AMA #53: NPO Special | OKRs in kleinen Teams | kulturelle Voraussetzungen für OKR Einführung | Tools
Luisa Lazarovici
In "Ask me anything about OKRs" Episode 53 widmen wir uns erstmals exklusiv Non-Profit Organisationen. Diese besondere Ausgabe bietet aber nicht nur NPOs wertvolle Einblicke, sondern für alle, die mit OKRs arbeiten oder deren Einführung planen. Wir besprechen, wie man Ressourcenkonflikte sichtbar macht und diese effektiv auflösen kann. Eng damit verbunden erörtern wir den entscheidenden Übergang von einer lokalen Optimierung in einzelnen Teams hin zu einer globalen Optimierung, die der gesamten Organisation zugutekommt. Wir gehen der praxisnahen Frage nach, wie man OKRs schrittweise einführen kann, ohne sofort die ganze Organisation einbeziehen zu müssen. Wo setze ich sinnvolle Grenzen und wie kann ich das Framework später systematisch weiter ausrollen? Außerdem diskutieren wir ausführlich die immer wiederkehrende Frage, ob das Tagesgeschäft in die OKR-Sets aufgenommen werden sollte, warum das unserer Meinung nach Sinn macht und wie dies erfolgreich umgesetzt werden kann.
Themenübersicht:
Können OKRs helfen, Ressourcenkonflikte zwischen Abteilungen aufzulösen?
Wie verhindert man, dass Key Results nur Maßnahmenlisten sind?
Wo stoßen OKRs an ihre Grenzen – besonders in freiwilligen, lose organisierten Netzwerken?
Welche Tools sind empfehlenswert, um OKRs im Team umzusetzen?
Gibt es einen automatisierten Weg, aus OKRs einen Wirkungsbericht zu erstellen?
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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN
Frage 1: Sind OKRs in kleinen Teams sinnvoll?
Können kleine Teams in großen hierarchischen Organisationen sinnvoll mit OKRs arbeiten – selbst wenn sie nicht völlig selbstbestimmt sind?
Antwort: Ja, solange das Team in der Umsetzung autonom ist und auf die übergeordneten Strategien abgestimmt agieren kann, sind OKRs sehr wirksam. Entscheidend ist, dass über das Was (Ziele, Wirkungen) Konsens besteht, während das Wie (konkrete Umsetzung) eigenverantwortlich gestaltet wird. Wichtig ist, dass operative Vorgaben vermieden werden und stattdessen strategische Leitplanken und gegenseitiges Alignment genutzt werden.
Frage 2: Ab wann lohnt sich OKR?
Muss die ganze Organisation mitziehen?
Antwort: Schon kleine Teams oder Einzelpersonen profitieren, weil sie ihre Zeit bewusster und zielgerichteter einsetzen. OKRs helfen, das lokale Optimum zu heben. Das globale Optimum (organisationsweite Wirksamkeit) wird jedoch nur erreicht, wenn möglichst viele Einheiten zusammenarbeiten und ihre Ressourcen transparent machen. Abhängigkeiten zwischen Teams sollten sichtbar und gemeinsam priorisiert werden.
Frage 3: Gehört das Tagesgeschäft in die OKRs?
Wie geht man mit “Grundrauschen” und wiederkehrenden Aufgaben um?
Antwort: Routinetätigkeiten („Grundrauschen“) sollten nicht ignoriert, sondern bewusst eingeplant werden, um ein realistisches Bild auf die Ressourcen zu erhalten. Es ist sinnvoll, zwischen rein repetitiven Aufgaben (z. B. Lohnabrechnung, Rewe-Bestellung) und komplexeren Routinen (z. B. wiederkehrende Kampagnen) zu unterscheiden. Erstere sollten wenn möglich automatisiert oder ausgelagert werden, letztere als operative Hypothesen in Form konkreter Outcomes formuliert werden.
Frage 4: Abhängigkeit von externen Akteuren oder Veränderungen
Was tun, wenn man auf externe Akteure angewiesen ist – etwa in politischen oder gesellschaftlichen Veränderungsprozessen?
Antwort: Auch wenn die Wirkung außerhalb des direkten Einflussbereichs liegt, kann und sollte man OKRs nutzen, um die Wahrscheinlichkeit dieser Wirkung systematisch zu steigern. Dabei geht es darum, den bestmöglichen Plan zu entwickeln und konsequent umzusetzen – selbst wenn das Resultat am Ende auch von externen Faktoren abhängt. Die Bewertung von Erfolg basiert dann auf der Qualität des Plans und der Umsetzung, nicht nur auf dem finalen Outcome.
Frage 5: Welche kulturellen Voraussetzungen braucht es für OKRs?
