AMA06: Ask me anything about OKRs #06 - Die OKR FAQ Session mit Marco

"Ask me anything about OKRs" Episode #06. Wie funktioniert das Confidence Level? Sind Meilensteine und der Fortschritt im OKR Framework relevant? Wie geht man mit monetären Zielvereinbarungen um? Was macht man mit Zielen außerhalb des eigenen Einflussbereichs? Wer definiert eigentlich überhaupt die eigenen Ziele? Diese und viele weitere Fragen wurden in der Episode 06 diskutiert.

Die AMA06 gibt es auch im Podcast bei Apple Podcasts, Spotify, Soundcloud und überall, wo es Podcasts gibt!

Für alle, die es lieber nachlesen möchten gibt es hier die Fragen auch als Text:

Marco: Fangen wir mit der ersten Frage an und tauchen in die Diskussion des heutigen Tages ein. Es freut mich, dass ihr alle die Zeit gefunden habt und dabei seid und bin gespannt auf die Fragen, die ihr mitgebracht habt. Wer mag anfangen? 

#00:02:28# Teilnehmer: Ich habe eine Sache, die mich schon länger beschäftigt. Als ich mit dem Thema OKR angefangen habe, habe ich mit den zwei Zeigern immer so meine Schwierigkeiten gehabt, also das Ampelsystem, um festzustellen, wie die Key Results ausgegangen sind, und das Confidence-Level. Dementsprechend ist die Implementierung bei uns im Team gelaufen. Aktuell wird geguckt, wie weit man mit seinen KR vorangeschritten ist. Wir sind mit Prozenten gestartet, bis es irgendwann hieß, dass das mehr ein Bauchgefühl als sonst irgendetwas wäre. Der Vorschlag war, es in Abschnitten zu messen und so handhaben wir es auch momentan. Ich finde das ganze Vorgehen unnötig, weil es nur darum gehen sollte, wie zuversichtlich man ist, das KR am Ende des Quartals zu erreichen. Meine Frage ist, wie wir hier eine Änderung hervorrufen können, nachdem wir nun schon so lange auf diesem Weg unterwegs sind, denn es sollte uns nicht interessieren, wie weit wir sind. Wir müssen eher in diesen Erfüllungsgrad. 

Marco: Ich möchte eine Sache zuerst verstehen. Das Problem besteht darin, dass sich Personen damit unwohl fühlen, den Grat ihrer Bemühungen nirgends abbilden zu können. Das wäre dieser Progress, Fortschritt oder Meilenstein in dem Verlauf, wie weit ich mich in meinen Bemühungen schon fortbewegt habe. Verstehe ich das richtig, dass ihr versucht, das damit abzubilden? 

Teilnehmer: Ja. Uns geht es darum, wie weit wir vorangeschritten sind. Ich habe das KR zu 20 Prozent erfüllt, ich bin bei 40 Prozent, bei 60 Prozent und am Ende der Iteration haben wir festgestellt, dass wir weiter vorangekommen sind als erwartet und im grünen Bereich liegen. 

Marco: Das ist relativ einfach, wenn das Key Result auf ein Output zielt und man das prozentual messen kann. Wenn man feststellt, dass man bereits 25 von den 100 Prozent erreicht hat, wäre das kein Problem. Theoretisch wäre das richtig. Es ist aber uninteressant, wie viele Bemühungen reingesteckt wurden. 

Teilnehmer: Das machen wir nicht. Es geht um den Fortschritt. Und ich habe die ganze Zeit mir Karin das Problem gehabt, mit der ich als Prozessbegleiter im Tandem unterwegs bin, dass ich nicht verstehe, ob das Vorgehen richtig oder falsch ist. Aber jetzt, wo du es sagst, ist es möglicherweise gar nicht so verkehrt. 

Marco: Wenn es die Zielerreichung des Key Results ist und ein Key Results den Output misst, ist es genau das, was ich gerne hätte, denn ich kann dadurch feststellen, ob es in die richtige Richtung geht. Das Problem ist, dass die meisten Ernten nicht linear korreliert sind zu den Bemühungen. Man ist meistens nicht in der Lage, nach der Hälfte des Weges den Erfolg schon abschätzen zu können, sondern meistens kann man 98 Prozent des Weges gar keinen Erfolg sehen. Der stellt sich erst in den letzten zwei Prozent deines Weges ein oder eben nicht. Deswegen brauchen wir das Confidence-Level, weil es nicht immer linear korreliert. 

Wir vermeiden es, uns auf die Bemühungen zu konzentrieren, die auf der Input-Seite nicht interessant sind. Wenn du auf die richtige Sache guckst, ist es total in Ordnung, auf das Ergebnis zu schauen, um zu sehen, wie es sich bis zu einem gewissen Zeitpunkt entwickelt hat. Die Frage ist, wie das korreliert. Ist das ein linearer Zusammenhang? Und der ist es in der Regel nicht und deswegen brauchst du diesen zweiten Wert, das Confidence-Level, um deine Zuversicht auszudrücken, dass deine Bemühungen und die Erkenntnisse, die du unterwegs gewonnen hast, mit hoher Wahrscheinlichkeit dafür sorgen werden, dass du in den letzten Metern des Weges diesen exponentiellen Anstieg der erwarteten Ergebnisse erzielst. 

Wenn du beispielsweise nur noch drei Tage übrig hast und die ganze Zeit über an einer Lösung gebaut hast, die du nun nur noch anwerfen musst und dann funktioniert die schon, ist es eine Eins-oder-Null-Entscheidung. Du solltest die Zuversicht abfragen, wie sicher ihr seid, dass die Lösung, die ihr baut, am Ende auch wirklich liefert. Das ist der schmale Grat. 

Es ist nicht immer möglich, diese Zwischenstände zu erheben. Nehmen wir das Beispiel Onlinemarketing. Wenn alles irgendwie automatisiert mit deinen Daten verknüpft ist und man sehen kann, wie sich das entwickelt, nimmt man gerne die Ist-Daten und fragt zusätzlich das Confidence-Level ab. Wenn der Wert aber nicht so einfach zu erheben und es mit Aufwand verbunden ist, den Ist-Stand der Key Resuls abzufragen, kann ich das schlecht als Steuerungsgröße während des Quartals nehmen. Demzufolge kann ich damit wenig anfangen, weil ich die Datengrundlage gar nicht habe und deswegen müsste ich in so einem Fall eher auf die Zuversicht, also die Einschätzung desjenigen, der das Thema verantwortet, gehen, um das Ganze steuern zu können. Macht es das klarer? 

Teilnehmer: Ich habe gerade festgestellt, dass wir auf Themen unterwegs sind, die keine Messbarkeit brauchen, um das nachzuvollziehen, sondern wir sind auf Themen unterwegs, wo man es definitiv sagen kann. Das Team spiegelt trotzdem zurück, dass es eher ein Bauchgefühl ist. Ich finde dieses Bauchgefühl immer ganz spannend, weil es das ist, was es am Ende ausmacht. Sprechen wir alle die gleiche Sprache? Haben wir alle das gleiche Ziel im Kopf? Haben wir das gleiche Verständnis davon, was uns hilft, um abzuschätzen, was wir gerade tun, um anschließend einen Konsens zu finden? Auf unseren aktuellen KRs kann man das inhaltlich relativ gut schätzen, inwieweit es erfüllt ist, oder wie weit der Fortschritt ist. Wir reflektieren aber nicht, was für ein Output / Outcome es am Ende erfüllt. Ich verstehe das noch nicht so ganz. 

Marco: Das ist aber wichtig, dass du das Ganze so weit verstehst, dass du es auch weitergeben kannst. Es wäre also hilfreich, das noch mal zu lösen. Der Input interessiert an der Stelle nicht und das ist genau das, was vielen schwerfällt. Das Bauchgefühl brauche ich dann, wenn ich nicht messen, zählen, wiegen kann. 

Mich hat letztens jemand gefragt, wer entscheidet, wie das Key Result gewertet wird. Ist das der Teamleiter oder der Mitarbeiter? Die Antwort ist, es ist weder der Teamleiter noch der Mitarbeiter, sondern die Realität. Das Ergebnis unserer Arbeit kann ja von dem Teamleiter und dem Projektverantwortlichen zusammen festgestellt werden. Ein unbeteiligter Dritter könnte das ebenfalls so bestätigen. Es muss sich also nicht darüber ausgetauscht werden, wie das Key Result gewertet wird, denn es liegt schon vor. Das ist der Vorteil an der Messbarkeit, die jegliche Implizität rausnimmt. Wir haben da keine unterschiedliche Sicht drauf, sondern wir haben ein Ergebnis. 

Wenn wir einen Output definiert haben, ist das das einzige, was uns interessiert. Wenn ich dazu ganz lange ein Tool baue, kann ich unterwegs nicht den Erfolg messen, denn das Tool wird erst am Ende des Quartals Wirkung zeigen. Aber damit ich nicht zwei Tage vorher da stehe und von einer Null oder einer Eins überrascht werde, frage ich dieses Bauchgefühl unterwegs ab, um zwischendurch eine Steuerungsgröße zu haben. Wenn mir mitgeteilt wird, dass das Team nicht zuversichtlich ist, das Ziel am Ende zu erreichen, gucke ich als Führungskraft ein bisschen genauer hin. Wenn das Team aber positiv gestimmt ist und sich das Ziel genauso entfaltet, wie es sich das vorgestellt hat, brauche ich mir keine Gedanken zu machen. 

Das sind die zwei Welten, die man versucht übereinander zu bringen. Du musst aber verstehen, dass es nicht zwangsläufig heißt, dass du die zweite Hälfte deiner Zielerreichung ebenfalls erreichen wirst, nur weil du es schon bis zur Hälfte geschafft hast. Es könnte sich ja etwas geändert haben. Du kannst auch ein schlechteres Confidence-Level erzielen, trotz der Tatsache, dass du schon gut unterwegs bist, weil du weißt, dass der Weg für die ersten 50 Prozent okay war, aber ab sofort unglaublich teuer oder anstrengend wird. Und das lässt sich auf alles übertragen. 

