinander statt miteinander; alle kochten ihr „eigenes Süppchen“. 

Unsere strategische Planung war auf drei Jahre ausgelegt, jedoch bereits nach sechs Monaten obsolet, da sich der Markt komplett verändert hatte. Wurden während meiner Abwesenheit Dinge verabschiedet, die ich nicht gut fand, ließen sich diese nicht so schnell revidieren. Um all diese Probleme in den Griff zu bekommen, führte kein Weg daran vorbei, einen umfangreichen Change einzuleiten und eine agile Management-Methode einzuführen.

M: …was euch schlussendlich zu Murakamy und euren OKR Coach Tilman manövrierte, den ihr im Frühjahr 2021 sozusagen als „Routenplaner“ zu eurer Transformationsreise eingeladen habt!

AS: Nach intensiver Recherche hatten wir uns dazu entschlossen, mit professioneller Unterstützung das OKR Framework zu implementieren! Tilman von Murakamy legte uns jedoch nahe, erst noch einmal einen Schritt zurückzugehen – und unsere Vision, also unseren Nordstern, unsere Mission, Werte und Strategie zu bestimmen. Darüber sind wir sehr glücklich, denn nur so ist es uns gelungen, ein solides Fundament zu schaffen, das uns die benötigte Orientierung gibt. 

Die zwei Workshop-Tage, die wir in unser neues Leitbild investierten, waren ziemlich schmerzhaft. Und man fragte sich: „Und das für je zwei Sätze auf dem Papier? Plus die Kosten für einen Coach?“ Aber das war es absolut wert! Meines Erachtens sogar die wichtigste Voraussetzung, um OKR als Steuerungsmodell gewinnbringend einführen zu können – was sich in der Vergangenheit schon oft bewahrheitet hat... In einem weiteren Workshop leiteten wir im Anschluss unsere neue Strategie davon ab, von der es dann sukzessive zum Thema „Objectives and Key Results“ überging. Pandemiebedingt konnten wir die Workshops übrigens leider nur remote abhalten. Was zwar gut funktionierte, aber ich wäre danach wirklich gerne noch mit allen ein Bier trinken gegangen. (Lacht.)

M: Und wie lief im Anschluss der erste OKR Workshop im Leadership-Team, in dem ihr euer Company Set formuliert habt?

AS: Da die Materie ja für alle neu war, tat sich damit niemand auf Anhieb leicht. „Wie unterscheidet sich jetzt noch mal ein O von einem KR? Warum darf da keine Metrik rein? Bitte keine Evergreens!“ Manch eine/r begriff das schneller, andere brauchten etwas länger. Wir stellten fest, dass wir nicht gut genug vorbereitet waren und eher „aus dem Blauen heraus“ diskutierten, was natürlich Zeit kostete.

Tilman von Murakamy verpasste keine Gelegenheit, uns ordentlich zu drillen. (Lacht.) Das half immens und ist meiner Meinung nach bei einer OKR Einführung auch ausschlaggebend. Ohne einen guten Coach wird das so schnell nichts. Und ein guter Coach weiß auch, wann er sich schrittweise zurücknehmen sollte und immer mehr Verantwortung in Richtung Teilnehmende sowie OKR Champion übergibt.

M: Dein Stichwort, Lisa: Du kamst wenige Wochen zuvor als HR-Verantwortliche ins Unternehmen und wurdest direkt zum OKR Champion bestimmt. Wie fühlte sich das für dich an?

Lisa Mayer: Bereits während meines Bewerbungsverfahrens wurde ich über die geplante Einführung des OKR Frameworks informiert und fand das super spannend! Was die Themen Workshop-Moderation, Organisations- sowie Kulturentwicklung angeht, hatte ich auch einige Erfahrungswerte im Gepäck.

M: Warum fiel die Wahl ausgerechnet auf Lisa, Alex?

AS: Als Tilman meinte, dafür eigne sich am besten eine Person mit „unverbrauchtem“ Blick und hoher Auffassungsgabe, war das schnell klar. Als neue Kollegin kannte Lisa keine internen Konstellationen und neben ihren zahlreichen Qualifikationen empfanden wir diese Unbefangenheit als Pluspunkt. Sie kann sich gut durchsetzen und scheut weder Mühen noch Ängste, für ihre Aufgaben einzustehen. Nicht viele trauen sich, jemanden aus dem Management z.B. dazu aufzufordern, jetzt doch bitte mal den Mund zu halten. Die meisten würden wohl zur Salzsäule erstarren, wenn sie einem Vorgesetzten so etwas sagen müssten. 