Antwort: OKRs erfordern eine Kultur, in der Verantwortung, Offenheit und Dialog gefördert werden. Mitarbeitende müssen verstehen, was von ihnen erwartet wird und warum. Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung zu teilen und Kontrolle abzugeben. Das kann zu Beginn kulturelle Reibung erzeugen, ist aber Teil eines transformierenden Prozesses. Ideal ist, wenn Organisationen sich nicht nur strukturell, sondern auch kulturell auf diese neue Art der Zusammenarbeit einlassen.
Frage 6: Können OKRs helfen, Ressourcenkonflikte zwischen Abteilungen aufzulösen?
Antwort: Ja – gerade das ist eine ihrer Stärken. Wenn klar wird, dass nicht alle Projekte gleichzeitig umgesetzt werden können, helfen OKRs dabei, gemeinsam zu priorisieren. Statt aneinander vorbeizuarbeiten, bringt die Methode Transparenz in die Planung und führt zu besseren, abgestimmten Entscheidungen über Ressourceneinsatz. Damit werden Reibungen reduziert und die Effizienz steigt.
Frage 7: Sollten wir OKRs mit einem Pilotteam einführen?
Antwort: Ein schrittweiser Einstieg ist empfehlenswert – idealerweise beginnend auf der obersten Führungsebene. Gerade dort gibt es oft den größten kulturellen Wandel, weil Steuerung und Verantwortung neu gedacht werden müssen. Wenn die ersten Führungsebenen im geschützten Raum Erfahrungen mit OKRs machen, kann der Rollout fundierter und glaubwürdiger in die Gesamtorganisation getragen werden.
Frage 8: Wie verhindert man, dass Key Results nur Maßnahmenlisten sind?
Antwort: Key Results sollten messbare Ergebnisse beschreiben, nicht Tätigkeiten oder Inputs. Die Frage lautet nicht „Was will ich tun?“, sondern „Was soll dabei herauskommen?“. Maßnahmen gehören ggf. in Projektpläne oder To-Do-Listen – nicht in OKRs. Der Unterschied liegt in der Denkweise: vom Input zu Output (Key Result) zum Outcome (Objective).
Frage 9: Wie geht man mit sehr technischen oder binären Aufgaben um, bei denen Fortschritt schwer messbar ist?
Antwort: Wenn ein Team z. B. eine Website-Funktion entwickelt, ist der Fortschritt bis zum Livegang schwer zu messen. Hier hilft es, mit Confidence Levels zu arbeiten: Wie sicher ist das Team, dass sie rechtzeitig liefern können?
Frage 10: Wo stoßen OKRs an ihre Grenzen – besonders in freiwilligen, lose organisierten Netzwerken?
Antwort: OKRs funktionieren gut, wenn es klare Verantwortlichkeiten und planbare Ressourcen gibt. In einem losen Verbund, wo Menschen freiwillig und themenbezogen mitarbeiten, ist das oft nicht gegeben – da fehlt die Verbindlichkeit, die OKRs brauchen. In solchen Kontexten ist agiles Projektmanagement meist sinnvoller: flexibel, leichtgewichtig und ohne feste Zielsysteme. Für ein kleines Kernteam mit fixen Ressourcen hingegen bieten OKRs echten Mehrwert – sie schaffen Fokus, Priorisierung und strategische Richtung. Wichtig ist, eine inspirierende Zielagenda zu formulieren, die auch für das Netzwerk spannend ist. So kann man Wirkung entfalten, ohne starre Strukturen aufzubauen.
Frage 11: Welche Tools sind empfehlenswert, um OKRs im Team umzusetzen?
Antwort: Für kleine Teams reichen einfache Tools wie Excel, Google Sheets oder Notion völlig aus. Wichtig ist, dass OKRs transparent dokumentiert sind und regelmäßig in Meetings reflektiert werden (z. B. wöchentlich oder alle zwei Wochen). Für größere Organisationen oder komplexere Umsetzungen kann sich dedizierte OKR-Software lohnen – viel wichtiger als das Tool sind allerdings die richtige Inhalte in den OKRs.
Frage 12: Gibt es einen automatisierten Weg, aus OKRs einen Wirkungsbericht zu erstellen?
Antwort: Wenn die Zielstruktur und die zugrunde liegenden Daten klar definiert sind, lässt sich ein Wirkungsbericht theoretisch automatisieren – z. B. mithilfe von AI. In der Praxis fehlt jedoch oft eine einheitliche Definition von Wirkung oder messbaren Outcomes. In solchen Fällen hilft OKR eher indirekt, weil es den Reflexionsprozess verbessert – aber nicht automatisch Berichte generiert.