Im Onlinemarketing könnte man beispielsweise sagen, dass die ersten 100 Leads einfach sind, weil Google Adwords mir die gegeben hat. Nach den nächsten 100 Leads sucht momentan niemand und die 200 Leads werden nicht so einfach, weil der Kanal nicht mehr liefert. In dem Fall hätte ich die Hälfte der Wegstrecke erledigt, aber ich weiß auch, dass der zweite Teil des Weges nicht so einfach wird wie der erst und habe dadurch eine andere Confidence. 

Diese ganzen Sachen kann ich damit abbilden. Ich kann einmal sagen, dass wir so und so viele Fakten zu einem gegebenen Zeitpunkt betrachten können und der zweite Teil wäre die Einschätzung für den Rest des Quartals, was dabei rauskommen wird. Die Kombination gibt mir alles an die Hand, um entscheiden zu können, ob man das weiterfährt oder ob etwas geändert werden muss. 

Teilnehmer: Danke. 

Marco: Den Teil, den wir aber ausblenden möchten, wäre, einfach nur die Bemühungen zu zählen, weil das zu einer Scheinwahrnehmung führt, wenn man nur feststellt, wie viel Prozent man von seinen erwarteten 100 Prozent Bemühungen schon erreicht hat. Das hat aber noch lange nichts damit zu tun, ob das etwas mit dem Ergebnis macht. Nur, weil du deine ganze Kraft verschwendet hast, musst du noch nirgendwo angekommen sein.

Das ist ein wichtiger Punkt, dass du diese zwei Welten voneinander trennen kannst. Die Bemühung ist uninteressant, sondern es geht um die Faktenlage und dein Bauchgefühl. Das ist ein verwirrender Punkt in dem ganzen Framework. Ich bin mir aber nicht sicher, warum der so verwirrend ist, weil er mir relativ logisch erscheint. Vielleicht habe ich es nicht gut genug erklärt. 

Teilnehmer: Nein. Das ist schon logisch und ich habe es auch, nachdem ich mich weiter im OKR-Kontext vertieft habe, schon verstanden. Es läuft aber bereits anders und ich fühle mich dann nicht mehr verstanden, weil es von vornerein anders gehandhabt wurde. Ich muss selber noch einmal in mich gehen, um da die Brücke zu schlagen, nicht daran zu denken, was schon alles erreicht wurde, und das in Prozenten anzugeben, sondern daran zu denken, wie zuversichtlich man ist, dass die Ziele erreicht werden können. Das hat etwas mit der Denkweise zu tun. 

Marco: Es hilft nichts, wenn das Pferd kurz vor der Ziellinie ins Stolpern gerät, weil dann kein positiver Effekt zu vermelden wäre. Analog würde das bedeuten, wenn du deine Energie verschwendet hast und das dem Ergebnis nicht hilft, wollen wir keine grüne Ampel irgendwo haben. Das ist genau dieser Trugschluss, den wir vermeiden wollen. Es gibt nichts, wo du eintragen kannst, dass du deine ganze Kraft schon verpulvert hast, sondern du sollst nur eintragen, ob auch etwas zurückgekommen ist. Wenn du feststellst, dass nichts zurückkommt, musst du dir relativ schnell überlegen, ob das der richtige Weg ist, deine Energie zu investieren. 

Als Organisation erreicht man wahrscheinlich nur über das Scheitern, dass dieser Punkt als Mindset oder Verständnis noch mal anders aufgemacht wird. Wir haben das ganze Quartal getrackt, wie viele Bemühungen wir verfolgt haben und waren auf einem guten Weg, wenn wir es jetzt messen, stellen wir aber fest, dass es nichts gebracht hat. Dann war das als Steuerungsinstrument nicht hilfreich, weil die Energie am Ende des Quartals weg ist und das Ergebnis fehlt. Wollen wir das noch mal so machen? Offensichtlich war das nicht der beste Weg. Auf diese Art und Weise kannst du die Organisation langsam davon überzeugen, zu sagen, wir haben uns nicht an die Regeln gehalten oder haben es möglicherweise noch nicht richtig verstanden, und jetzt kann man sehen, ob es geholfen hat oder nicht. Wenn das nicht der Fall ist, kann man es so probieren, wie es eigentlich definiert ist und das hilft möglicherweise, die Ziele am Ende zu erreichen. 

Wir wollen uns nicht dafür loben, wo wir gerade stehen. Sondern wir müssen lernen, wie wir unsere Ziele erreichen können. Das könntest du möglicherweise als Überzeugungsinstrument benutzen. Machen wir mit der nächsten Frage weiter. 

#00:19:16# Teilnehmer: Soll ich mich kurz vorstellen? 

Marco: Gerne. Stelle dich vor, sodass wir den Kontext zu deiner Frage verstehen. Wenn das hilfreich ist, dann gerne, und dann springen wir direkt rein. 

Teilnehmer: Mein Name ist Judith. Ich arbeite in der Unternehmenskommunikation und wir haben angefangen, mit OKRs zu arbeiten. Ich hätte ebenfalls zu diesem Thema eine Frage. Wir haben ein wöchentliches, zweiwöchentliches Weekly, was angelehnt an das Monday-Check-in bei Google ist. In den Weeklies stellen wir uns vier Fragen nach dem prozentualen Fortschritt der Key Results, dem Confidence-Level, die Herausforderungen für die nächsten sieben oder 14 Tage und die Top-Prio-Maßnahmen bis zum nächsten Weekly, damit sich das Key Result weiter bewegt. Das fragen wir regelmäßig ab und genau das ist eine Herausforderung, weil wir in der Unternehmenskommunikation das Problem der Wirkungsebene haben. Das Outcome, was ich im Key Result formuliert habe, tritt also teilweise sehr wirkungsverzögert ein. Von der Kommunikationsidee bis zur Zielerreichung können Wochen, Monate, Jahre vergehen. 

Das ist eine Herausforderung, weil ich OKR so verstanden habe, dass ich etwas Messbares in Zahlen finden muss und es weniger um das Bauchgefühl geht, damit ich regelmäßig sagen kann, ob ich noch auf dem richtigen Weg bin. Um nicht in die Situation zu kommen, eine Woche vor Zyklusende zu merken, dass der Schuss nach hinten losgegangen ist. Unsere Herausforderung für, den prozentualen Fortschritt zu messen und haben uns eine Krücke gebaut, die wahrscheinlich nicht perfekt ist. Bei uns gibt es die 100 Prozent auf Outcome-Wirkungs-Ebene, aber die Prozentschritte sind genau das, was du gerade gesagt hast, ist es mit viel Goodwill der Input oder die Bemühungen, oder wo ist es schon eine Wirkung. 

Marco: Mit Goodwill ist das alles Input. 

Teilnehmer: Ich habe mir die Krücke gebaut, dass ich in dem Moment, wo es meinen eigenen Schreibtisch oder den Schreibtisch des Besprechungsraums verlassen hat, einen ersten Wirkungsgrad unterstelle.

Marco: Nein. 

Teilnehmer: Solange ich sage, ich mache ein Blog-Post oder ein Kommunikationsding, ist es noch Input. Wenn ich aber sage, ich habe ein Kommunikationskonzept und das braucht zum Beispiel die Freigabe der Finanzabteilung, habe ich eine erste Wirkung erzeugt, die im Rahmen des Zyklus ein paar Wirkungen nach sich ziehen muss, damit am Ende des Zyklus eine Kommunikationsmaßnahme gelauncht werden kann, wo die Anspruchsgruppe sagt, dass das gut gelaufen ist. 

Meine Frage wäre, ob diese Überlegung eine gelungene Krücke ist. Oder ist das falsch? Was wäre andernfalls eine Alternative? 

Marco: Ich vermute, dass du dir die Antwort schon vorstellen kannst. Ich finde es keine hilfreiche Krücke. Du sagst, dass es erst bei 100 Prozent beim Kunden wirkt, ansonsten ist es irgendwo zwischen uns und dem Kunden oder dem Rezipienten deiner Kommunikation verlorengegangen. 75 Prozent würde aber beispielsweise bedeuten, dass es bei 75 Prozent der Kunden bereits wirkt. Das heißt, es ist nicht sinnvoll, den Fokus innerhalb der Prozente zu verändern. Das bedeutet, dass du an etwas gearbeitet hast, was nichts mit deiner Zielerreichung zu tun gehabt hat. 

Teilnehmer: Da müsste ich einhaken. Die Dinge haben schon miteinander zu tun. Es sind schon notwendige Schritte zu meinem Ziel. 

Marco: Das verstehe ich, aber die Schritte dahin sind uns egal. Es ist egal, ob du es beinahe bis zur Zielerreichung geschafft und es an einer Kleinigkeit gescheitert ist. Null Prozent würde in dem Fall bedeuten, dass nichts erreicht wurde, und bei 100 Prozent wurden alle Ziele erreicht und alles dazwischen wird prozentual verteilt. In dem Beispiel wäre der Zwischennutzen von 75 Prozent so begrenzt, das muss man sich dann mal überlegen, aber es geht um die Abstraktion des Modells. Das Modell sagt, dass du stufenlos Nutzen skalieren können sollst, um den mit der Realität in Abgleich zu bringen. Die ganze Meilensteinplanung dahinter interessiert keinen, weil ich dir nicht vorgebe, was du bis zur Zielerreichung alles erledigt haben musst. Das würde ich dir als Mikromanagement genau aufschlüsseln und nachhalten müssen, dass du A gemacht hast und B und C und D. Wir drehen es aber einmal um und verständigen uns zusammen auf ein Ziel, was erreicht werden muss. Dann sagst du, wie viel du davon erreichen kannst. Wenn es ein bisschen weniger wird, bin ich auch zufrieden. Wir legen also gemeinsam fest, dass wir schon zufrieden sind, wenn wir 70 Prozent erreicht haben, und wenn du die restlichen 30 Prozent ebenfalls noch erzielst, sind wir super glücklich. Es wäre aber gut, es irgendwo dazwischen zu schaffen. 