LM: Ich reagiere auch sehr allergisch auf das Geräusch einer Teamsnachricht inmitten einer wichtigen Diskussion! (Lacht.)

M: Bevor wir tiefer in die OKR Thematik eintauchen, würde ich gerne noch wissen, wo sich eure Expertise genau verorten lässt. Nicht jede/r kann sich vielleicht sofort etwas unter Fluidsystemen vorstellen…

AS: Unsere Produkte sind klassische Industriegüter, die zum Einsatz kommen, wenn Gase und Flüssigkeiten, die unter starkem Druck stehen, hohe Temperaturen aufweisen oder hochgiftig sind, von A nach B geleitet werden müssen. Primär bespielen wir die Märkte der Chemie und Petrochemie, Öl und Gas. Daneben haben wir uns im Sektor der Halbleitertechnologie, also der Chip-Produktion, weiterentwickelt. 

Wasserstoff bildet inzwischen ebenfalls ein großes Thema – eine sehr flüchtige und leicht entzündliche Chemikalie, also schwierig zu handhaben. Hier bedarf es an Fluidsystemen mit einer hohen Dichtigkeit, da mit sehr hohen Drücken operiert wird. Auch in der Forschung und Entwicklung sind wir aktiv, z.B. bei der Raumfahrt oder in der Pharmazie. Die deutsche Krebsforschung entwickelte mit unseren Produkten vor kurzem beispielsweise ein neues Gerät zur Krebserkennung, das hat uns schon stolz gemacht!

M: Zurück zu OKRs: Inwiefern war es eine Herausforderung, diese im Arbeitsalltag zu etablieren? Wie seid ihr damit umgegangen?

LM: So eine Umstellung auf einen neuen Steuerungsrahmen bedeutet natürlich eine große Challenge für das gesamte Unternehmen. Die Belegschaft von OKR zu überzeugen, war meines Erachtens die größte Hürde, die es bei der Einführung zu überwinden galt. Wie Alex zuvor bereits erwähnte, stößt man dabei natürlich auch auf Widerstand. Klar, wer den Nutzen nicht begreift, versteht nicht unbedingt, warum das Management so viel Geld ausgibt, um sich mal wieder für zwei Tage Workshop „schön zusammensetzen“. 

Wichtig war uns deshalb, von Anfang an alle auf das Thema zu sensibilisieren, indem wir das OKR Modell sehr früh und ausführlich im gesamten Betrieb vorstellten. Dabei waren wir wirklich konsequent, hielten jede Woche ein All Hands Meeting ab. Auch Kaffeepausen wurden genutzt, um die strategische Neuausrichtung noch einmal in kleinen Gruppen vorzustellen und zu veranschaulichen, woraus die Ziele resultieren, die alle drei Monate neu gesetzt werden. 

AS: Eine weitere große Herausforderung war bzw. ist, das richtige Maß an Arbeitspensum für unsere Zielsetzungen zu finden. Wir gehen nach jedem Quartal in die Tiefe und analysieren, was gut und was schlecht bei dem jeweiligen OKR Set lief. Die eine Hälfte findet es von der Arbeitsbelastung her dann super ausgewogen, die andere ist der Meinung, es war zu viel. Hier muss sich erst einmal eine gesunde Balance einpendeln. Aber je routinierter wir werden, umso leichter und besser gelingt uns das.

M: Was waren für euch weitere wichtige Erkenntnisse?

AS: Das Daily Business muss ausreichend inkludiert werden! Zu Beginn hatten wir zu viele Projekte in den Sets und merkten, dass das nicht zu schaffen ist. Wir tauschen uns nun vor den nächsten Workshops über unsere wichtigsten Themen aus und prüfen, wie „voll“ jede/r gerade ist. Dabei kristallisiert sich schnell heraus, was besser in den Backlog gepackt werden sollte. Die Pflege dessen will auch gelernt sein, manchmal passiert das ein bisschen zu ad hoc.