Die Grundidee der Agilität ist, dass du dir einen Plan machst, feststellst, dass das Ziel nicht erreicht werden kann, und den Plan demzufolge änderst. Das wäre aber immer noch in deinem Zielsystem. Es geht am Ende nur darum, dass du dein Ziel erreicht hast. Wie du es löst, ist irrelevant. Alle Wege sind valide, die am Ende den Nutzen vor Kunde realisieren, das Ergebnis umgesetzt zu haben. Alles andere ist Energie, Zeit und Geld ausgegeben, was sozusagen vor demjenigen, der das Thema haben wollte, der es benutzen konnte, der Nutzen generiert wurde, nicht zählt. Wir würden das als verschwendete Energie bezeichnen, weil es uns nicht um die Teilschritte sondern um das Endergebnis geht. Das ist genau der Punkt. Das ist dieser Input-Faktor. Die Meilensteine, die auf dem Weg liegen, darfst du nirgendwo eintragen, weil sie letztendlich nicht interessieren. Am Ende geht es nicht darum, zu erzählen, wie viele Pläne du geschmiedet hast und wie viel Arbeit du in die Zielerreichung gesteckt hast. 

Teilnehmer: Deine Empfehlung wäre also, bis zu dem Zeitpunkt der Zielerreichung, wenn die sehr spät ist, weil bis dahin sehr viel gemacht werden muss, über das Confidence-Level zu gehen und nicht über irgendwelche Prozentzahlen, die es eigentlich gar nicht gibt. 

Marco: Die gibt es nicht. Die kann es nicht geben. In deine Welt übersetzt heißt das, dass du bis dahin mit niemand da draußen geredet hast. Es geht hier um die Unternehmenskommunikation. Du hast ein Konzept von der Finanzabteilung zur Geschäftsführung, von der Geschäftsführung zurück in die PR gegeben, mit einer Agentur geredet und alle haben irgendetwas dazu gesagt, aber keiner hat mit dem Kunden geredet. Wenn das Ziel allerdings ist, dass du außerhalb deiner Firewall eine Meinung bilden willst, oder eine Sichtweise klarstellen willst, zählt das alles nicht, bis du das nicht gemacht hast. Wenn ihr sagen würdet, dass ihr mit sieben Journalisten gesprochen habt, oder auf zehn Portalen eine Pressemitteilung veröffentlicht habt, ist das ebenfalls nicht hilfreich. Die Frage ist, wie viele Leute du mit der richtigen Botschaft erreicht hast und wie diese Botschaft bei den Leuten ankam. Nur das wären die Results, die wirklich zählen. Alles andere dahinter, der Prozess und das Projektmanagement muss halt einer machen. 

Das Interessante ist, wenn du den Fokus dahingehend veränderst, dass du das alles nirgends eintragen kannst, kommt man irgendwann auf den Trichter, seine Vorgehensweise noch einmal zu hinterfragen. Ich schreibe einen Artikel, den ich zwei Leuten zum Lesen gebe, aber dann veröffentliche ich ihn, um Traffic drauf zu geben, um dann zu schauen, ob es das Denken unserer Zielgruppe verändert, oder ob es sie gar nicht interessiert. Wenn wir festgestellt haben, dass die Nachricht in unserer Zielgruppe niemanden interessiert, wäre ich gut beraten, das ganze Vorgehen noch einmal zu überdenken. 

Das ist genau der Kern des Ganzen, von dem Feedback der Zielgruppe schnell zu lernen, und nicht intern auf der Prozesskette verlorenzugehen und von Konzept zu Konzept nichts geliefert zu haben. 

Teilnehmer: Ich würde also auf Confidence-Level bleiben. 

Marco: Absolut. 

Teilnehmer: Dass mir gesagt wird, warum jemand zuversichtlich ist oder nicht. Du sprichst da ein Wort so gelassen aus. Bei uns ist eben die spannende Erfahrung, dass das Thema Projektmanagement wie so ein Vakuum ist und immer alles aufsaugt, oder es umgekehrt gesagt noch Optimierungsbedarf beim Projektmanagement gibt und OKR einfach so reingekippt und dafür auch missbraucht wird. Viele haben gesagt, dass das mit den Meilensteinen eine super Geschichte ist, weil wir uns erstmalig in unserem Team über Vollkriterien austauschen. Das finden viele das Tolle an OKR, dass man wirklich gemeinsam im Team zusammenkommt und entscheidet, wie Erfolg eigentlich aussieht. Wann sind wir erfolgreich? Haben wir alle dasselbe Verständnis von Erfolg? Das ist natürlich etwas, was über diese Meilensteine gut funktionieren kann. Aber so wie ich es nun verstanden habe, läuft das auf der falschen Ebene ab. Das müsste auf der Projektebene drunter gemacht werden. 

Marco: Das ist so. Die Fehlinterpretation ist in der Regel, dass OKRs ein Zielmanagementsystem und kein Projektmanagementtool sind. Ich kann dir sagen, dass ich glücklich bin, wenn du sieben Millionen Leute erreichst und es ist immer noch okay, wenn du fünf Millionen erreichst, aber ich bin traurig, wenn du eine Millionen Leute erreichst. Dass du unterwegs stolperst und niemanden erreicht hast, führt nicht zu Applaus. Demzufolge musst du dir überlegen, wie du es mit höchster Wahrscheinlichkeit schaffst, sieben Millionen Leute in dem Quartal zu erreichen. Es würde also nicht helfen, wenn man darauf besteht, dass man mit drei Journalisten gesprochen hat. Die hatten leider keine Reichweite, aber das waren die einzigen, die darüber schreiben wollten. Das ist nicht zielführend und genau deswegen nehmen wir nur unser Ziel in den Fokus und legen dann fest, wann wir wirklich zufrieden sind. Ob es sieben Millionen oder 700.000 oder 70.000 sind, darüber können wir im Unternehmen ein einheitliches Verständnis generieren. Nur dann ist unmissverständlich klar, wenn du dich darauf festgelegt hast, dass du 70.000 erreichen wolltest, dass 50.000 noch okay ist und 700 nicht mehr okay. Unabhängig davon, wie viele Pressemitteilungen du rausgeschickt hast, wie oft man mit irgendwelchen Journalisten zum Essen war oder welche Plattformen man getroffen hat. Das musst du dir sicherlich im darunterliegenden Projektmanagement überlegen, mit welchem Invest deiner Zeit und deines Budgets du den 70.000 am nächsten kommst. Du darfst das Ganze nicht als Projektmanagement-Tool missbrauchen, weil es das nicht ist. 

Teilnehmer: Machst du die Erfahrung häufiger, dass das passiert? 

Marco: Ja. Ungefähr jeden Tag. 

Teilnehmer: Wir sind damit also nicht alleine. 

Marco: Nein. Man muss erst mal genau durchdringen, was OKR von mir will, wozu es gedacht ist, was es kann und was nicht. Nur weil es Key Result heißt, kannst du alles reinschreiben. Du kannst Meilensteine reinschreiben, oder wirst eine Software finden, die dich Meilensteine reinschreiben lässt und die abhaken lässt und grüne Balken generiert. Im Prinzip ist es aber ein Zielmanagementsystem und kein Projektmanagementtool. Das muss man sich immer wieder vor Augen führen, sonst ist das Quartal vorbei, das Geld weg, du bist traurig, ich bin traurig und wir können nichts daraus lernen und kriegen die Nummer nicht wieder eingefangen, weil das Quartal vorbei ist. 

Wenn wir darüber diskutieren und feststellen, dass wir unterschiedliche Ziele haben, wissen wir beide im Vorfeld, dass das mit dem Plan, den wir haben, schwierig werden könnte. Wir können uns also beide einen besseren Plan überlegen, bevor wir überhaupt losfahren. Wenn wir nichts Besseres finden, können wir beide im Vorhinein schon entscheiden, das Ziel sein zu lassen und ein anderes zu verfolgen. Dann ist keiner traurig, das Geld ist nicht weg, das Quartal wurde nicht vergeudet und wir können eine bewusste Entscheidung treffen, etwas anderes zu tun. Das will Alignment. Das will eine klare, transparente Sicht auf unseren Erfolg. Was bedeutet das für dich und für mich? Haben wir beide einen Plan und glauben wir beide, dass der aufgehen kann? Wenn das der Fall ist, können wir die Wette platzieren, das Geld ausgeben und die Zeit investieren. Wenn das nicht der Fall ist, müssen wir uns etwas anderes überlegen. 

Das alles ist Teil der Führung. Es hilft nichts, wenn ich der Meinung bin, dass Agilität einzig und allein dein Problem ist. Heutzutage wird das Ganze netter verpackt und heißt einfach New Work Life. Das ist deine Freiheit. Ich finde das Quatsch. Damit habe ich lediglich mein Problem zu deinem gemacht. Ich habe ebenfalls keine Ahnung und sage dir, dass ich 70.000 will. Du weißt auch nicht, wie das zu erreichen ist, aber ich bin der Meinung, dass das ab sofort dein Problem ist. Das ist nicht Agilität. Wir müssen beide auf das Thema schauen und gemeinsam entscheiden, was uns glücklich macht und welchen Weg wir für die Zielerreichung einschlagen wollen. Erst dann können wir gemeinsam festlegen, dass es ein Deal ist. Wenn du aber keinen Deal vorzuweisen hast, muss ich dir einen anbieten. Sonst wäre das keine Führung. Wenn du mit meinem Vorschlag einverstanden bist, haben wir wieder einen Deal erreicht. Das wäre moderne Führung und alles andere nicht. 

Deswegen ist es wichtig, das so auseinanderzuhalten, um bei den Fakten bleiben zu können. Wir müssen uns nicht in die Tasche lügen, dass es am Ende 70 Prozent von irgendetwas war. Was soll das bewirken? Wir sind erst dann erfolgreich, wenn du mit 70.000 Leuten geredet hast. Wenn du mit keinem geredet hast, sind wir null Prozent erfolgreich, weil du die ganzen Konzepte genauso gut nicht hättest machen können. 

Teilnehmer: Das finde ich spannend. Ich bin davon ausgegangen, dass OKR bedingt, dass ich jede zweite Woche eine prozentuale harte Zahl reinschreiben muss. Wenn ich die nicht habe, weil die nicht so schnell eine Wirkung erzielt, muss ich irgendwelche Krücken bauen. 

Marco: Die Krücke ist das Confidence-Level. Das ist genau für die Fälle da, wenn du keine Wirkung beweisen kannst. Wenn du keine Wirkung zeigen kannst, musst du zumindest zuversichtlich sein, dass am Quartalsende eine Wirkung eintreten wird. 

Dein Punkt war, dass sich am Ende des Quartals ebenfalls nichts zeigen wird, sondern möglicherweise erst in drei Jahren aufgehen wird. Du müsstest aber am Ende des Quartals schon etwas Messbares vorzuweisen haben. Möglicherweise hast du das Mindset der Leute noch nicht geändert, oder die Überzeugung für dein Produkt noch nicht geschaffen, aber vielleicht hast du erste Reaktionen von diesen 70.000 Leuten. Es wirkt sich und lohnt, diesen Weg weiterzugehen. Der Weg wäre aber nicht, dass man das erst in drei Jahren ermitteln kann. Am Ende des Quartals musst du einen beleghaften Punkt haben, der eine Veränderung zeigt. 

Teilnehmer: Wenn die Confidence-Level immer grün sind und alle sagen, dass die Ziele erreicht werden können, es aber am Ende des Quartals gezeigt wird, dass es nicht erreicht werden kann, wäre das ebenfalls ein Learning. Habe ich das richtig verstanden? 

Marco: Absolut. 

Teilnehmer: Das würde zeigen, dass man von der Einschätzung her anscheinend noch nicht so gut ist. 

Marco: In dem Fall würde ich dich fragen, wie du auf das schmale Brett kamst, dass das klappt. Dann kannst du aufführen, welche Zwischenschritte du unternommen hast und warum du dein Ziel nicht erreicht hast. Das kann passieren. Wenn du aber gar nicht weißt, wie du dein Ziel erreichen sollst, würde ich dich fragen, wie du auf das Ziel überhaupt gekommen bist. Das wirst du dich nicht oft fragen lassen wollen und somit dein Verhalten ändern. Das wäre situative Führung. Wenn ich dir sage, dass das alles nachvollziehbar ist und jedem passieren könnte, ist es auch nicht schlimm. Wenn du als Außenstehender respektive Führungskraft draufguckst und sagst. „Sage mal, wie kamst du auf die Einschätzung, das hättest du doch sehen können“, müsste man sich über diese Selbsteinschätzung unterhalten. 

Teilnehmer: Das ist spannend. Ich war bei der Steuerung immer der Meinung, dass es nicht hilft, wenn man es erst Ende des Quartals erkennen kann. Aber die Steuerung ist dazu da, um jeden Zyklus besser einschätzen zu können, wo man da landen kann. Vielen Dank. 

Marco: Gerne. Julia bitte. 

#00:41:08# Teilnehmer: Ich stelle mich kurz vor, weil ich in der Runde noch nicht war. Ich arbeite für ein Tech-Unternehmen. Wir wachsen gerade und nutzen dieses Zeitfenster, um OKRs einzuführen. Wir sind aber noch ganz am Anfang, dementsprechend sind meine Fragen möglicherweise ein bisschen eine Wiederholung für manche von euch. Ich hoffe, das ist okay. Bei uns sind momentan noch viele Knoten im Kopf. 

Es ist möglicherweise die falsche Reihenfolge, aber für uns momentan die brennendste Frage und zwar bezieht es sich auf das Vertriebsteam. Wie schaffen wir es, OKRs den gleichen Stellenwert zu geben wie das Daily Business eines Vertriebsteams, das an Provisionen gekoppelt ist? 

Marco: Gar nicht. Man muss sich die Frage stellen, wie das mit der Motivationslage genau ist. Es gibt intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren und der extrinsische ist der Motivationsfaktor, der bei einem Vertriebsteam doch eher zieht. Das Vertriebsteam ist in der Regel nicht für alle möglichen Dinge da, sondern die wollen Sachen vertreiben und idealerweise sind sie dafür incentiviert und kriegen Geld. 

Die Grundregel ist, dass OKRs nicht mit Geld incentiviert werden. Da gibt es ganz viele Gründe dafür. Es wäre nicht hilfreich, ein weiteres Zielsystem zu haben, das man Vertriebsziel nennt, wofür es Geld gibt und was neben den OKRs steht. Es würde sich nämlich immer für das System entschieden werden, wofür es Geld gibt, was wenig verwunderlich wäre. Und OKRs würden den Teil abbilden, der gerade noch so nebenbei möglich wäre, oder Spaß macht, oder wo mir jemand auf die Nerven geht, wenn ich es nicht mache, aber wirklich wollen tue ich es nicht. 

Wenn ich den Geldkoffer nicht ganz rausnehmen kann, müsste ich ihn stattdessen in das OKR-Spielfeld stellen. Idealerweise muss ich ihn rausnehmen und wenn ich das nicht sofort hinkriege, weil sich Leute noch dagegen wehren, muss ich es zumindest da reinstellen und jedem vergegenwärtigen, dass die Incentivierung nicht nur für die Vertriebsziele ist, sondern man nur erfolgreich sein wird, wenn alle Ziele verfolgt und umgesetzt werden Man muss deutlich machen, dass das als Gesamtpaket zu betrachten ist. Stand heute ist der Vertrag so gestrickt, dass man für ein Lead so viel erhält und für den zweiten Lead so viel, aber die Rechnung wird nicht langfristig aufgehen können. 

Idealerweise löst man das Vertriebsziel auf, legt ein Teamziel weiter hinten an, um nicht nur die Einzelleistung sondern die Teamleistung zu incentivieren. Es ist oft zu beobachten, dass Vertriebsmitarbeiter nur die incentivierten Ziele verfolgt. Ihm ist es egal, ob die Produkte geliefert beziehungsweise überhaupt entwickelt werden können, und ob eine Produktion überhaupt Sinn macht, weil er dafür nicht incentiviert wird. Der vertreibt, was er gerade vertreiben kann. 

Wenn du dieses Puzzle weiter verfolgst, geht das weiter hinten erstaunlich selten auf. Das passt nicht zueinander. Vorne verkauft einer, was er verkaufen kann, und dahinter haben wir eine riesige Matrix zwischen den Dingen, die auf Lager sind, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem optimalen Produkt. Das sind multidimensionale Entscheidungen, die sich darüber auswirken, was wir lieber verkauft hätten als das, was wir verkauft haben. Es ist hilfreicher, das Gesamtteam zu incentivieren, weil daraus ein Team-Approach entsteht. Der Vertriebsmitarbeiter und derjenige, der die Versprechungen erfüllen muss, müssen plötzlich Hand in Hand arbeiten und dafür sorgen, dass das Endprodukt beim Kunden mit den vorhandenen Ressourcen, Lagerbeständen und Deckungsbeiträgen überhaupt übereinstimmt. Plötzlich arbeiten alle an einem Strang und optimieren nicht ihr Individualinteresse. Das ist ein riesen Unterschied, wenn es um die Incentivierung geht. 

Ich kann dir also nur raten, nicht den Vertrieb sondern den Kundenerfolg zu incentivieren und zwar gemeinschaftlich als Gesamterlebnis und Gesamtergebnis. Damit machst du die Mitarbeiter zu Mitunternehmern, die für den Kundenerfolg einstehen und sich nicht mehr für den kurzfristigen Erfolg auf der Vertragsseite interessieren.

In vielen Vereinbarungen kannst du so etwas relativ schnell implementieren, weil diese meistens nicht genau definieren, worauf der variable Gehaltsanteil abzielt. Meistens steht nur drin, dass ein variabler Gehaltsanteil besteht und zwar auf Ziele, die dann zu definieren sind. In dieser Zielvereinbarung kannst du auch deutlich weiter hinter Ziele festlegen, sodass es nicht mehr nur um die Leads vorne geht. Und damit hast du plötzlich einen ganz anderen Teil. 

Du musst natürlich immer mit der Gegenwehr rechnen, dass das nicht beeinflusst werden kann und es daher abgelehnt wird. Wir versuchen ein Alignement of Interest im Gesamtunternehmen herzustellen und zwar Alignement zwischen Kunden und Unternehmen und nicht Individualinteressen zu beflügeln. Den Dialog muss man dann eingehen und deutlich machen, dass es als Unternehmen das einzig Sinnvolle ist, langfristig zu verstehen, was der Kunde eigentlich will und das auch zu produzieren. Wenn wir das sauber produziert haben, sind wir auf Dauer alle glücklicher und können es uns auch leisten und dann können wir auch mehr teilen. In der Regel kommt man so hin. 

Teilnehmer: Das heißt, wir müssen weiter vorne ansetzen und das Provisionsthema angehen. 

Marco: Genau. Du kannst damit rechnen, dass Leute andere Sachen bevorzugen werden. Du kannst natürlich mit ihnen reden und deutlich machen, dass es für das ganze Team mehr Sinn macht, die fünf vorgegebenen Themen zu verfolgen, auch wenn nur drei incentiviert sind. Das kann man argumentativ ein Stück weit spielen, aber es wird erst wirklich gut, wenn das Incentivierungsmodell zum Rest passt. 

Teilnehmer: Gut, dass wir gerade ein neues gemacht haben. 

Marco: Das heißt nicht, dass man es nicht noch mal überarbeiten muss. 

Teilnehmer: Das stimmt. 

Marco: Das kann man immer noch mal aufbohren. 

Teilnehmer: Es ist also ein berechtigter Knoten, weil es nicht sinnvoll ist. Es gibt letztendlich keinen Mittelweg. 

Marco: Nein. Je schneller man diese Incentivierung von Einzelleistungen rausnimmt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Gesamtunternehmen, das Team Richtung Kunden die richtigen Schritte macht. 