LM: Des Weiteren stellten wir fest, dass wir uns – wie zu Beginn – auf die ersten OKR Zyklen ohne professionellen Support nicht ausreichend vorbereitet hatten. Bei einigen Schlagwörtern in den Sets uferte der Diskurs darüber ziemlich aus, womit natürlich Energie und Zeit verschwendet wurden.

M: Wie gelingt euch inzwischen die Integration der OKRs in der Umsetzung? Welche Fortschritte konntet ihr bisher verzeichnen?

AS: Der Schwabe an sich neigt ja eher dazu, ein Griesgram zu sein, der das Haar in der Suppe sucht – und auch findet. (Lacht.) Ich sage dann zu meinem Team: „Guckt doch mal, wo wir noch vor zwei Jahren standen, das sind Welten!“ Natürlich läuft nicht alles reibungslos, aber wir haben einen guten Modus Vivendi für uns gefunden. Das spiegelt sich auch in unseren Ergebnissen wider. Und ich bin überzeugt davon, dass es einen Riesenaufschrei gäbe, würde ich das OKR Modell wieder abschaffen.  Wir treffen auch immer mehr weise Entscheidungen. Unser Workshop fürs erste Quartal 2023 beispielsweise hätte Mitte Dezember stattfinden sollen. Wir schafften es jedoch zeitlich nicht, uns darauf adäquat vorzubereiten, waren hier komplett ehrlich zueinander. Also verschoben wir ihn kurzerhand um eine Woche, anstatt ihn halbherzig abzuhaken. 

LM: Wir gehen Themen zudem nun gebündelt an, das ist ein großer Vorteil! Es fasziniert mich, mit welchem Drive die Mitarbeitenden inzwischen dabei sind und wie viele tolle, innovative Ideen jede/r Einzelne/n und jede Einzelne hat. Auch die, die schon sehr lange im Unternehmen sind. Dank OKR können wir alles viel besser strukturieren und priorisieren, was extrem dabei hilft, unseren aktuellen Fokus nicht zu verlieren.

AS: Was auch gut funktioniert: Mit 15Five haben wir ein wöchentliches Stand-up-Tool installiert, über das wir den Fortschritt unserer OKRs tracken und uns gegenseitig Feedback zu geben.

M: In welcher Hinsicht wirkt sich das OKR Framework außerdem positiv auf eure Unternehmenskultur aus?

AS: OKRs befeuern Kommunikation und Transparenz: Das Team ist im Bilde darüber, was die Geschäftsführung bewegt! Wir berichten regelmäßig von unseren Erfolgen und sprechen auch darüber, was nicht so gut lief. Im agilen Kontext von OKR probieren wir gewisse Dinge aus, anstatt in gewohnten Modi zu verharren und trauen uns viel mehr. Das tut der gesamten Organisation gut! 

Als Inhaber und Geschäftsführer traf ich früher die meisten Entscheidungen allein. Jetzt wird die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt. Mein „Päckchen“, das ich trage, wiegt dadurch nicht mehr ganz so schwer und ich denke, dass man sich so als Unternehmen viel besser weiter entwickeln kann. Auch die Verhandlungen der einzelnen Prioritäten, die Abstimmung untereinander, finde ich absolut gewinnbringend. „Zombieprojekte“, die man mal anfängt, aber nie zu Ende bringt, gibt es nicht mehr. Wenn wir merken, etwas funktioniert nicht so, wie wir es uns vorgestellt haben, doktern wir nicht weiter daran herum, sondern richten unseren Fokus auf etwas anderes.

M: Wie weit sind eure OKRs denn bis dato herunterkaskadiert?

LM: Wir haben uns dazu entschieden, die OKRs nicht komplett auszurollen, u.a. unserer Organisationsstruktur geschuldet. Neben dem Management sind einige Teams aus der Ebene darunter involviert, die Supportfunktionen haben – wie QM, HR, IT, Buchhaltung. Außerdem arbeitet der Bereich Customer Service und Operations damit. Hier geht es noch ein Level tiefer auf zwei Teamleads; im Sales Development und Marketing ebenfalls. Die Direktorin, die direkt unter Alex angesiedelt ist, verantwortet letztere zwei Bereiche und diese haben auch ihre eigenen Sets. 