Teilnehmer: Danke. 

Marco: Du hattest noch eine Frage. 

#00:51:04# Teilnehmer: Ich hatte noch ein paar. Die Frage lässt sich vielleicht auch gut anschließen, ist aber womöglich eine klassische Standardfrage. Ich habe schon etwas dazu gelesen, aber würde gerne noch mal deine Meinung hören. Wie bekomme ich das Daily Business in die OKRs? Oder lass ich es aus? 

Marco: Was hast du bis jetzt darüber gelesen? 

Teilnehmer: Ich bringe gerne Sachen durcheinander und ich habe ganz schön viel gelesen. Ihr seid entweder knallhart und sagt, dass es zu trennen ist, oder ihr sagt, dass es auf gar keinen Fall zu trennen ist. 

Marco: Wir sind knallhart der Meinung, dass es auf gar keinen Fall zu trennen ist, weil du sonst ein ähnliches Phänomen hast. Du hast eine bestimmte Verantwortung, die du übernimmst und die prägt dein Tagesgeschäft. Gleichzeitig gebe ich dir drei Themen mit auf den Weg, die wir abstimmen, die am Ende des Quartals eingetreten sein sollten. Die Kombination aus beidem führt unter der Annahme, dass es zu wenige Ressourcen für beide Themen gibt, zu einem Spannungsfeld. 

Meistens ist es so, dass diese Verantwortung, die du im Rahmen deines Tagesgeschäft trägst, irgendetwas mit Umsatz, Geld, was auch immer zu tun hat. Da ist der argumentative Hebel meistens recht groß, warum das unbedingt erledigt werden muss. Die anderen Ziele sind meistens nur optional und nicht genau zu begründen, warum sie wichtig sind. In diesem Spannungsfeld der Überforderung oder der fehlenden Ressourcen für die vielen Ziele bleibt in der Regel das OKR-Business auf der Strecke, weil immer auf das Tagesgeschäft verwiesen wird. Ein Kunde hat angerufen, da war ein Prozess, der kaputt war, ich musste eine Produkt ausliefern, was auch immer. Es wäre A unfair, den Trade-off dir zu überlassen, und B ist er vorher schon priorisiert, weil ich bereits weiß, was passieren wird. 

Am Anfang unserer OKR-Implementierung haben wir das hundertfach getestet und es war immer zu beobachten, dass der messbare Teil in den OKRs in den Hintergrund gerückt ist und die Aussage immer war, dass die OKRs wegen dem Tagesgeschäft nicht erreicht werden konnten. 80 Prozent der Zeit wurde sich also nur auf das Tagesgeschäft konzentriert und solange nicht genau spezifiziert wird, wie viel Zeit für was investiert werden muss, wird das auch so weiterlaufen. Das ist optimal für all die, die sich nicht festlegen wollen. Dann wird man immer argumentieren können, dass die OKR-Ziele wegen dem Tagesgeschäft nicht erreicht werden konnten, weil dieses immer unvorhersehbar ist. Deswegen sind wir der Meinung, dass man das alles auf einem Zettel festhalten muss. 

Das heißt, in deiner Mission lieferst du folgende Ergebnisse plus diese zusätzlichen zwei, drei Punkte. Wir finden es langweilig, nur Tagesgeschäft zu machen. Das ist zu repetitiv und könnte genauso gut rationalisiert, digitalisiert und automatisiert werden. Das muss weg. Wenn du nicht selber darüber nachdenkst, wird es ein anderer tun und dann ist dein Tagesgeschäft irgendwann weg. 

Wir müssen selber erst einmal verstehen, wie wir automatisiert, digitalisiert und dadurch effizienter werden, weil Repetition nicht sonderlich spannend ist. Wir müssen herausfinden, wie wir den Prozess verbessern oder bestimmte Sachen auslagern können und müssen womöglich Dinge sogar wegrationalisieren. Wenn ich in diesem Prozess feststelle, dass der Outcome in keinem Verhältnis zu meinen Bemühungen steht, muss ich mein ganzes Vorgehen noch einmal hinterfragen. Womöglich müssen Produkte oder Projekte eingestellt und Services abgeschafft werden, da diese für die Zukunft möglichweise nicht mehr das richtige Invest sind.

Teilnehmer: Finde ich gut, denn dadurch vergegenwärtigt man sich noch einmal das Tagesgeschäft. So habe ich das noch gar nicht gesehen. Das ist gut. 

Marco: Sich selbst und allen anderen. Es ist immer eine Investitionsentscheidung. Eine Sache ist sicher, am Ende des Quartals ist das Quartal weg. Das heißt, du hast drei Monate Zeit investiert und diese Größe ist fix. Der Aufwand ist in dem Moment weg und du musst dich fragen, was der Return ist. Wenn ich dem gegenüber keinen Erwartungswert stelle, ist es eine schlechte Investment-Hypothese. Ich investiere drei Monate und weiß nicht, was ich zurück kriege. Natürlich ist es klar, dass man nicht hundertprozentig weiß, was man zurückbekommt, aber wenn ich nicht einmal irgendwelche Erwartungen habe, wäre das ein ganz schlechtes Investment. 

Am Ende des Tages muss man immer abwägen, ob man Zeit und Geld investiert und ob man etwas dafür zurückbekommt. Oder man investiert es in etwas anderes, denn die Alternative ist immer, einen neuen Weg zu suchen. In dem Fall würde man das Tagesgeschäft einfach sein lassen und sich etwas Sinnvolleres suchen.

Teilnehmer: Kann man OKRs in dem Fall auch als Prozessoptimierung verstehen? Mir geht es vor allem um Abteilungen, die sehr auf das Tagesgeschäft bezogen sind und wenig projektbezogen arbeiten. Wäre das nicht eher der Fokus? 

Marco: Es ist nicht projektbezogen sondern produktbezogen. Wie kriegst du dein Produkt kontinuierlich verbessert? Das Produkt könnte auch Customer Service sein. Wie kriege ich den Customer Service in einem bestimmten Bereich verbessert? Dieser kontinuierliche Verbesserungsgedanke wäre dort immer dabei. Wie kriege ich es hin, die Kundenanfragen besser zu beantworten? 

Es ist spannend zu verstehen, dass es nicht darum geht, mehr Textbausteine zu erarbeiten, um die Zeit zu reduzieren, die mein Call-Agent für Anfragen benötigt, sondern man muss sich vergegenwärtigen, dass der Kunde ein Problem hat, was weder er noch ich haben will. Wir beide wollen nämlich nicht, dass er hier anruft. Sobald man das erkannt hat, kann man versuchen, das Problem zu eliminieren. Die verbleibenden Zeit hat man für Kunden, die immer noch ein Problem haben, um eine deutlich bessere Lösung zu erarbeiten. Das ist ein komplett anderer Ansatz, weil Tagesgeschäft nicht mehr bedeutet, ans Telefon zu gehen, wenn es klingelt. Der richtige Ansatz wäre, herauszufinden, wie man aufkommende Probleme eliminiere, damit niemand mehr anrufen muss. Und für die, die noch anrufen müssen, muss ich mich fragen, wie ich die Zeit bestmöglich investiert kriege, dass meine Kunden ihr Problem so gelöst bekommen, dass sie schnell und glücklich wieder nach Hause gehen. Man sollte sich nie einfach mit dem normalen Tagesgeschäft abfindet und nichts mehr daran ändern. Ist das etwas klarer geworden? 

Teilnehmer: Es ist sehr viel klarer geworden. Danke. 

Marco: Sehr gut. Judith, du hattest noch eine Frage. 

#01:00:44# Teilnehmer: Bei mir geht es ebenfalls um das Tagesgeschäft. Kann man das Tagesgeschäft in die Dinge aufteilen, die man selbst in der Hand hat, und noch etwa 30 Prozent festlegt, die nicht im eigenen Circle of Influence liegen? Die Dinge, die fremd- oder ereignisgesteuert sind, kann man ja nicht in seine OKRs packen. Oder ist so eine Vorgehensweise in diesem Konzept nicht angedacht, dass man sich pro Quartal 30 Prozent der Zeit für unvorhersehbare Ereignisse freihält? 

Marco: Vom idealtypischen, systemischen Betrachten bis zur Realität gibt es immer einen kleinen Unterschied, wichtig ist nur, dass man konsequent versucht, die Realität dahingehend zu beeinflussen. Ich sage nicht, dass das immer aus dem Stand sofort möglich ist, aber es ist sinnvoll, es zumindest zu versuchen. Als Führungskraft gibt es immer Dinge, die du nicht beeinflussen kannst, nehmen wir beispielsweise den Markt oder Situationen wie Corona. Ich würde sogar behaupten, dass es mehr Dinge gibt, die du nicht beeinflussen kannst, als Dinge, die du beeinflussen kannst. 

Das ist der Kern dessen, was das Steuern und vor allen Dingen Steuern in Unsicherheit ausmacht. Meine Arbeit wäre nicht mehr sonderlich herausfordernd, wenn ich das alles beeinflussen könnte und wäre wahrscheinlich schon von anderen Leuten erledigt worden. Wie gehst du nun mit diesen Unsicherheiten um, um einen Weg durch dieses Labyrinth zu finden? Hättest du ein Beispiel von Dingen, die ihr momentan nicht im Griff habt? 

Teilnehmer: In der Unternehmenskommunikation ist das zum Beispiel, dass unvorhersehbare Nachrichten bei uns ankommen, die wir nicht in der Trendlage gesehen haben. Als guter Kommunikator kennt man grundsätzlich diese Themen und weiß auch, was der Wettbewerb oder die Politik als Themen haben, kann sich also bis zu einem gewissen Grad vorbereiten und Dinge vordenken, aber es kann immer etwas um die Ecke kommen, wo Dinge plötzlich hoheitlich von einem anderen Chef im Unternehmen entschieden wurden und umgesetzt werden müssen. 

Marco: Wo man nicht sagen kann, dass das kommt. 