M: In welcher Hinsicht wollt ihr euch noch optimieren, was wünscht ihr euch für die Zukunft?

LM: Vorabsprache und Zusammenarbeit bzgl. unserer Objectives und Key Results funktionieren schon wirklich gut. Wenn jedoch mehrere Personen aus unterschiedlichen Bereichen involviert sind, fehlt leider oft der Überblick. Hier müssen wir noch weitere Tools etablieren, die bei der Organisation teamübergreifender Arbeit helfen. 

AS: Objectives, die in Projekte überführt werden, wollen wir in Zukunft mit Kanban oder Scrum managen. Wir möchten uns auch mit weiteren innovativen Methoden wie z.B. Design Sprint auseinandersetzen, um Produkte schneller entwickeln zu können. Wir müssen routinierter darin werden, unsere OKRs entlang unserer strategischen Felder im Kern zu vertiefen. Ende vergangenen Jahres hatten wir einen weiteren Strategie-Workshop mit Murakamy, um unsere strategische Ausrichtung Revue passieren zu lassen und Antworten auf die Frage zu finden, wie wir zukünftige Herausforderungen meistern möchten.  Wir werden uns demnächst eine weitere professionell begleitete OKR Iteration „gönnen“, um hier mit Tilman als Experten in den Feinschliff zu gehen und eventuell eingeschlichene Fehler auszumerzen. Außerdem gibt es bzgl. agiler Firmenstruktur ebenfalls noch Entwicklungsspielraum.

M: Gibt es eigentlich etwas, das ihr heute anders machen würdet, wenn ihr eure Transformation noch einmal neu starten könntet?

AS: Ja, speziell die Reorganisation! Diese hatten wir bereits vor der OKR Einführung begonnen. Hier gab es den größten Missmut bzgl. dem Wie und Warum, denn es passierte zu viel „hinter verschlossenen Türen“. Retrospektiv gesehen hätten wir das besser mit OKR gelöst – und so klarer unsere Ziele erklären können. Demnächst werden wir wahrscheinlich eine weitere kleinere Reorganisation vornehmen und hierbei das OKR Framework als Tool für eine transparente und proaktive Kommunikation mit dem Team nutzen.

M: Alex, du bezeichnest dich selbst als Transformationsenthusiast. Wann würdest du einem Unternehmen dazu raten, OKR als Steuerungsmethode einzuführen?

AS: Ich denke, wir sind ein gutes Beispiel dafür, dass OKRs auch in einem klassischen mittelständischen Unternehmen mit Industrieumfeld funktionieren und man kein Start-up sein muss, um agil zu arbeiten. Allen, die sich fragen, wie sie die Aufstellung ihres Betriebes optimieren können, rate ich: Loslegen, am besten sofort! Allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Bereitschaft besteht, Verantwortung und Macht abzugeben. Denn OKRs einzuführen, aber weiterhin alles allein entscheiden zu wollen, bringt nichts. Geschäftsführende wie Management müssen die Methode wirklich leben, sie zu jeder Zeit ernst nehmen und als geschlossene Einheit komplett dahinterstehen. Sonst erreicht man sein Team damit nicht. 

Dazu gehört natürlich, sich genau zu überlegen, was man langfristig erreichen möchte. Vision, Mission, Werte und Strategie müssen im Vorfeld also unbedingt genau hinterfragt bzw. „scharf“ definiert werden. Wenn man dann Aufgaben in Form der jeweiligen Zielsetzungen aus den OKR Sets in die Hände der Belegschaft gibt, stellen sich Erfolge automatisch ein. 

Arbeitswelt und Marktanforderungen wandeln sich schneller, als einem manchmal bewusst ist. Es liegt an jedem selbst, das Beste daraus zu machen. Die durch das OKR Framework neu eingeführten Prozesse helfen uns dabei immens, ich möchte die damit einhergehenden Benefits nicht mehr missen. Egal, wie schwer unser Weg auch wird: Ich bin überzeugt davon, dass wir mit OKR und einem Team, in das alle ihre individuellen Stärken einbringen, jeden steinigen Weg meistern können!

Vielen Dank für die spannenden Einblicke in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework bei B.E.S.T. Fluidsysteme – und weiterhin viel Erfolg, liebe Lisa und lieber Alex!

Interview & Text: Anika Keller