Teilnehmer: Wie du schon gesagt hast, es kommt aus einem komplexen Bereich. Es kommt nicht aus einem komplizierten oder einfachen Bereich, sondern aus einem komplexen Bereich und war dadurch vorher nicht planbar. 

Marco: Ich würde versuchen, das in zwei Felder aufzuteilen. Das eine Feld ist, dass etwas Sinn macht und wirklich nicht vorhersehbar war. Dann muss ich mich mit den Personen zusammensetzen, die an dieser Problemlösung beteiligt sind, und muss deutlich machen, was wir uns vorher vorgenommen haben und was die Situation uns aber nun momentan abverlangt. 

Das bedeutet, dass ich innerhalb eines OKR-Quartals Dinge anpassen kann, wenn es keinen Sinn mehr macht, diese weiter zu verfolgen. Corona ist ein blödes Beispiel, ist aber trotzdem relativ präsent. Wir konnten vor zwei Monaten noch nicht absehen, dass sich die Dinge so entwickeln werden, müssen uns nun aber die Frage stellen, ob wir beispielsweise weiter auf Präsenzseminare setzen wollen. Wahrscheinlich wäre das in der aktuellen Lage weniger hilfreich. Man muss sich also Alternativen überlegen. In dem Fall wäre es valide, zu sagen, dass Dinge angepasst und geändert werden müssen. Das ist der eine Punkt. 

Der zweite Punkt ist, dass in deinem Kommunikationsumfeld immer wieder unvorhersehbare Sachen passieren. Die Frage ist, ob das die Ausnahme oder die Regel ist. Ist der zu planende Content der spannende Teil, oder geht es darum, wie du den Content wo hinkriegst? Wie kommst du an die Reichweite? Ist die von dir erzählte Geschichte relevant, oder geht es eher darum, wie und über welche Kanäle du an die Reichweite kommst und welche Parts der Geschichte du wie verpacken musst? Das sind möglicherweise die spannenderen Dinge, die du committen kannst, ohne die genaue Story zu erzählen. Die Süddeutsche Zeitung weiß auch nicht, was in drei Tagen auf der Titelseite erscheinen wird, aber sie wissen, dass es etwas geben wird und sie wissen, wie sie da drankommen und wie sie damit umgehen. Das sind wahrscheinlich planbare und vorhersehbare Dinge, weil die News keine Ausnahme sondern die Regel sind. Damit kannst du deutlich besser dealen, um das planbar zu machen. 

Der dritte Punkt ist, dass dir jemand Dinge vorgibt. Das könnte die Geschäftsführung sein und das, was die Geschäftsführung sagt, muss getan werden. Selbst wenn die Mitarbeiter keinen Background dazu haben, die Geschichte nicht verpackt werden kann, es keinen Journalisten gibt, den es interessiert, und es keinen Kanal gibt, auf dem das Ganze performen wird, aber es muss getan werden. Wenn du aber mit validen Argumenten kommst, warum dein Weg die bessere Option wäre, hast du plötzlich eine werthaltige Diskussion auf Augenhöhe. Ich würde mich wahrscheinlich dagegen zur Wehr setzen, wenn ich von außen einfach etwas in meine Abteilung geworfen bekomme, aber das muss jeder für sich entschieden, wie er das handhabt. Es macht auf jeden Fall keinen Sinn, wenn du das Ganze wieder von der Investitionsentscheidung her siehst und sagst, am Ende des Tages sind die drei Monate rum und das Geld ist weg. Sollen dann wirklich die Ziele verfolgt werden, die jemand wahllos vorgegeben hat und wo man als Abteilung aber weiß, dass nichts in Return kommen wird? Oder sollte man nicht bei der Idee bleiben, die strukturiert geplant wurde und wo sich alle darüber im Klaren sind, was getan werden muss, um einen Effekt zu erzielen? Was ist das bessere Investment? 

Damit kriegst du viele Sachen eliminiert, die nicht in deinem Einflussbereich liegen, weil du für dich die Confidence gewinnst, zu argumentieren, warum man das eine gegenüber dem anderen machen sollte. Dann hast du natürlich auch ein anderes Standing, weil du valide Argumente bringen kannst und es kommt automatisch ein anderer Diskurs zustande. In dem Fall besteht nicht nur ein Bauchgefühl, sondern du hast eine gute Faktenlage und kannst den Teil, den dir jemand über den Zaun geworfen hat und den du unter normalen Umständen ausbaden müsstest, beseitigen. Das ist eine andere Haltung, als wenn du sagst, dass du für den Bereich verantwortlich bist und du nur eine bestimmte Anzahl Leute in der Kommunikation hast und dadurch nur drei Geschichten erzählen kannst. 

Ich bin oft genug bei solchen Diskussionen dabei und ich weiß auch, dass man den Versprechen einer Geschäftsführung, die diese irgendwo gegeben hat, erwidern kann, dass die keinen Sinn machen. Ein aufgeschlossener Vorstand nimmt so etwas dankend an, weil er die Argumentation einsieht. Damit hast du den Dialog, den du brauchst und dann wird es spannend. Philip hatte noch eine Frage. 

#01:09:57# Teilnehmer: Wir versuchen uns seit ungefähr anderthalb Jahren im Bereich OKR zurechtzufinden, was immer besser klappt. Meine Frage bezieht sich auf den Zeitraum, in dem die Geschäftsführung als Erstes ihre Wünsche für das kommende Quartal äußert, und der Zielentwicklung durch die Teams. Die Teams haben ihre Ziele entwickelt, wir haben ein Alignement gefunden, das mit den Geschäftsführungszielen verbunden ist, und es kommt zum Kick-off. Ich habe das Gefühl, dass wir zu wenig Zeit und zu wenig Energie darauf verwenden, das Ganze zusammenzuführen. Wir rennen zwar alle in die gleiche Richtung, aber ich habe das Gefühl, dass wir nebeneinander herrennen und nicht gemeinsam als Gruppe auftreten. Verstehst du, worauf ich hinauswill? 

Marco: Ich glaube, ich verstehe dich. Wie viel Zeit verwendet ihr für das Alignement zwischen Unternehmenszielen und Teamzielen? Wer sitzt mit wem wie lange zusammen? 

Teilnehmer: Die Geschäftsführung tut ihre Ziele kund, anschließend haben wir eine Woche Zeit, in den Teams die Ziele zu entwickeln und haben für das Alignement fünf bis sechs Stunden in einem Workshop Zeit. 

Marco: Das ist meiner Meinung nach zu wenig. 

Teilnehmer: Verdammt. 

Marco: Wir brauchen in der Regel zwei volle Tage. Das klingt natürlich erst mal abschreckend, aber dafür kann ich mich als Geschäftsführung danach drei Monate zurücklehnen und weiß, dass die Dinge richtig eingestellt sind und in die richtige Richtung laufen. Dieser Prozess ist nicht ganz so trivial. Meistens haben die jeweiligen Abteilungen nicht alles zur Hand, was sie brauchen, um ihren Job zu machen, sondern das liegt verteilt auf den verschiedenen Abteilungen. Und weil das alles miteinander abgestimmt werden muss, braucht es in der Regel auch etwas länger. 

In der Reinform hättest du ein klar strukturiertes, crossfunktionales Team mit einer klar umrissenen Aufgabe, die einer Strategie verfolgen können, die auf eine Vision einzahlt, und die alles dafür zur Hand haben, um das bestmöglich erledigen zu können. In der Realität sieht man das sehr selten. Aber wenn das der Fall wäre, würde man auch mit einem halben Tag bis Tag gut hinkommen. Wenn die Schnittstellen da sind und nicht klar beschrieben sind und alles miteinander verwoben ist, wird es deutlich komplexer. Wir haben es noch nicht erlebt, das in einem halben Tag so abzustimmen, dass das Puzzle aufgeht. 

Wir glauben nicht, dass es der beste Prozess ist, wenn die Geschäftsführung ein Set vorgibt. Nicht, weil wir Basisdemokraten sind, sondern am Ende des Tages ist man Glücksspieler oder Investor und letztendlich geht es darum, wie man seine Wetten bestens platzieren kann. Wenn ich vorgebe, was rauskommen soll, und dann soll sich jemand anders einen Weg dafür überlegen, birgt das zwei Gefahren. Zum einen stellt niemand infrage, dass die von mir definierten Vorgaben richtig oder falsch sind. Denn in so einem Fall sind alle der Meinung, dass ich schon weiß, was ich tue. Außerdem kann man nicht zwingend davon ausgehen, dass die vorgegebenen Ziele als erstrebenswert angesehen werden, sondern die Aufgaben werden eher halbherzig ausgeführt. Will ich das als CEO? Ich persönlich würde das nicht wollen. Ich will mich die drei Monate zurücklehnen können, sodass ich mir überlegen muss, wie meine Mitarbeiter die Ziele möglichst eigenständig erarbeiten, und ich mache mir heimlich meine Gedanken dazu. Wenn wir das übereinanderlegen und zufällig das Gleiche rauskommt, wird es schon passen, denn ich habe einerseits ein hochmotiviertes Teams, das auf das gleiche Ziel wie ich gekommen ist, sodass ich niemanden meine Ideen verkaufen muss. Gleichzeitig weiß ich, dass die Wahrscheinlichkeit hoch sein muss, dass die Richtung die richtige ist, wenn beide Seiten unabhängig voneinander das gleiche Ziel definiert haben. 

Wenn man den Prozess so aufzieht, kann man sich anschließend ganz einfach angucken, was die Abweichungen zwischen Team und Geschäftsführung sind. Möglicherweise wurde die Strategie von der Geschäftsführung nicht gut genug erklärt. Dann muss man das noch einmal angehen, damit der Rahmen klarer wird. Damit wäre das erste Problem schon gleich gelöst. Andererseits könnte es aber sein, dass die Rahmenbedingungen bekannt waren und auch richtig interpretiert wurden und das Team aber etwas gefunden hat, was die Geschäftsführung nicht bedacht hat. Dann kann die Geschäftsführung das auf die Company-Ebene ziehen, weil es aus der operativen Richtung heraus eine bessere Idee sein könnte. Es ist schließlich völlig egal, wer was erfunden hat. 

Die dritte Möglichkeit wäre, dass die Geschäftsführung etwas definiert hat, was darunter keiner gesehen hat. Man müsste natürlich hinterfragen, warum das der Fall ist. Das wäre die Geisterbahnfahrerfrage: Bin ich verkehrt oder sind es die anderen? Ist das die beste Option, die wir Stand heute haben, oder gibt es andere, dringendere Themen, die uns weiter nach vorne bringen? 

Wenn ich diese Dinge mit dem Team diskutiere, habe ich einerseits mehr Alignement, weil ich näher an den Ideen der anderen bin. Das heißt, das Team ist viel interessierter daran, die Ziele zu verfolgen, weil es in hohen Graden ihre eigenen waren. Das Sicherheitslevel ist damit viel höher, weil die Dinge viel besser übereinander passen, da unabhängig denkende Menschen mit mehreren Denkwegen das gleiche Ergebnis definiert haben. Und es ist völlig unerheblich, ob ich es erfunden habe oder die anderen, sondern es geht darum, wie wir zu dem besten Ergebnis kommen, in das wir unsere Ressourcen für das nächste Quartal investieren wollen. Das ist sozusagen die Essenz daraus. 

Eine Führungskraft ist also gut beraten, nicht alles vorzuschreiben, sondern die Mitarbeiter Dinge entwickeln zu lassen und sich die Abweichungen dann genauer anzuschauen. Das ausreichend nachzuvollziehen, zu diskutieren und abzuwägen, ob A oder B das bessere Ziel für das Quartal ist, braucht Zeit. Das ist ein intensiver Diskurs. Es ist ein Denkprozess, da man die verschiedenen Positionen verstehen muss und erst dann einen optimalen Weg gemeinsam erarbeiten kann. Das bedeutet nicht, dass entweder A oder B richtig sein muss, sondern es gibt immer Argumente für beide Seiten und man muss sich nur darauf festlegen, wo eine höhere Wahrscheinlichkeit der Projektrealisierung liegt. Das alles ist umfassend zu beleuchten, um für ein paar hundert oder ein paar tausend Leute die Entscheidung zu treffen, auf was sich das kommende Quartal konzentriert wird. 

Wir wissen alle, dass es nicht einfach ist, gleichzeitig zu denken und zu reden. Genau das machen wir aber in Meetings und reden einfach nur ununterbrochen für fünf Stunden. Als CEO hat man damit kein Problem, weil man das geübt ist. CEOs können viel reden, was den Eindruck vermittelt, dass sie sich ihre Argumente gut überlegt haben. Es ist sich aber immer vor Augen zu führen, ob man in Ruhe über seine Ziele nachgedacht hat. Wenn die Meetings unter Zeitdruck stattfinden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die verschiedenen Argumente nicht ausreichend reflektiert wurden und dadurch kann man sich nie sicher sein, ob man sich auf die beste Vorgehensweise einigt. Ich würde in diesen Prozess daher mehr Zeit investieren. Wir investieren zwei Tage, also das C-Level und eine Ebene drunter, dass alle Argumente, Sichtweisen, Perspektiven, Abhängigkeiten ausgetauscht, diskutiert, abgewogen, abgestimmt sind und am Ende alle der Meinung sind, die bestmögliche Kombination aus den Zielen für das Quartal getroffen zu haben. Danach kann man sich darauf konzentrieren, das Ganze umzusetzen. 

#01:20:40# Teilnehmer: Das habe ich soweit verstanden, hätte aber noch eine Nachfrage. Die Sache, die du beschrieben hast, also das Ziellevel und das Ganze darunter wären bei uns Geschäftsführung und Teamleitung. Darunter gibt es keine Ebenen mehr. 

Marco: Das macht nichts. 

Teilnehmer: Wäre der erste Schritt, dass man gemeinsam die Unternehmensziele findet, oder könnte man das schon unter dem zweiten Schritt, also dem Alignement zusammenfassen? 

Marco: Jeder bringt aus seiner Brille seine Ziele mit. 

Teilnehmer: Passiert das schon im ersten Schritt? 

Marco: Das passiert im ersten Schritt. Und unser Prozess fährt die Themen dann so übereinander, dass die einzelnen Teamziele das Company-Ziel ergeben müssen. Ich als CEO bringe ein Set mit, was der Teamleiter im Vorhinein noch nicht kennt. Der CEO kennt die Ziele seiner Teamleiter, umgekehrt ist das aber nicht der Fall. Das hat den Vorteil, dass sich das Team selber seine Ziele definieren muss, und nicht aus den Zielen des CEOs etwas ableiten und Neues entwickeln kann. Erst danach können wir sehen, ob das Gesamtbild aufgeht. 

Das ist doch der spannende Part, dass unterschiedliche Ebenen aus unterschiedlichen Blickrichtungen über das gleiche Problem nachdenken. Anschließend können wir in den zwei Tagen das Puzzle übereinander legen, die Ziele des C-Level und der einzelnen Teams auseinandernehmen und wenn das aufgeht, muss man gar nicht mehr viel machen. Das ist Magic. Da weiß ich relativ sicher, dass das alle gut finden und dass das so eintreffen wird und es muss nicht mehr viel Zeit investiert werden. Wenn aber das zweite Ziel aus verschiedenen Teilzielen besteht, die nur ich festgelegt habe und wo aus dem Team nicht dazu gekommen ist, muss ich mich fragen, warum das der Fall ist. Entweder kennt niemand die Strategie, oder das Team findet diese nicht erstrebenswert. Und in so einem Fall würde B nicht passieren und das muss man hinterfragen. Da muss man als CEO dann einsteigen. 

Es kommt jeder mit einem fertigen Vorschlag für seinen Bereich und die Kaskade wird von unten nach oben aufgefüllt. Das heißt, als Teamleiter kann man nicht vom C-Level abschreiben, weil man deren Ziele nicht kennt. Dadurch wird das Game erst spannend. Es ist klar, dass das Puzzle auf dem Papier aufgehen wird, wenn ich meinen Teams vorher schon mitgeteilt habe, was rauskommen soll, aber in der Realität wird es nicht aufgehen. Das macht den Workshop natürlich angenehmer, weil die Teams die Ziele definiert haben, die der CEO von ihnen hören wollte, aber die Wahrscheinlichkeit, dass es in der Realität so eintritt, ist relativ gering. Du musst dich also entscheiden, ob du einen entspannten Workshop abhalten willst, oder lieber eine hohe Wahrscheinlichkeit möchtest, dass drei Monate später die definierten Ziele auch wirklich eingetroffen sind. 

Teilnehmer: Das verstehe ich. Wir haben es bisher genau andersherum gemacht. Die Geschäftsführung hat ihr Set vorgegeben, dann sind wir in die Teams gegangen, haben überlegt, was wir dazu beitragen können, um die Ziele so zu gestalten, dass man das Ziel der Geschäftsführung erreichen kann. Das haben wir in den Alignement-Workshop gebracht und haben geguckt, wie das alles irgendwie zusammenpasst, damit alle Ziele abgedeckt werden, und danach sind wir in die Quartale gestartet. 

Marco: Du merkst schon an der Formulierung, dass ihr euch einfach überlegt, wie die Ziele der Geschäftsführung eintreten können.

Teilnehmer: Ja. 

Marco: Das schwingt da schon so leicht mit. Das würde dann mit mehr oder weniger Widerstand passieren. Das ist aber das letzte, was ich haben will, weil ich als Geschäftsführer nicht der sein will, der sich das überlegen muss. Ich will auf eine Organisation gucken, die so eingestellt ist, dass die Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung sich decken. Ich will da gar nichts machen müssen. Ich bin nur der, der eingreift, wenn etwas schiefgeht. Mein Endziel ist autonomes Fahren. Wenn ich das Lenkrad in der Hand habe, ist in der Organisation etwas falsch eingestellt. Solange ich derjenige bin, der lenken muss, habe ich die Organisation nicht im Griff. 

Teilnehmer: Es ist die Frage, ob man das Lenkrad möglicherweise nicht loslassen möchte. Das ist wahrscheinlich der Knackpunkt an der Geschichte. 

Marco: Das ist so. Aber ich will mich ja die drei Monate zurücklehnen können. Wenn man autonomes Fahren will und weiß, dass man sicherer und schneller ankommt, dann ist das cool. Wenn man aber Autofahren liebt, ist das Modell möglicherweise nicht das richtige. Wenn du einen Tesla selbst fahren willst, kann das anstrengend werden, weil das Auto ständig Sachen macht, die du nicht willst. Dann darfst du dir keinen Tesla kaufen sondern einen Porsche mit Schalter, dann kannst du Auto fahren. Das wäre aber ein anderes Modell. Wenn du etwas installieren willst, was auf autonomes Fahren ausgelegt ist, musst du das seinen Job machen lassen. 

Teilnehmer: Das ist angekommen. Ich habe fleißig zugehört und werde mir das Video noch mal angucken und abschreiben. 

Marco: Wir machen den Job sogar für dich. Die Videos lassen wir transkribieren, sodass du das kopieren und weiterleiten kannst. 

Teilnehmer: Ich muss es nur ein wenig ausschmücken, damit man es mir auch abkauft. 

Marco: Du kannst auch einfach den Ausschnitt weiterleiten. Das funktioniert auch. 

Teilnehmer: Das hat tatsächlich schon mal mit einem deiner Videos funktioniert. 

Marco: Das freut mich. 

Teilnehmer: Vielen Dank. 

Marco: Wir arbeiten noch zwei weitere Fragen ab. Dann sind wir zeitlich gut durchgekommen. 

#01:26:42# Teilnehmer: Ich hatte noch eine Frage zum Tagesgeschäft, aber ich weiß gar nicht, ob die so sinnvoll ist. Wir beleuchten das Tagesgeschäft, indem wir uns diese drei Handlungsfelder vor Augen führen, also die Problemfelder im Tagesgeschäft, die strategischen Ableitungen daraus und die Change-Themen. Auf diese Weise wollen wir vom Team Ideen generieren. Dadurch erhalten wir Themencluster, die wir priorisieren und daraus Objectives aus dem Team heraus generieren, die wir dann nach oben weitergeben. 

Ich war immer der Meinung, dass wir das mit dem Tagesgeschäft so schon ganz gut regeln. Wir beleuchten es einmal mit der Fragestellung, was die Teams unbedingt ändern möchten, wenn es eine Sache gibt, von der sie im täglichen Doing so genervt sind, damit sie danach effektiver arbeiten können. Und diese Themen werden automatisch zu Change-Themen. Am Ende gucken wir uns diese ganzen Themen an, jeder geht noch mal in sich, und das wird von Iteration zu Iteration besser, um abzuschätzen, wie die individuellen Kapazitäten aussehen. Was habe ich die nächsten drei Monate vor der Brust? Ich arbeite im Printbereich, welche Kataloge kommen also auf den Markt, bei welchen muss ich zu den Agenturen Kontakt aufnehmen? Das sind tägliche Doings, die schon gut optimiert sind, die ich aber machen muss. Den Zeit-Invest dahinter kenne ich ungefähr, weil ich mich ganz gut einschätzen kann. Und wenn ich mir das vor Augen geführt habe, weiß ich, welche Kapazitäten ich persönlich noch habe, um am Themen im OKR-Set mitzuarbeiten.

Ich bin der Meinung, dass wir das Tagesgeschäft in der Optimierung mit abgedeckt haben, und gleichzeitig weiß ich aber auch, was das normale Doing ist, um diese Kapazitäten automatisch auszurechnen. 

Marco: Da steckt ein cooles Spannungsfeld drin. So ein Katalog wird irgendwann keinen Sinn mehr machen und irgendwann wirst du an den Punkt kommen, dass das Zerhacken von Bäumen und das Verschicken in Lkws zu Leuten, die es durchblättern und gleichzeitig zum Anheizen vom Kamin verwenden, aber sonst auch nicht viel mehr, möglicherweise nicht die beste Verwendung von Zeit und Geld ist. Wann ist dieser Zeitpunkt? Irgendwann wird der möglicherweise kommen und dann muss man abwägen, wann man dieses Vorgehen infrage stellen sollte. Das wirst du dann infrage stellen können, wenn der Erwartungswert kippt. 

Diese Cluster von operativem Doing und den Problemfeldern ist nur dazu da, dich intellektuell in diese Richtung zu schubsen, um dir zu vergegenwärtigen, dass du so einen Katalog erhalten wirst. Das heißt aber nicht, dass der auch weiterhin rauskommen sollen. Man soll ihn natürlich nicht vergessen, aber man muss danach bewusst entscheiden, ob das noch ein Ziel ist oder nicht. Das heißt, es provoziert dich, diese repetitiven Sachen nicht zu vergessen, sie aber in die Investitionsentscheidung aktiv zu überführen und möglicherweise festzustellen, dass der Erwartungswert von etwas anderem viel höher ist. 

Teilnehmer: Das ist schon mit einkalkuliert. Wir beleuchten das bereits. In meinem Bereich sind verschiedene Produktteams unterwegs und die Themen gehen wir sowieso an. Wir stellen uns Fragen wie: Wie sinnvoll ist es? Was löst das beim Kunden aus? Wie viele Kataloge muss er bekommen, damit er am Ende auch bestellt? Dauert es zu lange? Müssen wir die Anschlusskette ändern? Ich bin im Vertriebsbereich unterwegs und wir arbeiten alle mit OKR. Das beleuchten wir sowieso. Dadurch weiß ich am Anfang der drei Monate, welche Kataloge beim Kunden definitiv wertschöpfend sind und deswegen treiben wir sie weiter. Das weiß ich und das rechne ich damit ein. 

Marco: Dann definierst du für dich, welchen Output du in diesem Katalogbusiness generieren möchtest und wie viel Zeit du noch dazu für beispielsweise zwei Prozessverbesserungen hättest. Und die Zeit, die du noch hast, würdest du auffüllen mit Dingen, die die größtmöglichen Veränderungen erzielen. Das wäre also deine Herangehensweise. Passt das für dich? 

Teilnehmer: Ja. 

Marco: Julia, möchtest du die letzte Frage stellen? 

#01:31:56# Teilnehmer: Die Frage bezüglich der Tools? Ich bin heute schon relativ weit gekommen und bin schon ganz zufrieden mit den Antworten. Ich hatte die Frage nämlich parallel in die Runde gestellt. Wir sind momentan dabei, uns für ein passendes Tool zu entscheiden, um das Ganze zu dokumentieren, haben uns aber gegen die großen Tools wie Workpath oder [unverständlich 01:32:30] entschieden und hängen auf Google Docs fest. Ich wollte von dir gerne wissen, was ein alltagstaugliches Tool wäre. 

Marco: Unsere Erfahrung ist, dass man es mit Google Docs, Confluence oder Asana super abbilden kann. Im ersten Schritt versucht man, die Arbeit und die OKRs möglichst nahe zusammenzubringen, dann zu verstehen, was OKRs sind, die Qualität hochzuziehen und erst dann sucht man nach der richtigen digitalen Heimat für einen. Es gibt durchaus Argumente dafür, dass man es ohne eine digitale Heimat nicht sauber steuern kann. Wenn du mich fragst, ob ich ein Tool will, oder mit einem Zettel und einem Stift inhaltlich zu arbeiten, würde ich mich immer für Zettel, Stift und die richtigen Inhalte entscheiden. Wenn wir unterstellen, dass ihr die richtigen Inhalte schon über den Prozess herausbekommen habt, ist es natürlich handelbar, wenn du ein Tool hast. 

Es gibt viele Tools, die dir schöne Balken ausspucken und implizieren, dass du auf dem richtigen Weg bist, das heißt aber nicht unbedingt, dass das der Fall ist, weil der Inhalt verkehrt ist, oder weil Korrelationen hier stattfinden, die du nicht berechnen kannst. Dann wäre der Balken zwar in dem Tool grün, aber wäre in der Realität bedeutungslos. Wir raten dazu, es in Google Docs sauber inhaltlich zu erarbeiten und im zweiten Schritt kann man sich die richtige digitale Heimat suchen. Das ist natürlich abhängig davon, wie groß das Unternehmen ist und wie komplex die Teams sind, die du abbildest. Workpath ist ein gutes Tool, mit dem du viele Sachen abbilden kannst. Betterworks existiert als holistisches Tool in die Richtung. Perdoo ist ebenfalls ein klassisches OKR-Tool. 

Man muss einfach gucken, wie die persönlichen Präferenzen sind. Wir werden mit den Kollegen demnächst zu Betterworks vor Ort Content machen. Zu Workpath habe ich zum Beispiel ein Interview mit dem Workpath-CEO Johannes bei uns im Podcast gemacht. Da kann man mal reinhören. Da gibt es dann verschiedene Themen, um das zu beleuchten. 

Für uns ist immer das Wichtigste, erst mal die Qualität hochzuziehen, was die Inhalte angeht, und das Framework als solches, und dann das passende Tool zu finden. Für unsere Workshops nutzen wir beispielsweise Miro als Plattform, um diesen interaktiven Prozess abzubilden. Wir gehen auch dazu über, dass wir die physisch stattfindenden Workshops in Miro abbilden, auch wenn sich alle in einem Raum befinden, weil das viel besser ist. Diese Zettelwirtschaft, die ich die letzten hundert Jahre erleben musste, ist zwar haptisch, kann aber danach kein Mensch mehr lesen. Die Fotodokumentation kann man ebenfalls vergessen. Das ist nach zwei Tagen zu nichts mehr zu gebrauchen und das ist der Vorteil von so Tools wie Miro, weil du das nach zwei Wochen immer noch lesen kannst und weißt, wie es gemeint war und wo es herkam. Deswegen gehen wir dazu über, das alles so zu dokumentieren. Das ist am Ende des Tages aber auch immer persönliche Befindlichkeit. Ich hoffe, das beantwortet deine Frage. 

Teilnehmer: Die wurde beantwortet und bestätigt vor allen Dingen unsere momentane Entscheidung gegen ein Tool. Wir wollen erst mal Laufen lernen und danach steigen wir ein. 

Marco: Dann kann man sich sozusagen ein Fahrrad auswählen. 

Teilnehmer: Oder Fahrradfahren. Fangen wir mit dem Fahrrad an. 

Marco: Wir haben ein Google Template, was auch so ein kleines Skript dahinter hat, wo du genau diesen Matching-Prozess in dem Workshop simulieren kannst. Das heißt, du gibst deine Team-OKR-Sets rein und versuchst die in dem Workshop zu machten. Dieser Matching-Prozess wird von dem Skript simuliert, sodass man das nicht per Hand raussuchen und zuordnen muss, sondern muss das in diesem Google Template einfach einfügen und dann sieht man relativ gut die Punkte, die nicht untermauert sind. Dann habe ich sofort visuell einen Indikator, über welche Key Results man ausführlicher reden muss, wenn sie von keinem Thema auf Teamlevel unterstützt werden. Das empfinden wir als ganz hilfreiches, kleines Tool, wenn man in dieser Google-Welt zum Beispiel unterwegs ist. 

Teilnehmer: Okay. 

Marco: Gut, wir haben die Zeit definitiv ausgereizt und ich hoffe, dass es euch ein bisschen etwas gebracht hat und neue Perspektiven eröffnet. Ich freue mich auf die Teilnahme beim nächsten Mal. Wir teilen das natürlich immer im Newsletter, wenn ihr keine Anmeldung mehr verpassen wollt. Das Format wird wahrscheinlich so in vier Wochen online gehen, damit ihr die Links dazu teilen könnt und schauen, welche Kollegen davon möglicherweise profitieren könnten. 

Ich danke euch für eure Zeit und freue mich auf ein baldiges Wiedersehen.